企业危机管理咨询及处理流程模板

企业危机管理咨询步骤一、步骤图图一

二、资料搜集清单现场实际调查：企业历史发展情况，工厂基础布局，设备结构，工艺技术水平，生产能力，生产方法，产品性质和特点，市场销售路径和情况等。企业外部资料：国家对该类型企业方针、政策和计划指标；国家、省、市、地域相关统计资料；相关该企业产品市场和原材料市场情报；同行企业情报资料和国家对该类型企业法律等等。企业内部资料：产品目录说明书；组织机构及人员编制表；工厂部署和设备配置图；各项经济技术指标和实际完成情况（3到5年）；相关标准和规章制度；多种财务报表等。三、诊疗关键1．经营管理部门（1）企业领导班子企业领导班子由哪些人员组成。企业领导班子组员专业化、知识化、年青化水平怎样（包含经历、性格、管理能力、工作作风等）。领导班子组员对待经营管理态度怎样。领导班子平时有哪些例行会议，占整个工作比重为多少。领导班子组员和相关竞争对手及合作者关系怎样。近期内有没有领导组员调整。（2）基础方针经营活动是否根据年度或长久经营目标而进行。经营目标是否具体表现在销售、生产等经营方针上。企业经营方针是否为全体职员所充足了解；销售活动是否反应了销售方针；生产活动是否反应了生产方针；采购方针是否确实是依据生产计划和仓库管理要求而制订；财务方针是否以取得利润为前提；劳务方针是否切实反应了劳务管理上问题。（3）整体经营计划有没有制订长久经营计划，该计划是不是经营方针基础。有没有分别制订季度、六个月和十二个月短期计划。有没有制订利润计划。有没有制订资金计划。有没有制订设备计划。有没有制订生产计划。这些计划在理论上和实际情况有没有矛盾。有没有考虑以合适管理方法，来确保各计划实施和实现。（4）组织机构组织机构大小是否符合企业经营规模需要。人员配置是否符合其经营职能需要（量和质）。管理人员能力是否符合其工作需要。各部门工作范围、责任、权限是否有明确要求，有没有扯皮现象，其原因何在。经营思想是否在各组织机构中扎下根。（5）内部监督制度有没有建立内部监督制度。对各部门计划和实施结果是否进行定时检验、考评和评选活动。2．生产管理部门（1）生产计划生产计划是否是从长久计划到短期计划分阶段制订。有没有确定月度生产计划。有没有月末仓促地制订而在实际实施中，临时频繁地变更生产计划现象。制订生产计划时所需要基础资料是否齐全（尤其是作业时间，开动率、标准日程等等）。制订生产计划时，全部有哪些部门人员参与（生产会议，车间会议具体情况）。生产计划和销售（订货）计划是否协调一致，有没有因为销售计划不完善、不正确，而造成生产计划落空现象。生产计划和采购计划是否协调，是否和资金计划一并考虑。生产计划和外协计划是否协调。有没有本厂有自加工能力却委托外厂加工，或因为外协件交货不立即，而使整个进度推迟现象。生产计划有没有因为设计和采购、外协日程不妥当而全部落空现象。制订计划时有没有具体计算各车间、各道工序工时，工时不足时（人员、机器设备等），有没有妥善处理方法。新产品计划或扩充计划是否合适（机械设备和工装计划，工时计划和人员计划，降低工时方法、材料准备等）。作业计划表是否具体地作了指令（包含各车间、多种产品、各零件、各道工序等）。材料和外协件需求量和入库年月日是否有明确记载。（2）质量管理有没有检验标准，其标准是否实用。有没有要求对完成品、中间工序、零件、材料全部进行检验标准。包含对关键工序抽查或全数检验。外观检验是否受检验人员主观意志所影响。废次品率是否过高。检验结果统计和对废次品控制是否合适、有效。（3）原材料、采购管理采购组织机构和业务分担范围是否相适应。采购计划（原材料计划）和生产计划是否协调一致，交货期手续怎样。采购方法怎样（集中采购方法和分散采购方法结合利用）。原材料保管和整理情况怎样。能否有效地控制库存量（能否掌握住最大库存量和最小库存量——安全贮备）。有没有积压，能否立即进行处理。3．市场销售管理部门（1）市场销售计划市场销售计划是否成为长久经营计划一环。市场销售计划是否有客观依据。是否常常研究销售额增减原因。制订市场销售计划时，是否同其它相关部门进行充足协商和必需调整。是否常常对销售计划和实际销售情况进行比较。（2）市场调查、市场估计为了开展合理市场调查、市场估计活动，是否常常搜集和利用企业内、外部相关情报和资料。对过去实际销售情况是否进行了分析、总结。推销人员和外驻机构能否掌握住市场情报，并常常汇报。市场调查结果是否真正有利于企业销售活动。职员是否全部了解市场调查结果。（3）产品计划和价格政策现在所生产多种产品在近3年到5年之内，其销售额是否有所增加。多种产品在同行业中所占地位，从竞争角度上看，估计以后有没有潜在危机。现要在有没有研制新产品计划。该计划制订是否符合满足用户需要标准（质量、设计、产品名称、价格、花色、品种、商标、包装等等）。对研制中新产品有没有进行产品分析（成本、工时、质量）。本厂产品、商标信誉怎样。销售价格是否合理，能否维持企业继续发展。是否常常和同行企业同类产品价格进行比较、分析，从而决定本厂产品价格。（4）广告和推销是否有计划地开展了广告宣传活动。能否掌握广告效果。广告费支出和效果情况怎样。广告种类、形式是否合适。为了促进销售或有效地开展广告活动，是否搜集和应用了必需资料。（5）销售人员管理销售人员工作是否有组织、有计划地进行。对销售人员业务内容要求是否明确具体。对销售人员有没有考评或奖惩制度，是否有利于发挥她们主动性。（6）销售渠道现在销售渠道是否妥当，能否经过销售渠道，掌握住同行业相关动向。销售分配标准在制订时，是否分析了当初实际销售情况并估计了未来市场需求量。平时有否帮助并指导代销单位工作。对相关单位和用户是否进行考察和搜集必需资料。相关单位和用户是否有欠帐现象，对此采取什么方法。4．财务管理部门（1）组织机构、帐簿系统、事务处理会计组织机构和企业规模是否相适应。该机构组成是否符合会计标准。帐簿系统是否适应企业生产活动实际需要。做不做月度试算表，假如迟了，还有没有实用价值。（2）财务机构企业资金结构怎样（经营资金比率）。从流动资金角度上看，短期负债是否过多。从销售额关系上看，现在销售债权是不是多了。销售债权、库存品（原材料、在制品、成品）等对资金周转有何影响。（3）资金利用有没有要求销售债权程度和最好库存量，从而有效地利用资金。销售债权回收管理是否妥当。固定资产投资是否过大。经营资金内部使用效率怎样（固定资产周转率、材料周转率、在制品周转率、产品周转率等）。库存管理基础要素情况怎样。材料、在制品、产品各自周转率能否保持平衡。（4）利润和费用收益管理能不能满足资金利润率。销售利润率现在保持何种水平。销售利润率是否年年增加。营业费用率有没有增加趋势，管理费用和销售费用组成是否协调。预算和实况是否进行比较。有没有采取标准成本。是否进行成本核实。有没有采取按部门收支核实方法。（5）会计资料利用有没有利用固定费和变动费进行损益平衡点分析。搞不搞财务分析。四．问卷设计调查项目被调查人所占百分比你是否了解本厂今年经营目标了解不大了解不了解你是否了解本厂经营方针了解不大了解不了解你担负工作量怎样大合适小你工作职责明确吗明确不大明确不明确你工作职责和职权相当吗相当没有明确职权极不相当你业务专长发挥得怎样全部发挥只发挥一部分根本用不上你急需学习什么文化科学知识管理知识影响你工作劲头关键原因是什么分配工作不妥要求过高相处关系不好奖金少生活困难业务水平低领导关心不够最使你头痛和烦恼是什么问题会议太多工作担子重工作目标不明确分配奖金职责不清你认为本厂管理中最微弱步骤是什么生产过程组织管理组织设备维修物资供给资金利用成本核实市场经营劳感人事你认为提升本厂经营管理水平应从哪里入手严格管理制度培训干部推行现代化管理方法明确职责，责权对等推行现代化管理手段经营组织机构合理化你对改善现职员作有没有措施已经有方案正在考虑没信心也无措施五．病症及临床表现形式（一）企业危机定义危机是指能够潜在地给企业声誉或信用造成负面影响事件或活动。其能够分为两种情况：失去控制和立即失去控制。（二）危机分类企业危机大致能够分为以下多个：经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机。1、经营危机。对企业来讲，经营是企业内向性活动和外向性活动统一，以营利为目标、以智力、经验、财产手段进行行为。企业经营环境包含两个层次：微观经济环境和宏观经济环境。微观经济环境包含产品定价、产品受益、生产成本、企业雇员等原因。这些微观原因影响着单个企业在市场上经营活动。宏观环境不仅包含社会条件、社会总供求矛盾运动，还包含政府宏观财政、货币、产业、区域政策制订和实施，同时，中国、国际政治、法律、文化原因也是宏观环境关键组成部分。在现代社会，政治、经济、文化、社会环境全部发生了前所未有改变，企业经营时刻面临着危机。企业经营必需适应微观环境和宏观环境双重改变，才能在猛烈市场竞争中化解危机，立于不败之地。2、制度危机。企业制度是指企业产权组成、组织方法和管理方法体系和组合方法，使企业文化关键内容之一。企业制度是实现企业目标有力方法和手段。合理企业制度能够确保企业活动正常运转，协调领导、管理层和职员之间和本企业和其它企业之间关系，调动各方主动性和发明性，从而实现企业目标。相反，假如企业制度不合理，将会破化企业正常运转，甚至严重减弱企业市场竞争能力，造成企业经营失败。传统企业制度面临着越来越多挑战，企业面临危机加深。关键危机表现有：（1）传统企业制度产权结构和治理结构难于适应知识经济时代需求。（2）社会分工愈加细化，经济体系各部门、产业之间联络更为紧密，交易行为外部化愈加显著，使传统企业成本——收益关系碰到了挑战。成本和收益关系严重不对称和分裂使结构相对稳定、统一、制度化企业制度不能完全适应这一改变需求。（3）要素流动加紧，资源配置有效时间缩短，资本集聚、流动、转移愈加频繁，传统企业制度已不能适应这一改变需求。部分柔性企业组织、虚拟企业、利益联盟、灵巧企业组织形式出现不可避免地给传统制度化企业组织提出了挑战。（4）知识资本化、资本起源和所属多元化使企业活动跨越国家、民族界限，深入全球化、国际化。很多企业行为法律管辖和规范不再属于一国主权范围内事，这也给企业制度带来挑战。（5）资本权益在空间、时间上深入分离，企业内部交易费用上升。委托代理问题突出，代理成本有上涨之势。传统企业制度已经极难处理代理成本上升问题，所以，必需进行企业制度创新。3、管理危机。现代经济中企业管理活动，不再是单纯微观企业行为，还包含到社会伦理道德和生态环境保护问题。在人道主义、民本主义、自由主义思潮日益盛行社会经济体系中，企业管理面临着前所未有压力和危机。（1）企业管理“伦理危机”。企业伦理准则是指企业经济活动过程中，应遵照伦理标准、社会正义和行为规范总和，包含公平和效率、社会期望、平等竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者主权、企业行为方法等多方面价值规范。（2）企业管理绿色环境危机。人类面临生态危机，包含人口危机、资源危机、环境危机、资金技术危机。企业管理者必需面对如上危机所带来挑战，如人口压力增大、资源不足、环境受到破坏、资金不足、技术落后、物资短缺。生态危机越严重，管理危机越大。4、安全危机。企业安全关键包含到企业生产安全，经营安全、技术安全、资金安全、市场安全等多个方面。（1）企业市场安全危机，所谓市场安全是指企业能够在市场进行有效经营活动，企业所需要素和信息能便利地从市场取得，企业产品和服务能方便地在市场上售出，能够取得丰富市场利润。（2）企业技术安全危机，表现在以下方面：第一，技术市场垄断引发技术转让困难，使企业不能取得优异技术，限制了其在市场上竞争能力发挥。第二，企业用于技术开发费用，想对于企业长远发展而言，一直处于短缺不足地位，使企业面临技术“稀缺”难题，限制了企业发展，也是企业技术安全得不到保障。第三，技术资源贮备不足和技术装备率不高是制约企业发展又一技术安全隐患。（3）企业面对金融危机压力。金融已经成为现代经济运行关键，银行利率、股市、债券市场、外汇市场等金融活动波动全部会对企业经济活动产生影响，威胁企业安全运行。5、竞争危机。竞争危机关键表现在知识技术竞争、人才竞争、信息占用和处理能力竞争、企业估计和决议能力竞争和应付危机能力竞争。总而言之，企业面临危机能够简单表现以下图：（三）企业危机症状及经典临床表现形式症状引发危机经典临床表现1．职员有不满情绪工作地点发生暴力多年发生法国公共汽车司机罢工事件，航空企业罢工事件2．令人失望财务结果消极媒体报道：职员流失；士气问题银广夏事件美国安然企业3．用户埋怨产品回收；失去业务；产品可靠性诉讼清华紫光笔记本“换芯”事件4．年纪过大CEO或高级决议者忽然或严重伤害青岛啤酒集团总裁彭作义猝死事件5．忽略代理人、会计师或税务顾问提议罚款或处罚；消极媒体报道；丧失信用/信任6．不健全环境保护过程罚款或处罚；昂贵诉讼；丧失信用/信任桶装矿泉水信任危机关停小煤矿和小造纸厂7．研究和投资降低丢失市场份额；糟糕财务表现；声誉受损三菱帕杰罗事件，奔驰MB100设计缺点8．没有充足考虑职员工作计划严重质量问题；事故；失去业务新华航空企业飞行员疲惫驾驶9．没有连续计划工作业绩不佳，过多集中于组织内部和责任10．没有经营计划因为缺乏战略/战术和长久计划，使得工作业绩不佳11．没有危机管理计划危机管理不妥；消极媒体报道；声誉受损康泰克PPA事件以下用表格描述企业危机几点关键症状，假如任其情况发展，则会引发危机（四）经典临床表现形式康泰克PPA事件企业应对立即发生危机事件提前给予报警，使企业能有充足时间来确定应对方案，做到防患于未然。这要求企业必需建立长久危机预警机制，随时关注相关信息资料，并立即地进行汇总分析以预防危机发生可能性。在PPA事件上中美史克正是因为没有危机管理意识，结果造成禁令公布当日，库房里还有1亿粒康泰克存货，PPA风波实际上早已在美国闹得沸沸扬扬，而企业并没对此作出关注。不注意新产品研发和投资更新，被康泰克一时红火销售蒙蔽了眼睛，拱手让出了相关药品市场80％市场份额。清华紫光笔记本电脑“换芯”事件事件缘因为一位上海用户使用紫光笔记本频繁出现死机现象，以后发觉其使用是台式机CPU，和紫光数度交涉仍然得不到满意处理。极度失望之下，致函相关媒体，称清华紫光恶意欺诈消费者。此事经媒体炒作，对清华紫光声誉产生了极坏影响。清华紫光产品形象在用户心目中一落千丈，面临严重信誉危机。清华紫光在随即说明中向媒体解释，使用台式CPU是笔记本制造技术发展趋势。假如清华紫光及早取得消费者协会谅解，预先和INTEL企业协调，强调笔记本电脑使用台式CPU是技术发展未来方向，就不会在面对消费者指责时疲于应付，面对恶意欺骗指责时处于被动地位。青啤老总猝死案，青啤老总彭作义游泳时猝死，此时正当青岛啤酒处于高速扩张战略关键时期。青岛啤酒将何去何从，是否继续实施彭作义时代战略，外界产生了极大怀疑，内部也有一定分歧。青啤花了一定精力向外界传输青啤战略不变思想。中国国有企业领导人高龄化现象很普遍，注意避免企业在领导人转接过程中战略摇摆，避免战略危机，是迫在眉睫问题。六．经典案例麦肯锡方案：带来和留下从1998年年底到1999年底上六个月，实达在引进麦肯锡咨询过程中，因为最终实施结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万间接损失。时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注眼光时，“麦肯锡兵败实达”话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”是否疑问倍受中国企业家关注。而实达集团内部在反思造成亏损方方面面原因过程中，也对实施“麦肯锡方案”过程中得失也进行了部分回顾和分析。一、管理问题提出叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一个自救行为，也是实达真正认识本身管理微弱和驾驭多业务运作力不从心，我们期望能经过引进优异管理体制遏制亏损漫延，并以此建立新发展平台。1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更宽广平台，投资项目骤然增多，听说当初每一次董事会议上全部有多个投资议案需要审议。伴随投资战线拉长，各个子企业各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐弊端已经显露无遗。从企业内部来看，伴随产业重组顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件产品群，不停增多产品种类对管理要求也越来越高，原有管理方法缺点日益显现出来，如企业资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心管理体系直接减弱了实达产品对用户影响力，忽略市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各步骤）低效率和随意性等等，这些全部极大地阻碍了实达向更高层面发展。时任电脑科技企业常务副总经理，现为该企业副董事长陈文立先生曾经说过：经过快速发展，实达集团巨大成绩背后也沉积了不少问题，失败造成损失是巨大。1998年4月份，陈文立代表监事会参与质量万里行活动，关键任务是调查不良资产和维修服务方面存在问题，即使只去了三个地方，为时一周，但却发觉不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不停增加；服务体系中各产品企业条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题关键根源全部在于架构不合理、管理不善，集团内有一个重经营，轻管理倾向，很多精英全部把力量放在抓单子、占市场、做形象上，极少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这么规模，市场规模扩大带来管理难度在成倍增加，管理不善造成损失也在成倍增加！实达要快速发展为中国信息产业主流供给商，就必需突破管理上“瓶颈”。从当初外部环境看，中国IT业竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业主流领域表现得更为显著。竞争加剧造成IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间竞争更多地表现为管理水平竞争和建立在管理基础上包含品牌、质量、附加值、成本、关键技术能力、市场能力等方面全方位竞争。有些人说实达现在（指连续亏损以后）请麦肯锡时机就对了。此言差矣，稍有常识人全部知道，大病以后方延医并非智举，实达在体质尚强壮时候寻求良医正表现了实达人远见和胆略。1998年实达请麦肯锡诊疗咨询时候，企业仍处于一片叫好声中，但多种管理问题已经显露，而且是属于根据“实达思绪”已无力处理问题。客观地说，中国企业20年来探索出管理经验和实达创业时间对管理探索还不足以设计出能适应IT企业未来发展组织架构和运行程序，于是，吸收和借鉴国际优异管理经验，经过管理体制变革而形成竞争优势，就成为实达肯定选择。二、导入麦肯锡1998年5月份，叶总在北京和康柏谈合作事宜，康柏中国区总裁谢克人告诉叶总，1997年她们花费巨款请某国际咨询企业做了中国区诊疗。谢先生是实达老好友，说话直来直去，她认为实达市场策划不够，而且在国际合作上也需要提升层面。所以，提议实达和咨询企业联络进行一次企业诊疗。叶总回来和班子商议了这件事以后，决定请麦肯锡咨询企业对实达集团进行诊疗。1998年8月初开始，咨询项目小组用了三周时间评价集团现有市场营销和销售体系，得出以下结论：一、实达自成立以来，在业务上取得了飞速发展，并建立了在中国终端市场领先地位，又在较短时间内建立了一个含有相当规模PC业务。现有销售体系为实达今天成功作出了巨大贡献。二、伴随新产品线引入和逐步成长，现有销售体系在结构、程序和能力上缺点将变得越来越显著，并将直接影响实达充足挖掘销售潜力和效率能力，阻碍实达建立真正竞争优势，取得各产品线长久赢利和增加。三、在考虑调整销售组织结构同时，实达应更重视建立系统化营销和销售工作程序，建立一套有效业绩管理系统，并加强对销售人员培训。四、为建立起一个面向未来发展一流市场销售体系，实达应树立起坚定领导决心，克服阻力，并采取相关键、分步骤改革方法，逐步完成向一流营销和销售体系过渡。这次初步合作给实达留下了很深印象，从而为深入合作奠定了基础。当然，当初也有些人表示担心，认为麦肯锡太洋化了，即使把问题判定出来了，但怎样针对实达多产品销售现实状况进行市场营销和销售组织机构设计毕竟还没有提出来。时为总裁秘书陈承平作为项目小组“全陪”，跟踪了整个咨询过程，她说：麦肯锡咨询诊疗题目是《建立高绩效市场营销及销售组织体系》，项目开启时候，集团在决议上是很慎重。当初首先是看到集团在营销管理方面比较资源比较分散，用户资源无法共享，其次，企业规模大了以后也存在整合必需性。我们对于麦肯锡能够提供普遍性标准没有怀疑，但出于对企业特殊性考虑，我们必需慎重，要考虑到麦肯锡对中国情况及对中国企业实际运作情况了解程度，所以首先请麦肯锡企业做了一个相关企业关键竞争力优劣评定，评定结果令集团关键领导层十分满意，项目顺理成章地进入下一个阶段。

从1998年10月16日开始，实达集团开始导入新组织架构和管理体系。一场被媒体称为“千人换岗”大变革开始了。在拆散了原有各产品事业部基础上进行资源整合和管理重组，成立了以纵横交叉为特征矩阵型组织体系。这次管理重组和之前进行产权重组、产业重组一起，被称为实达“战略重组”。重组是从实达最强步骤--销售体系开始，尤其突出是把营销和销售分开。集团高级副总裁黄奕豪当初也说：这一次产业重组，我感慨最深有两点，一是从以产品为中心转变为以用户为中心。二是管理上，以权力为中心转变为以程序为中心。现在产业大整合形成了矩阵式管理，我们要站在用户立场上，考虑以什么样投入给用户，让用户能够得到最大实惠，而我们能够取得最大回报。这一切全部要在高度信息共享基础上得以展开。然而在实施过程中，麦肯锡没有提供明确帮助，集团在运作过程中很多步骤凭感觉和想象，业务步骤做下去后出现很多事情职责不清，业务步骤不明确，造成效益低、扯皮、推诿事情很多。因为相关管理制度没跟上，出现物流混乱、帐物不符、信息流不通畅等等弊病，业务量急剧萎缩，由此造成了调整最终失败。三、对困难估计和碰到困难组织架构调整全部是要付出代价，短期内甚至可能在经营上造成倒退，对这一点实际上集团在实施方案之前也有充足准备，但实施过程发生了由量变到质变结果，给合作双方全部留下了遗憾。

新组织体系共设计了七个程序，包含新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键用户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。从某种意义上说，麦肯锡给出了一个学术上理想模式。然而并不是说有了程序就万事大吉了，就如曾在麦肯锡企业纽约办事处工作过埃森·拉塞尔在其著述《麦肯锡方法》一书中提到，要“确保你处理措施适合你用户”，要了解这个组织优势、弱势和能力。麦肯锡也曾提醒实达，程序要成功运作必需含有多个关键原因：集团高层领导坚定决心，在“监督”确保下进行“放权”，总裁和高层领导抽查，以确保程序得到严格实施；集团逐步形成制度化、程序化管理文化，树立“人人尊重程序”观念；容忍过程中部分“失败”，不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验快速推广；在实践过程中修正程序，使其不停更新，促进市场和销售运作，“程序是动态而不是静态”。

麦肯锡当初提出能够分三个步骤走，渐进，从局部整合开始，先在子企业内部实施，成功后再向集团推广。不过实达选择了一步到位，直接在集团内部进行全局性大调整。麦肯锡也提到了一步到位难度，但没有说难在哪里。

时任市场营销事业部商用/家用产品营销部总经理邓宗煌说：整改难度在于不再以权力为中心，而要形成按程序、规则来相互配合工作方法和思维方法，频繁地进行跨部门、跨体系合作和协调，信息交流、沟通和立即反馈关键性愈加突出了，建立有效信息传输渠道成为迫切要求。对改变很快PC产品来说，跨部门进行协调，步骤增多了，尽管有产品经理做工作，还是可能存在反应速度减慢、效率降低问题。

企业也意识到，作为一个完整体系，新体系对实达是一个很大挑战。首先它是对实达过去成功作法改善，甚至是对成功否定，职员必需有足够心理承受力来正视改变。其次新体系是在西方产生，和中国大环境有较大差距，所以存在怎样中国化、实达化问题，有一个适应和熟悉过程。

在这一次重组中，面临比较突出问题有三个方面：一是除硬件产业产品企业调整幅度相对小部分外，其它机构均是过去相对独立部门人员组合，很多人员相互之间还不认识，使得相互之间了解和磨合成为关键课题。二是很多人员在这次重组中要调整工作岗位，从事自己还不熟悉工作，很多专业要重新开始学习，这对职员个人能力无疑是一个很大挑战。三是在机构之间，我们原来熟悉工作方法改变了，出现了一系列规范化新管理程序。新工作程序出现使部门之间、岗位之间工作关系也发生了很大改变。行政命令少了，协商沟通多了，基础决议多了，凡事请示得少了，拍脑袋决议少了，对数据分析、科学论断要求高了。原来由总经理决定事，现在通常要由部分职位不是很高人（比如产品经理、用户经理等）协调决定。这三个方面，尤其是最终一个方面，会带来很多不适应，甚至造成出现反弹现象，处理不好，就会出现效率不仅没有提升、反而下降情况。

可惜，一切全部不幸言中。在信息产业领域，技术更新、市场改变速度很快，这就要求企业必需有极高反应速度和运作效率。这次管理重组，客观上使得信息传输和内部协调步骤增多了，最少短期内组织整体效能受到影响，运作效率有所降低，而运作效率不高将组成对IT企业致命威胁。四、退回原因1998年年底开始进行重组，既要确保当年销售业绩不受影响，又要确保翌年1月1日能够全方面运作新体系，所以在计划安排、组织机构调整、人员培训上全部显得比较仓促。叶总以后在回想麦肯锡咨询时谈到：从导入时机看，1998年下六个月正是实达全方面扩张战略受挫折、处于全线担心时候，在这种情况下，引入全新管理体制，打乱了原有运作步骤，而新运作体系又不能很快发挥效能，从而造成了业务急剧萎缩，并派生出多种问题；集团在导入过程推进和控制上也出现了较大失误，对新体制建立难度估量不足，对两种体制引发冲撞、原有运作习惯改变缺乏必需应对，对于多种复杂人事纠纷和利益冲突束手无策，推进中出现多种问题和矛盾不能得到立即和有效化解；另外，对方案本身可行性和所需相关支持条件认识不足，如不一样业务在实达是否能融合，实达文化能否适应这一体制，信息系统能否立即建立起来，实达是否含有足够经营人才负担新体制所设定职能等等。

相关矩阵型组织优势和不足，陈文立先生在《矩阵式管理模式探讨》（见第4期《实达》杂志）一文中作了具体分析，同时她还认为：1999年实达集团变革失败根源在于对矩阵式架构复杂性认识不足，人力资源准备不充足，缺乏科学程序化管理步骤，慌忙上马。

我们知道，矩阵型组织以大量协调性事务为特征，权责轻易模糊，它更适合于大规模制造性企业，以较大经济规模和整合资源取得成本优势。时任市场营销事业部代理产品营销部总经理刘中东就认为：这么架构，对于市场改变快、要求反应速度快产品，还要克服因为传输步骤增加带来效率减退、信息变形。缺乏灵活性、缺乏应变能力肯定减弱竞争力。市场竞争是很残酷，不管什么样结构全部不能以牺牲效率为代价。

在内部资讯网专题论坛上，职员也发表了自己见解：麦肯锡管理思想和技术思绪并没有什么错，只是在推进实施时出了错误。而推行实施往往又是咨询成功要害之处。实达营销和销售队伍不能适应程序化管理，因为没有程序化基础，当初最有程序化管理经验数终端企业管理队伍，因为她们经过ISO9001程序化管理训练；培训工作没有跟上，程序化管理最关键工作就是进行程序和规范培训，培训是一个系统工程，实达进行麦肯锡方案实施同时，只是象征性作了部分培训，没有专业培训机构和专业人员负责，并没有一个培训主管统筹全局；营销信息系统和信息沟通平台没有跟上。由此带来了一系列问题，包含物流、财务管理混乱，各自为政，业务运作模式洗牌太早，承诺难以兑现，内部文化互不兼容，内耗太多等等，甚至造成了部分优异人才流失。

集团高级副总裁贾红兵在参与今年4月份中央台“对话”节目标时候说：实施过程出现了问题，1999年头5个月，任务才完成整年25％，于是大家全部急了。我们决定要撤之前，和咨询企业也有部分沟通，咨询企业说，你们能做到这么，我们认为还出乎意料，还做得不错。不过后面我们就发觉顶不住了，于是干脆就撤了，要确保当年整个经营指标完成。五、一批产品经理成长起来陈承平坚持认为，假如把麦肯锡咨询看着是一次高层次培训，从管理队伍思维模式改变，到一批年轻产品经理成长起来，我们投入咨询费应该是很值得。

起初，大家普遍认为产品经理是对产品线虚拟拥有者，实际上产品经理权限，是从对产品线最初需求提出到研发、生产、制造、协调、营运、市场营销、销售、售后服务，甚至回款，全线跟踪，在整个步骤中起桥梁作用。“产品经理”这一职位设置，打通了“研、产、销”各个步骤，使得企业能够以一定机制作确保来不停地以差异化产品占据更大市场份额。产品经理这个新职位设置使集团内有这么一批人，能以用户为导向，从长远发展高度计划每一个产品，并组织协调集团内相关资源，监控和管理产品整个过程，努力使产品对于用户、对于企业全部实现最大效益。产品经理是这次改革中出现新事物，是很关键岗位，也是实达集团组织机构和岗位设置向国际化大企业靠拢关键标志之一。

实施机构重组时，集团对全部硬件产品全部设置了产品经理小组。这些产品经理小组由产品经理和产品助理们组成，设置产品经理小组目标是为了填补部分产品经理在技术或市场、销售方面不足，是同时为以后产品线扩充培养人员。产品经理小组设置提升了产品经理工作专业水准，这对刚设置产品经理职位机构来说是很有必需。产品经理关键工作是驱动和协调，也就是说，她们处理问题方法更多是沟通和协商，不含有产品企业总经理行政命令指挥权。所以，她们提出意见基础上是综合各方面意见后、集体决定。这就对产品经理素质提出了很高要求，不仅要有很强沟通和协调能力，还要学会用数听说话。和此同时，产品经理又是用户和一线销售单位和生产研发单位之间桥梁，她们在充足听取用户和销售部门意见后和研发、生产部门进行沟通，和研发、生产部门一起制订产品计划和发展策略并到第一线叙述和推进。

刚开始一段时间，几位产品经理全部深切地感受到，做产品经理是很累人，产品经理权力实际上很小，很多时候，要经过各方面沟通能力、协调能力来把事情办好，企业对产品经理要求很高，也很重视，产品经理承受压力是其它人不一定能感受到。因为刚整合后各个口变动全部较大，也就是当初传媒所说“千人大换岗”，尤其是销售口，大家（包含产品经理）全部换到了新岗位上，对新角色定位还比较模糊，需要一个适应过程。一位产品经理说：刚开始，企业给每人发一本《产品经理手册》，看了没什么感觉，一季度基础上是在探索中过来，到了二季度思绪就比较清楚，就很有体会了，知道该怎么去做了。

当初担任打印机产品经理技术助理林秋祥说：在这个岗位上，不仅要用上已经有知识，还要不停地学，不停地吸收新东西，同时，还面临着思维方法改变，从面向物（做产品开发），转而面向人，面向步骤，面向动态市场改变，对信息输入、截取、分析全部和原来不一样。或许正是因为这么改变和压力，在集团内部催生了一批年轻有实践经验职业经理人。到了，林秋祥已成长为电脑设备企业打印机产品部总经理。六、