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中国管理咨询行业研究汇报

编者按：咨询业在国外已经有一百多年历史了，而在今天中国，咨询业才刚刚起步，整体业态似乎还不太明朗，宛如美人罩着盖头，留给大家很多向往，很多想象，当然也还有很多忧虑，在中国由计划经济到转轨经济再到市场经济，管理咨询在此大背景下风生水起，却也良莠不齐，鱼目混珠。

管理咨询百年回望

在古代东方，门客、谋士、军师、智囊这些颇有些许咨询顾问性质“称谓”不绝于耳。拿门客来说，在李□平教授所著《春秋战国门客文化和秦汉致用文艺观》中，“‘门客’人生目标是求富贵、取尊荣、建不朽之功业，她们路径是经过“依附”某个主子，手段是将本身‘工具化’，达成豢养和被豢养关系。”在先秦群雄争霸时代，有些门客不仅要求主子给较高物质待遇，甚至追求和主子建立精神上“知己”关系，得到“国士无双”尊重，这才肯为之效忠卖命。先秦门客流品芜杂，现有破落贵族子弟，也有不甘于贫贱底层游民。她们共同特点是在礼崩乐坏乱世中追求本身价值实现。她们有些人毫无标准，如苏秦、张仪、商鞅，哪一套能取得人主青睐便使出哪一套。

门客文化中主客关系说到底是主奴关系，这是由她们豢养和被豢养地位决定，这种依附性决定了门客工具性，所谓“知己”关系不过是一个假象。至于谋士、军师、智囊等“职”，我们自然能够门客文化中窥斑见豹。如现代策划人王欣先生所言：“谋臣们需在国家体制下博得个人功名利禄，并未和市场化接轨。这种智力服务，延伸到近代，产生了很多策划大师，不过，中国咨询业因为这种行业先天不足和文化土壤不健全，一直处于‘千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面’境地”。

而在西方，伴随管理理论研究和发展，咨询产生和发展一直是推进管理理论发展和创新动力。很多管理咨询先驱们在为企业提供咨询服务同时，也推进了管理学理论不停发展，如科学管理之父泰勒、甘特等。不管是帝国建立还是企业兴亡，其“主子”们全部自觉不自觉地利用外脑，但规范商业运作和随意任人启用毕竟不一样，和东方拥有咨询性质这些门客、谋士们不一样是，这些咨询师顾问们以企业实际需求为己任，和企业主之间关系是平等契约式“商业”关系。由此，造就了西方咨询业百年繁荣。

咨询至上：先驱时代管理咨询

最早管理咨询于1870年—19出现在美国，当初管理咨询关键目标是帮助制造业企业提升生产率和作业效率。这些管理咨询先驱们活跃在美国西北部钢铁企业等企业，当初大家并没有把它们称做咨询顾问，而是把她们称为“工业工程师”。因为这些研究人员很多全部是以企业内部工作人员身份出现，同时她们工作被很多人看做是时间和动作研究者。这些人当中最含有代表性当数泰勒了。

泰勒生于一个富有律师家庭。在这个家庭中，泰勒受到了不平常教育。在早期教育中，她大量学习了古典著作并学习了法语和英语，同时泰勒还对科学调查和试验怀有浓厚爱好，这为她以后科学试验和调查研究奠定了坚实基础。泰勒从22岁起在米德维尔工厂工作了，从一名一般技工逐步晋升为总技师。期间泰勒对工人操作方法和劳动花费时间做了大量研究工作，极大地提升了企业生产效率。以后，泰勒已经从单纯企业“管理者”变成了企业“参谋”，对提升工人工作效率，提升生产产量做了大量研究，她所提出简化复杂制造工作、监督模式清楚化和提升生产率见解在世界上产生了深远影响。所以，泰勒不仅奠定了在科学管理理论方面地位，同时也开创了咨询产业新纪元。

战后复兴：管理咨询发展分水岭

第一次世界大战以后，管理咨询企业已经在美国工业发展和重组过程中饰演了很关键角色。美国政府和大型企业已经开始聘用咨询企业为其开展咨询服务。如美国政府聘用博思管理咨询企业进行咨询、通用汽车企业聘用利特尔咨询企业帮助建立研发中心等。最为经典例子是福特改善了汽车装配方法，使效率和效益大大提升，使T型车价格从800多美元一下子就降到低于300美元。

这个时期管理咨询发展仍然是在受管理学研究发展方向影响。企业所关注问题已经不再仅仅局限于企业效率问题，而且还包含工人本身和整体需求。这个时候管理咨询发展深受工业心理学家影响，并深受如埃尔顿•梅奥、玛莉•帕克•弗里特等思想家影响，这些管理学家从愈加广泛组织角度来考察效率问题，其中人原因受到大家更多重视。其结果是人事管理成了管理咨询一个新兴领域。

第二次世界大战以后，世界经济得到了空前发展，传统经济结构也发生了重大改变，所以管理咨询也得到了充足发展。大家已经不仅仅局限于组织效率问题，更多地开始关注企业战略选择和发展，麦肯锡企业成了这些企业之中杰出代表。麦肯锡企业由詹姆斯•麦肯锡创建于1926年，到现在为止，麦肯锡企业已经成为全球最著名管理咨询企业之一，麦肯锡企业关键业务是企业战略，它是咨询行业人均咨询收入最高咨询企业，所以尽管麦肯锡企业只有四千多名职员，不过它咨询收入却和其它拥有上万名咨询顾问企业收入相当。麦肯锡企业以它“对管理问题冷静和分析模式：挑战多种既定假设，抛弃想入非非思维”富有盛名。不管是在美国大萧条时期研究企业怎样生存，还是研究现代企业运筹帷幄，掌握世界市场改变等方面，麦肯锡企业顾问总是最擅长把相关信息传输给急需这些信息人。

经济驱动：管理咨询发展和繁荣

到了20世纪60年代，美国经济得到了空前发展，到1970年美国工业生产率比1950年增加了94％，企业生产量加大、成本降低、利润增加。这个时期多种管理理论层出不穷，咨询活动也有了蓬勃发展，管理咨询已经渗透到企业各个方面。在市场方面，大家越来越重视对消费者需求研究，广告和市场营销关键性开始得到了大家重视。管理咨询企业帮助各大企业学习和使用全新市场营销技巧。其次，现代管理心理学和组织行为学全部行到了长足发展，尤其是以赫兹伯特、麦格雷尔、波特等对人个体行为研究，使管理咨询在这个时期深受行为科学影响。很多咨询企业提供诸如组织领导、激励和组织结构方面改善咨询服务。

20世纪60年代后期目标管理思想也对管理咨询产生了影响。目标管理认为企业卓越管理在于建立清楚企业目标体系，设置可测量目标，对实现既定结果路径形成共识。所以这个时期职员参一、降低成本、提升劳动生产率和改善财务业绩等概念几乎成了这个时代管理咨询专题。这时候会计师事务所针对这方面需求也开始进入了管理咨询领域，从财务分析角度来为企业提供生产经营方面提议。到20世纪70年代末，会计咨询企业已经在管理咨询市场占据了关键市场份额。

石油危机后，日本企业在降低企业生产制造成本，柔性制造方面领先于欧美企业，其应用成功理论如JIT生产和全方面质量管理，成为欧美企业效法学习法宝，这一系列管理思想也对管理咨询产生了重大影响。这个时期管理咨询关键内容是帮助企业建立全方面质量管理体系和降低生产库存，提升企业生产效率。管理信息系统也开始在企业中被广泛应用，部分管理咨询企业开始介入了一个全新领域，即信息化咨询服务。

20世纪90年代后，企业面正确市场愈加复杂，市场竞争愈加猛烈，市场已经从卖方市场进入了买方市场，用户需求日益多样化、个性化，尤其是互联网兴起和广泛应作使传统经济形势发生了极大改变，企业竞争定位、经营手法变不停改变，这些改变也推进全球管理咨询业发展多种原因发生新改变。由此，咨询企业首先不停进行纵联合并，进行组织结构调整以适应不停改变市场形势。以麦肯锡为例，麦肯锡组织结构前后经历了3次大转变。第一次是在1927年以后，区域分企业自此一直是关键成份。经过这么结构，麦肯锡能够了解当地商业环境，和企业首席实施官和高层管理团体建立紧密联络。第二次是在20世纪80年代初，麦肯锡团结大约18个行业增加了行业咨询业务，并组建了新相关部门。而第三次是在20世纪90年代中期，麦肯锡企业在职能咨询业务方面大大加强了咨询力量，增添了7个新职能部门。所以，麦肯锡每一位合作人必需含有区域、行业、职能三方面专业知识。另外，很多咨询企业还利用咨询手段，进行企业之间并购，或经过上市来募集资金。

变和不变：现代咨询业务热点透视

进入二十一世纪以来，整个社会经济生活已经发生了巨大改变。这些改变首先深刻改变了企业经营方法，另一个方面也在悄悄地改变着企业很多管理理念。

经济全球化趋势越来越显著，企业不得不在组织结构、业务步骤、管理手段、人力资源等方面面临冲击和挑战；进入知识经济以来，企业间竞争转化为基于企业关键能力竞争，而知识和人才正成为企业构筑这种关键竞争力焦点；现代企业更多地关注企业全球化策略、信息化应用，关注获取更多专业知识，更为关注企业经营业绩。企业对管理咨询服务也不停提出新需求，用户要求得到更高价值、愈加快速及关键性处理方案，咨询业也开始同信息技术和网络技术结合，以帮助企业提升效率、整合业务资源，适应新环境和新经济时代对企业要求。

中国管理咨询业市场透视

谁持彩练当空舞——起落之回望

在汉字里面，“咨询”这个词意义远远比英文词意“Consulting”范围要广，谈起咨询，大家常常想起在我们身边“牙齿保健咨询”、“法律咨询”“就业服务咨询”等等。在中国，咨询企业包含以智力为基础、以盈利为目标中介性策划企业。所以，从广告设计、教学培训到婚姻介绍全部能够算做广义上咨询。这些企业关键是面向市场，包含营销策划、公关策划、企业诊疗、管理咨询、人力培训、购并中介、融资顾问、财务管理、战略设计、项目可行性论证、项目评定等基础业务。假如将类似中介业务扩展，还能够包含专业性资产评定、土地估价、房地产中介、财务代理等业务。

尽管咨询业在中国已经存在了20多年，不过在20世纪90年代以前，咨询更多地被大家了解为为企业提供“策划”、“点子”之类主意，企业极难接收花费巨额咨询费用寻求管理上面改善。这也和东、西方人寻求提议方法不一样相关。尽管西方人每当有重大事情进行决议时，也会向她人寻求帮助，不过西方人不一样于东方人，东方人首先想到是自己亲朋好友，而西方人是去寻求和自己没有直接利益关系，只有“共同契约”关系人帮助，如律师、顾问等。真正意义上管理咨询在中国发展只有左右时间。尤其是1992年以后，跨国企业纷纷进入中国，把管理咨询这一新鲜事物也带入了中国。中国企业看到跨国企业不停需求咨询企业帮助后，才逐步认识到管理咨询对企业作用，并逐步接收了这个新鲜事物。

综观中国咨询业近20年发展历程，关键能够划分为以下三个阶段：

初日照高林：计划经济体制下咨询业

中国咨询业发展首先起源于政府创办咨询企业，关键集中在投资、科技和财务咨询领域。

在20世纪80年代中期，为了有效地调整国家产业结构，处理瓶颈产业和建立合格价格体系，原国家计划委会系统在全国创建了“投资咨询”和建设“工程咨询”企业，以期实现国家投资决议科学化和工程建设合理化；为了推进科技结果转化，原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；为推进企业财务会计咨询社会化，和会计、审计、评定工作社会中介化，国家财政系统在各地创建了“财务会计咨询”企业和“会计师事务所”。其中比较经典咨询企业是中国企业联合会。从1980年开始，由中国企业管理协会牵头，经过学习和引进国外管理咨询理论和方法，结合中国国情及企业实际情况，开展企业管理咨询。

一地鸡毛：转轨时期咨询业

在20世纪80年代末，市场出现了部分信息咨询企业，尽管这些企业运作是非规范和非市场化，但其出现让大家领悟到了信息价值。进入20世纪90年代，中国经济开始向市场化方向发展，一批外资和中国私营“信息咨询”企业和“市场调查”企业开始在市场经济进程中涌现，并为企业提供规范化服务。因为当初中国刚刚开始实施市场经济，相当多企业对市场了解有限，这些信息企业出现满足了企业当初渴望了解市场、了解竞争对手愿望。当初很多信息企业采取最原始手段一家家地去搜集信息，再把这些信息加以编辑，以一样方法无偿地送出去，而她们取得收益关键是来自广告，这其中最为经典就是“慧聪商情”。

在这个阶段，也出现了很有中国特色“点子企业”、“策划企业”。因为中国企业面对刚刚开放市场显得手足无措，总是试图寻求占领市场“灵丹妙药”，“点子企业”等在这个阶段也就应运而生了。尤其是1992年，北京何阳一个“点子”卖了40万元，被媒体炒得沸沸扬扬，加之紧随其后“点子企业”和几本宣传“点子”畅销书，让“点子企业”着实红火了一把。不过“点子”只重视短期效应炒作，不能从根本上改变企业管理，所以这类企业出现往往是昙花一现。

风正一帆悬：市场经济下管理咨询

20世纪90年代早期，中国信息咨询业开始进入起步发展阶段，部分信息咨询企业已经脱颖

而出，在市场调研、数据采集方面确立起自己优势。不过中国管理咨询业仍处于初级发展阶段。

时至20世纪90年代中期，伴随中国明确提出实施市场经济，企业越来越感到市场压力。面对残酷市场竞争，企业不得不寻求外部帮助，尤其是在市场营销方面和企业管理方面。最优异入这个领域是由来自各个高等院校老师组成管理咨询队伍。不过，中国市场巨大发展潜力也吸引着越来越多国际管理咨询企业登陆抢滩。从90年代早期开始，国外管理咨询企业开始进入中国咨询市场。

伴随近几年，国外管理咨询企业在中国市场攻城掠地，中国企业也已经开始接收了“付费为企业进行管理咨询”做法，中国管理咨询市场正在逐步走向规范和成熟。尽管这些国际著名咨询企业刚刚进入中国时，常常会犯部分生搬硬套不适合中国国情西方经典和经验错误，不过不可否认，这些著名咨询企业优异理性知识、丰富经验、数据库、案例库、知识库、严格执业操守规范和项目管理程序等全部给中国咨询企业带来了耳目一新感觉，这些全部是中国咨询企业所无法比拟。有一段时间，中国媒体和咨询界尤其热衷于宣传“麦肯锡兵败实达”事例，但另一个方面，经过这次事件使众多国人和企业认识了管理咨询。

所以，在某种程度上能够说这些国外咨询企业推进了整个中国咨询业和咨询市场发展，国人在认识麦肯锡、安达信等企业时候，逐步也接收了管理咨询，以后管理咨询业离别“点子”时代，进入专业化发展阶段。正是因为这些国外咨询企业市场开拓使中国企业意识到管理咨询作用和价值。从而带动了一大批中国咨询企业成长。到九十年代末，一部分中国管理咨询企业如“汉普咨询”、“新华信”、“远卓战略”、“北大纵横”、“合君咨询”、“派力营销”、“博通经纬”、“佐佑顾问”等，开始在市场猛烈竞争中脱颖而出。

乱花渐欲迷人眼——现实状况之目睹

能够了解，优异、落后，片面、局部，专业、非专业混沌交织在一起，演绎是诚信缺失、咨询失位市场“怪”现实状况。繁荣背后，难免有一哄而上泥沙俱下。

怪现实状况之一：灵丹妙药型

在信息咨询业进入发展阶段之时，管理咨询业也开始起步。最初是所谓“点子企业”，接着是形形色色“策划企业”，关键是由部分新闻工作者、广告人创办。不管你是什么行业、什么块面，统统拿来让我给你“策划”或“顾问”一把。很多企业笃信“一策就灵”，迷信“一条点子能够救活一个企业”，幻想“一夜暴富”，热衷于寻求“策划大师”和“经典策划”，为此不惜“三顾茅庐”，一掷千金。

做秀不仅于此。刚刚出道几年“后生”，转眼间成了管理教授；没在企业有过一天市场经历“文案”，也可堂而皇之地披上营销教授外衣，而且还是“实战牌”；自己发表文章炒作自己，自己出书、自写书评狂捧自己，多种名义教授、客座教授蜕变成抬高身价“商标”而肆意炒作，策划大师、品牌大师、营销大师、管理大师等神乎其神头衔满天飞，真伪难辨。

咨询是一个严谨行业，却出了一批“大仙”和“大神”。

怪现实状况之二：杂牌行医型

管理咨询初级阶段是老师带学生阶段，关键是学院教授学者带着硕士或MBA做一个项目，实际上教授教授学者关键是挂一个名，实际工作是部分没有毕业硕士在做。这种情况下质量难以确保。今天仍然有不少个人品牌咨询顾问以这种方法工作。“学生级老师”，俨然成为一个“流行”。

怪现实状况之三：闭门造车型

本土管理咨询到了中级阶段，咨询企业最终勇于进场了，不过因为自己没有底，不敢和用户做过深接触，往往是和用户了解了部分基础信息，就回家躲到办公室里、图书馆里，搬出大量书籍来动手练习。这个阶段号称“进场工作”，不过并非真正互动式工作，“抄书和生搬”、“现炒和现卖”在“学习力”光环下成为“共同秘密”。

怪现实状况之四：百病包治型

现在，大多数咨询企业仍然是小生产方法，三五人合作，再请部分兼职教授当讲师，规模大通常也只有20来人。但管理咨询业特点在于必需提供全方位服务，因为用户不可能市场营销找个“医生”，人力资源又是另一家，业务步骤再找一个，组织再造、电子商务又另有其人。咨询企业在成立早期，决议人往往期望自己机构能够成为全能型管理咨询企业，所以在开发业务时，往往全方面出击，营销管理、生产管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等等……包罗万象，最终造成定位不清，样样通一点，样样全部不能服务到位，收效甚微。最终造成众多小规模咨询企业在为用户服务时心有余而力不足，只能在低层次圈子里打转。

怪现实状况之五：虎头蛇尾型

普遍弥漫在行业中是浮躁和虚夸风气，片面夸大以往经营业绩，采取非理性竞争手段获取用户等等，发几篇东拼西凑文章就称之为教授，刚刚知道了部分皮毛就自诩为资深。在轰轰烈烈进场仪式以后，访谈、问卷调查、实地考察、新闻公布会、头脑风暴……工具和形式一样不少，只是，缺乏关键作业能力而经不起用户检验咨询，到头来取得也只不过是首付款和“一锤子买卖”罢了。咨询作业水平“起伏不定”，成了一把“双刃剑”，于企业，于本身。热闹背后，是用户和咨询企业“几家欢乐几家愁”。

怪现实状况之六：劳民伤财型

中国众多ERP项目标失败应该是情理之中事情。叫一批计算机教授和大学教授去设计企业信息管理步骤再造，不出问题才怪！ERP不仅仅是企业单纯信息化步骤改造，实质上迁延更多是和企业结合、和市场结合管理问题，不能和市场结合管理设计本身就含有天然缺点。在企业上下怀抱极大期望，面对咨询顾问小组访谈、调研、研讨会、动员、培训、步骤重组等一系列“兴师动众”“折腾”，继而在一堆言之凿凿图表、数据、分析图说明及五光十色多媒体文件展示后，企业上下于“似懂非懂”间欢送走了咨询小组，留给企业，“星星还是那片星星，月亮还是那个月亮”。

……

仁者见仁，智者见智。管理咨询不仅是艺术，更是科学，它是管理科学、统计学、社会学、心理学等很多科学完美结合。在这个领域里，我们当然呼叫天才设想和发明力，不过更需要是严谨作风和朴实精神。

管理咨询死结：双重杀伤力！

什么是管理咨询死结？简单说，就是管理咨询企业和其用户（企业）之间存在很多矛盾问题。

企业之痛

“她们只是拿很多所谓国际优异企业管理通式套用来糊弄事，不考虑个体本身操作性和适应力。”这是一个企业高管对合作咨询企业不满。

1.白交药费“全当花钱买个教训，我算知道咨询企业是怎么回事了。”刘先生是家中型家俱制造企业责任人，她担心自己在管理结构和人才选拔等方面太“土”，没有国际优异经验学习和实施力。引进外脑是她扩大生产线后进行对应人力结构调整时想到，可是花了几十万后，感到咨询企业对行业了解还远不如自己“教授”，选到人也不那么适用，“发觉我们还就得‘土’着来，你那些高招我们用不着。”3个月以后，刘先生对前往返访咨询人员下了委婉逐客令。

当然，这种分手还算是相对比较平静，除了造成资金、人力、资源浪费等，对企业内部结构或品牌形象并没造成伤害，所以还算是最轻一个。

2.贻误救治时间企业有了问题求援于咨询企业，首先企业要有能力先行自查，找出基础症结所在，这么能够为咨询企业确定施救方案节省时间；其次有时用户提出咨询需求并不是真正需求，作为咨询专业人士应含有发觉用户深层次、潜在需求能力，且要有纠正用户错误想法勇气和魄力。有时企业家也会受到压力和欲望牵引，对于真正问题并不清楚。还有就是企业内部对于存在真正问题见解不一致，往往也会贻误处理问题时机。假如不能够适时快速地反应问题并给对应合理处理提议，甚至采取错误处理方案，产生结果可能就是贻误最好救治时间，并使小问题逐步变成大问题。

3.排异反应把行业最优异管理经验和理论，利用于部分企业时，假如不考虑到适应度和实施度问题，就会产生排异反应，也就是很多国外咨询企业进驻中国后“水土不服”。跨国企业是大象，中国企业是兔子，著名营销教授路长全认为，不能把驾驭大象方法用来赶兔子。对于借鉴成功案例或方法创新，一定要注意适应用户企业个体情况，要“辨症施治，对症下药”。排异反应结果通常是两种，按咨询方案实施相关部门运作不力甚至瘫痪，想稳定军心管理者多选择回到老路；或假如是咨询企业选拔新官新人遭非议，干脆弃车保帅，把不适应部分人或部门切除，临时实施断层空置。这么，一时安稳是维持住了，可是实际企业结构根基已经动摇。

4.急性病转慢性病一家房地产开发企业发觉自己开展业务最棘手问题，就是销售人员专业素质不高。曾有一个年轻海归咨询师为其拟订了完整人员培训计划，并聘用了比较著名业内教授领导课程，短期内员工学习情绪高涨。可是培训结果却是跳槽率、流失率更高了。因为没有一个合理、含有激励机制和约束机制薪资结构，人员来来走走流动性很大。咨询师没有找到员工素质不高最大原因就是薪资不含有竞争力、吸引力，所以招来永远是新人，永远需要再培训。慢性病长久折磨愈加使企业头疼。表面问题治愈以后深入思索是尤为关键，企业管理咨询已经绝对不限于“头疼医头，脚疼医脚”上，而是要总观整体诊疗体系中全部问题，不要把急性病转化成更难医治慢性病。

5.病灶转移每当企业观察到新商机，需要战略转型或业务门类更新时，也往往求援于咨询企业，期望能取得新市场开拓和铺垫最好方法。咨询企业必需考察企业是否有进行这么扩张必需，操作难度有多大，能不能最大程度地规避风险。如一家著名跨国咨询企业为某国产家电企业制订“农村市场工程”和为某食品饮料企业制订“非碳酸饮料领军者”角色定位全部让企业投入了数亿资金，却没有产生预期收益。而快速膨胀职员队伍和价格战却使其营销成本大幅度上升，前者十二个月就亏损了几亿元，以后者市场增加速度大幅下滑超出50％。企业后院失火，新市场未火，原市场萎缩，最大病症也成了传统项目标经营不善。

6.整容失败这里指“整容”就是指对企业品牌形象和对外宣传方面体系建立及修整。企业全部期望自己永远保持优异品牌形象、不停更新品牌内涵、一定连续正面媒介关注度等。一家旅游连锁企业张总经理认为经过多年市场征战，原来企业标识和宣传定位、销售人员服务规则等全部已经不符合和时俱进要求了，于是向几家咨询企业求方，最终选择了一家中国小有名气咨询企业方案，其设计和操作结构全部和旧制大相径庭。本认为能出奇制胜，谁知事和愿违，原来不少用户不认同企业形象特异性，纷纷倒向竞争对手怀中。管理层急忙寻求折中方案，沿用部分老历，才留住了部分老用户资源。

7.致命之伤谁全部害怕碰到不治之症，而战略方向性管理咨询项目假如发生重大失误，造成伤害结果也很可能是致命。咨询项目失败直接或间接造成企业倒闭例子即使不多，但也很触目惊心。另外，仅仅强调大胆冒进“战略咨询”也是最轻易出岔子项目，所以在“美国管理咨询”年度调查中，40％人估计咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询。咨询企业只是参谋，企业决定执不实施她提议，怎样实施，最终主意还得自己来拿。一味怪罪咨询企业做法是不客观。战略性错误致命之伤，应该最早就被企业消亡在萌芽状态，如在盲目实施引至戕害以后再补救，自然悔之晚矣。

咨询企业之苦

“我们不是万能使者，不能处理你管理中出现全部问题，建言者永远全部满足不了带有这种梦幻用户。”一位中国资深咨询顾问慨叹道。

过去企业看管理咨询企业常为两大极端，消极企业就根本把咨询企业想象成“骗钱”，乐观企业就看成“救命”。其实，咨询企业也有一肚子苦水要倒。

1.义务会诊。“现在用户是越来越精明，接单也越来越困难，”一位小有名气中国咨询师说，“我们常常要做无用功。”部分中国企业明称招标，实则暗中操作，将一群中外、大小咨询企业圈定在管理咨询招标项目中，套出初步方案，然后吸收综合，自行组出一个体系就处理了，最终结果是谁也不选：“得奖者——空缺！”咨询企业这种义务会诊即使是被动，但前期投资浪费还损失不大，最多就是被“合理盗用”了智慧成本，精华部分当然还被特意保留。

2.回款不足。据专业研究机构CIS统计，战略咨询项目标平均实施时间已从1990年六个月至十二个月半下降为现在90天。项目进行基础完成，用户最重视结果还没出效果，或一时还无法显现，就会推说不满意或提升不显著，对方案专业性和可行性表示质疑。这时大约30％项目尾款往往就难以收回了，咨询企业最怕就是找挑剔用户催帐，不仅要不到钱，还会被指责工作不力，场面尴尬。好在下有对策，部分咨询企业干脆就在报价时将尾款额折算在内或舍弃掉，这和商家“打折送券”之举如出一辙。

3.留有案底。咨询企业最大遗憾是，被一个关键用户否定或批判，本想建立成最理想诊疗案例期望破灭了，缺乏案例支持又在行业内部造成一定负面效应，甚至行业专业性受质疑。麦肯锡“康佳梦想”，曾有将之塑造成活广告成功范例之心，可是被康佳集团时任总裁陈伟荣称为“精髓”KPI考评计划施行不到十二个月便夭折，以后惊堂木变哑铃，令家电行业在一段时间里对管理咨询变得讳莫如深。

4.团体受损。咨询项目失败，对应团体负有很大连带责任。而咨询业尤其是中国中小咨询企业个人英雄主义、掌门化是比较突出，一两个领军人物轻易因为压力最强、责任最大，又认为自己被整体水平拖累发挥不好，造成心理不平衡而离群单干，年轻组员更因为失去率领而使经验水平、专业素质深入平白化。假如在咨询过程中，部分高端咨询师因个人“变节”而离开团体，空降到企业任职而切断项目进程，有时也会使咨询企业遭受人财两空双重打击。

5.医德威胁。因为医患纠纷升级激化，医生被患者埋怨甚至报复，造成名声受损例子比比皆是，咨询业也不例外，而且因为咨询业服务同质性较大，也轻易被同行殃及，形成行业性警告。对于出现严重管理问题或战略迷惑用户，她们抱着极其强烈上升欲望来，目标性十分明确。“你一定得帮我明年业绩翻倍！”或“我市场份额要靠你这营销方案今年内夺回来！”。更多企业为策略意图——以一季度或月份来看，造成反感很严重。咨询企业和企业能长久合作且很满意不多根本原因，在于企业和咨询企业没有达成共识，事先双方界定好咨询企业所能处理问题。“其实用户是行家，我们是教授，本身问题，她们更有讲话权和杀伤力，我们系统性思维方法再高再妙，也必需靠她们自己去选择，或最少肯定我们去帮助实施。”一位营销咨询项目经理说。

6.留院查看。对于跨国咨询企业，因为比较受媒体和行业教授关注，错误或败绩当然轻易暴露，不过因为其雄厚历史资本和品牌影响力，即使看到“五大”中会有一时不利报道，也难撼动其根基。经过短期考察和自我修整，她们仍然能够连续发展。而中国中小咨询企业，即使被只言片语负面消息打击，已经算被严正警告了，再不痛定思痛，找到本身失误原因和缺点快速改善，并着手建立一定正面形象，就轻易跌入永不翻身深渊。

7.开除医籍。对于咨询企业，失败之伤也有致命一击，就是取消你“企业诊疗资格证”。在多年咨询企业变革和洗牌中，大咨询企业经历并购、上市变革保留实力，中小咨询企业则生死频繁。中国学院派或个人掌门支撑下咨询企业未成大气候，微弱品牌口碑就很关键，不佳口碑造成生存危机，一段时间不接单就难认为继。因为本身规模小实力有限，经不起大风大浪。一个大单做得不理想，很可能得罪一群相关潜在用户，老用户还可能形成联合抵制态势，造成影响是致命，最终只有倒闭或转行两条出路。

中国管理咨询企业市场营销战略分析

首先，管理咨询企业针对以上现实状况和问题制订以下内部发展战略：

1.中国管理咨询企业应建立完备知识管理系统，达成内部职员知识共享目标，这么能够提升效率，但同时也要注意加强知识安全管理，以免知识泄露。

2.中国管理咨询企业要关注中低端市场。

3.我们应对用户建立起正确负责服务观，形成长久稳定合作关系，并提供差异化服务，对面临不一样需求用户提供不一样服务方法和服务内容等。

4.专注关键业务，培养关键竞争力，在业内形成差异化优势。同时还应不停地研究新增加点，新市场需求，连续创新，树立科学发展观，坚持“以人为本”、“统筹兼顾”理念，把相关方法落实到企业运行各个层面。

5.重视提升中国咨询企业职员素质，培养一丝不苟、精益求精作风。

6.建立企业经营网络并实施人员属地化。

其次，依据内部发展战略分析外部营销战略：

1.市场分析。管理咨询业属于智力密集型行业，评价咨询企业实力关键看：高级咨询师数量、年营业额、企业知识库完善程度、企业资产等。现在相关中国管理咨询企业规模界定还没有权威说法，但可简单化为四类：特大型咨询企业，关键是指在中国设置办事处跨国咨询企业，如麦肯锡、波士顿等，这些企业含有在全球共享本企业知识库能力；大型咨询企业，这些企业大多数是本土成长起来，如北大纵横、毕博、新华信，它们含有丰富中国企业案例库，从业高级咨询师数百人；中型管理咨询企业，这些企业约有几十人，专为某多个行业或特定地域服务，并在一定行业和地域有着较丰富案例库；小型管理咨询企业，这些企业高级咨询师少于十人，大多数企业没相关键业务能力。

2.选择目标市场。中国管理咨询业起步较晚，任何咨询企业对中国市场经验积累全部需要一个过程，外国管理咨询企业在和中国企业打交道过程中，因为文化上固有差异和国情不一样，她们极难了解中国企业部分实际做法。而中国中小型管理咨询企业就不存在这个问题。另外中国经济建设激励中小型企业及民营经济发展，而这些企业在发展之初，有着迫切提升管理水平需求，所以中小型管理咨询企业是一个很好选择。

3.针对目标市场来指定市场营销战略。首先，明确市场定位，确立关键业务。现在，中国大部分中小管理咨询企业还停留在管理技能培训、创意性公关策划、系列认证申请咨询、计算机相关信息化改造和简单营销咨询等阶段，而且大多数企业属于万金油式，只要盈利，什么业务全部接。中国未来发展必需走专业化道路，抛弃过去那种小而全小作坊经营模式，强调专业领域精耕细作和反复积累验证，打造本身关键优势和专业服务能力。

再次，建立和推广品牌。品牌建立和培养，是咨询企业发展策略中要考虑问题之一。品牌形成是一个漫长培养和积累过程。任何品牌全部不是自封，而是经过各方检验、认可才能形成。一个有着悠久历史、丰富案例、优异人才咨询企业愈加能够得到大众青睐和信任。不过同任何其它服务一样，品牌建立不仅要靠良好服务质量，更要靠大量市场推广。现在，管理咨询在中国还是一个新鲜事物，很多企业寻求咨询服务意识并不强。本土咨询企业开展业务时，面临艰巨任务是既要开启管理咨询市场，又要在有限市场中寻求用户。所以，咨询企业进行品牌推广过程，是以用户为关键，以推广管理理念为先导进行。经过对企业宣传咨询企业管理理念和方法论，使得这些潜在用户认识到咨询企业实力和水平。

第四，战略联盟和合作。伴随咨询项目变得越来越大并日渐复杂，用户对服务质量要求也越来越高，没有多个咨询师单凭本身资源就能做到。自上世纪80年代以来，构建网络和战略联盟已成为很多咨询企业发展战略关键手段，通常采取以下多个形式：非正式网络、结构化网络、直接企业间协定、特定项目联合、跨国联盟。

最终，购并和整合。在猛烈市场竞争中，企业只有不停发展才能生存下去，通常情况下企业既能够经过内部投资取得发展，也能够经过购并取得发展，二者相比，购并方法效率更高。购并，是指企业经过购置另一个企业全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标。而整合通常伴随在购并以后，对企业内部多种资源和业务组合进行调整。毫无疑问，经过合并和收购能够使企业取得快速地增加和扩充。

企业怎样选择咨询企业

企业在拆分、购并、重组，在这过程中往往需要管理咨询；民营发展到一定规模后，也迫切需要诊疗教授；上市企业要完善企业结构，加强内部控制等，也需要咨询；就连政府有时候也需要借咨询这么外脑来补充一下营养。你是否了解“她”，让我们一起揭开“她”面纱，再借你一双慧眼认识“她”。

“管理咨询”到底何许人？

从十多年前曾经名噪一时何点子企业到现在咨询企业开花，“咨询”、“策划”成了出现频率最高词语，那么咨询定义到底是什么？美国哈佛《企业管理百科全书》定义：“对现营事业实施确实诊疗，进而针对经营环境改变，确立现行事业基础方针和相关未来事业结构方针，然后依据方针来制订计划并切实实施。”

日本著名经营学家占部全部美在其《经营学辞典》中，给管理咨询定义是：“所谓经营诊疗，是指调查企业实际经营状态，诊疗经营方面问题，提出具体改善提议，或在此基础上对改善提议落实给指导。”说到底管理咨询任务就是：一、是帮助企业发觉生产经营管理上关键问题，找出原因，制订切实可行改善方案；二、是指导改善方案实施；三、是传授经营管理理论和科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提升企业素质。

有一点企业需要明白是咨询就如同医生看病，帮你检验、找出“病因”、开出“药方”，不一样是咨询企业不像医生那样亲自动手进行手术，真正实施就是企业本身，所以企业实施力怎样使方案成败关键。

管理咨询在现实里作用？

我们知道了管理咨询定义，那么实际上在现实操作中饰演了什么样角色？或说什么样企业需要管理咨询？

探求前进方向

第一类，企业确实需要请部分高手进来出计划策，这可能更多是我们中国现在企业所需求，也可能是最靠近咨询本意。

预防摔跤拐杖

第二类，企业发展到一定程度时候，它很小心，往前走时候，担心犯部分重大失误，所以它需要请一个外面“和尚”进行念经，验证一下自己内部战略人员所做方案和高层想法是否正确。可能你会说外面人不懂我们企业内部怎能验证？但有时常常外行确实比内行看得清楚。假如外行跟内行看结论全部一样话，那不是更说明内行做得对吗？

上市领路人

第三类也是带有中国特色，是上市需求。举个例子来讲：假如你是广东某民营企业，你现在要在香港二板市场上市，那么没有些人相信你企业做得这么好，除非你现在是个很著名企业。在这种情况下，聘用一个著名度很高或是可信度很高咨询企业，帮你做一套战略咨询方案或运行方案，这套方案在你和投资人见面时，就大大增加了你企业信誉度和可信度。

内部斗争替身

最终一个需求是企业内部政治需求。我们说一个企业和一个国家、一个城市一样，它也有政治。老总而言之间有不和，部门之间有不一样意见，这些政治斗争上分歧，使得我们需要请外来“和尚”来“代为出声”。从管理咨询企业嘴里说出来，这么就平息了内部很多矛盾和不一样见解。

是外国好还是中国强？

企业选择自己咨询伙伴，通常第一个需要考虑问题就是选择跨国咨询企业还是选择中国咨询企业做咨询问题。

乍一看，跨国咨询企业给人感觉似乎要愈加好部分，关键原因是跨国咨询企业在国外已经发展多年，已经形成自己较完备咨询体系，口碑不错，但其高昂咨询费用一样令很多中国企业“翘指称叹”；很多企业在于咨询企业合作过程中发觉，跨国咨询企业较有优势，管理底蕴较丰厚，大跨国咨询企业在世界范围内拥有强大数据库，优异管理理念和咨询手段及方法和丰富经验。

不过，跨国咨询企业劣势在于对被咨询企业要求较高，通常适适用于那些体制较为柔性、实施能力很强企业。这么在咨询过程中不易受企业内部情况影响，能够较为中立、客观依据企业实际制订方案；跨国咨询企业只有对中国国情和咨询对象有更多了解，才能有愈加好发展。

回头统观中国咨询业，中国咨询企业优势在于价格相对较低，同时，中国咨询企业另一大优势是沟通能力很强，而且常常采取“人海”战术，在咨询项目上很肯下功夫，经过“智慧激荡”填补了缺乏强大数据库支持不足。

中国咨询企业劣势在于缺乏类似于跨国咨询企业强大数据库和保持很好中立性。而中国咨询企业即使沟通能力很强，却往往受制于企业一些决议影响，改革力度较小，即使轻易被企业对象接收，不过从长远看，对企业发展会带来不利影响。

从具体业务上看：第一，要看能否依据具体背景和特点作咨询，这一点中国企业有优势。第二，是否有相关资源和数据库，这一点外方企业有优势。第三，要看具体介入咨询项目标团体是否强，整体而言中方不如外方，不过落实到具体案例就不一定了。

对于大多数企业来说，强大咨询体系和高超沟通能力形成最好组合，才能给企业带来最好回报。到了最终仿佛还是没回复这个问题，不过实际上我们想说是，就现在而言极难说二者谁优谁弱，在这个含有中国特色市场上最关键还是依据自己需要选择，是小问题就不要杀鸡用牛刀，除非你钱太多；是财大气粗有问题严重，自然选择经验丰富咨询企业。

怎样挑选咨询企业？

面对众多咨询企业，作为企业怎样来选择适合自己咨询企业？回复这个问题之前我们想个类似问题：假如你是正直婚嫁少年，面对一群姑娘，有父母喜爱，七姑八姨介绍，有从小青梅竹马，也有同学同学等等，你会选择什么谁来伴随你一生？思绪其实是一样：您要明白你需求是什么样。

找个“对口”

首先明白企业面临问题，适合哪类咨询企业来帮忙。通常做战略咨询和管理咨询企业全部有各自不一样侧关键，所以，你一开始就必需确定应该由哪一类咨询来做最有效率。

其次选个“知心”

看咨询企业对你这个行业了解程度怎样。它可能不是很著名咨询企业，但它要在你这个行业里面做过不少很出色案子。举例来说，有些企业规模很小，但它专注于企业收购和吞并，刚好你需求点在这儿，就能够考虑用这么咨询企业。

“货”比三家

在选择咨询企业时候，你应该多谈几家。通常咨询企业在前期会给你一个项目提议书。这个提议书，有企业可能是20项，有可能是200页。多接触几家企业，你能够知道哪家企业对你情况掌握得全方面一点，更实在部分，产生方案正确性可能更高一点。多找几家，当然也不需要找太多，通常三、四家。

打破沙锅

最终，假如你已经锁定了一两家，必需强迫对方回复一个问题，就是假如这个项目交由对方来做话，具体将是哪些人在这个项目小组？这是很关键一个问题。假如你在确定这个项目之前不问清楚这个问题，会很轻易受骗。

你挑选了一间咨询企业，可能它很有名，但咨询最终是由具体某个人来做，所以你一定要先搞清楚，到底是麦肯锡里面谁担任这个项目小组组长，担任这个项目小组组员，这是最关键。

是不是有了咨询企业就万事大吉？

不知道你是否还记得数年前麦肯锡兵败实达，当初大家第一个反应就是，麦肯锡在中国水土不服，不过以后麦肯锡对乐百氏咨询，乐百氏却高度赞扬？一样是1200万咨询，一样是中国企业，莫非仅仅是因为“水土不服”？实际上以后实达高层自己也认可在麦肯锡两套方案中选择了激进，而放弃了循序渐进方案，结果实施力度不够，财务也跟不上。

所以作为企业一方在确定了自己企业以后，所要做就是配合落实咨询方案，当然也不是任何咨询方案全部是绝对成功，也不能抱着咨询就是灵丹妙药想法。任何一个方案对于企业来说全部是短暂。首先因为企业一直处于一个发展改变环境之中，当企业外部环境发生改变后，影响企业管理运行部分关键原因也在发生改变，咨询方案所产生前提和假设也就发生了改变，原有咨询方案已经逐步不适合企业新现实状况了，企业必需对咨询方案进行连续改善和完善；另一个方面每个企业全部有自己生命周期，从小到大，企业在每个阶段规模和问题不一样，处理问题关键和方法自然就不一样，所以，和其说企业经过咨询，得到一套咨询方案，倒不如说企业经过咨询得到了一个自我发展、自我变革机制。

咨询本身并不起到决议作用，咨询是否能够产生作用完全取决于企业本身，假如一个企业是自己能力很强，任何咨询意见企业全部能够判定并有效利用，咨询效果就会很好，不过假如企业能力不够，即便是最好咨询企业，最著名咨询企业也无法得到好结果。

所以咨询本身并不关键，关键是使用咨询企业。

咨询作为一个外脑充当是“急诊医生”和“保健医生”，企业想要有强壮体魄、强大生命力，更多要在于平时企业“锻炼”和“强身健体”。

中国咨询业往何处去？

中国咨询业发轫于上个世纪80年代初，起步低，发展缓慢。最初咨询业是所谓点子企业，比较有名气是何阳金点子、王志刚策划方案等，新闻媒体作过大量报道，一时间何、王二人被描写成神人，点石成金，妙手回春，很多企业趁之若鹜；还有部分咨询企业从事信息搜集、市场调查、招商引资等杂活，小打小闹，影响不大。因为点子企业更像是个人行为，其它业务也不是建立在高智力事实基础上，实效性不强，实施结果带有炒作成份。因为总体水平较低，整个队伍鱼龙混杂，缺乏管理，咨询业口碑也不是很好。何阳呢，她曾经开宝马，住别墅，一个点子卖几十万元，可到头来因涉嫌经济诈骗而锒铛入狱。

据相关资料显示，中国现在工商登记有信息咨询业务企业约13万家，其中在科委等相关部门注册约4500-5000家。而真正从事咨询业务、有一定实力、在相关行业有一定著名度在1000家之内。

现在中国关键有以下几类人员在从事管理咨询业务：一些经济学家及各类教授，如法律、金融、财务、人事、工程等；部分国外留学回国人员；各类广告企业、文化传输企业、营销顾问企业等机构内业务人员；从中国新闻机构跳出去单干个人，如王力、王志纲、赵强等；曾经做过企业市场营销工作，以后改行吃策划这碗饭人，如秦全跃、叶茂中等。

和较发达国家比，中国没有一个对咨询业管理统一机构，各项法规制度不健全，没有咨询师和咨询机构认证标准和机构，肯定造成咨询市场混乱。因为中国咨询业尚处于起步阶段，进入这一行业不需要太多资金、技术、设备、专有知识，进入门槛极低，造成中国咨询业从业人员组成成份复杂，可谓鱼龙混杂，良莠不齐。

仿佛咨询业是茶馆一样，什么人全部能在这个行业上指手画脚，侃侃而谈。很多咨询企业三两个人，聘用部分无事不做、无事不顾、颇具影响教授组成虚拟顾问团，所从事业务仅仅是花样翻新培训，这些企业不能算作咨询企业，纯粹是一个培训企业。咨询企业内部缺乏统一规范和标准，没有自己咨询模式，随意性很大，是个游击队，而不是能打硬仗正规军。

调查显示，中国咨询业人才缺口较大，尤其是领军人才和顶尖人才。本土大咨询机构，平均每家只有16名专业技术人员，其中高水平专业人才更少，和跨国咨询企业差距甚大，如麦肯锡一家就有6000多名专业人员。

中国咨询业还存在“老老，少少”问题，成熟咨询人才年纪通常在三四十岁，而这十二个月纪层次人才为数甚少。专业人才年纪老化，不少是退休回聘人员；年轻新手则缺乏工作经验，尚不能独立完成工作。拥有十五年以上经验咨询教授很少。部分咨询机构只有十几年历史，而更多可能就是两三年。跟几十年甚至上百年国际咨询企业相比，我们只能算是小学生、初中生。

因为中国咨询业市场准入门槛很低，政府又没有咨询从业人员资格认证标准和机构，使得中国咨询机构“杂草丛生”。有人手里只有一个项目，就敢成立一个企业；还有人根本不注册，依靠关系凭借三寸不烂之舌来客串咨询。这些“策划大师”、“点子大王”天马行空，来去无踪，一旦项目出现问题，用户只能是哑巴吃黄连有苦说不出。

安盛咨询中国区总裁李刚一番话对中国咨询企业怎样规范自己、怎样成长壮大更有启发意义。她说：“咨询企业就是头脑企业，最要紧是广纳英才，最忌讳是急功近利，最困难是树立卓而不凡品牌，最可耻是捞一票就走人短期行为。一流人才发明一流事业，没有些人才则一事无成。永远要比用户想得更多、更深、更远，像忠诚于自己一样忠诚于用户，求贤才若饥渴，视信誉如生命，才能最终赢得用户，在强手如林竞争中独树一帜。”

咨询人才综合素质要有提升，咨询专业人才必需含有世界眼光，含有从经济、科技和资本市场等要素进行多元化研究能力；咨询汇报必需贴近用户需求，对用户产生实际效用。

欲入行咨询业，必需含有哪些条件呢？《上海市咨询业行业规范》对咨询业从业人员要求了4项应含有条件：掌握所从事咨询专业业务知识及咨询业务规范；熟悉相关法律、法规和政策；有较高综合分析问题和处理问题能力及语言文字表示能力；有良好职业道德。

咨询业是知识密集型产业，它在第三产业中所占比重大小和高新技术产业在第二产业中所占比重大小是衡量一个国家经济发展质量和关键竞争力关键指标。西方发达国家管理咨询企业有100多年历史，已经成为相当成熟和发达产业。她们品牌信誉、人才经验、资金技术及理论支持规范服务等方面全部已形成强大优势，尤其是她们拥有一支精通国际规则、理论基础扎实、行业训练有素职业咨询教授队伍和长久积累专业经验和技巧，使得她们在该行业内得心应手，游刃有余。中国咨询业要想有竞争力，就要强身健体，切实加强咨询业队伍本身建设。

首先要加强咨询业理论研究。咨询是一门科学。要使中国咨询产业真正强大起来，必需面对现实，面对未来，面对挑战，切实加强咨询理论研究和实践发明，要在大力挖掘、改造中国咨询经验、理论同时，引进中国优异理念，创建适合中国现代咨询业发展新理论，不停在科研上、理论上、实践上处理疑难杂症，使中国咨询产业发展，建立在坚定科学理论和实践发明基础上。

其次要加强咨询业人才培训。应该把咨询人员纳入职业教育、成人教育等正规