房地产成本管理分析

一、成本管理的实践二、房地产成本核算三、房地产成本信息化管理四、房地产成本管理的几个观点1、成本管理的重要性企业竞争策略：——成本领导策略——产品差异化策略——重点集中策略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。例：Dell；沃尔玛；格兰仕

Sony；Panasonic；2、成本的基本认识成本的定义几个基本成本概念3、房地产成本的特性成本构成的复杂性；（由项目特性决定）成本计算的多次性；（估算、预算、结算）成本个性较强，不同项目的成本差异性明显；房地产成本投入的巨额性；成本核算的难度较大；成本发生的长期性，资金成本是影响成本高低 的重要因素；房地产使用寿命周期长，质量维护、物业管理 等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。4、房地产成本管理的常见问题无效成本时常发生；设计变更引发成本大量增加；存在超合同付款；结算成本不准确；结算后成本的发生；质量不足成本和质量过剩成本同时存在。企业成本管理方法的发展责任成本法成本管理的方向责任成本管理目标成本管理作业过程管理成本管理软件公司总经理层控制系统信息系统组织系统万科成本管理模式基本构架：领导机构管理工具管理制度成本、工程文件责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人责任成本体系建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为1)责任成本管理合理的架构分工——责任成本前提成本管理部：工作性质：财权的控制活动多过业务活动；制造成本范畴而非建安成本；组织型成本管理而非审价算帐型项目经理部：工程进度、质量；工程管理部：供应商管理与技术方案；规划设计部：设计图纸主要内容（1）——要素概括责任范围责任主体配合部门评价部门土地、报批报建费项目发展部财务部建造成本责任目标1、建造内容、建筑形式合理化设计部销售部成本部2、结构指标合理化及施工图质量设计部\工程部成本部3、获取竞争性的合理低价工程部\成本部项目经理部招标领导小组4、现场成本管理、施工质量与效率项目经理部工程部工程部销售费用销售部财务部管理费用各职能部门财务部主要内容（2）——反馈指标项目反馈指标项目反馈指标土地获得成本每平米地价开发前期准备费报建费用节减率土地获得时间每平米设计费主体建造成本社区建造成本每平米三通费用每平米临时设施费规划设计规划设计周期开发间接费每平米管理费结构安装设计每平米钢筋含量每平米营销费每平米含砼量管理费用人均行政费用招标及签约招标比率每平米管理费用最低价定标比率人均销售收入材料采购甲定材料占造价比率销售费用每平米销售费用统购材料购买率每平米广告费用设计变更变更比率人均销售员面积工程签证签证比率税金实际交纳税率工程结算结算错漏率物业经营损益物业实际盈亏额实施要点牵头组织讨论形成执行普及实现制定定期考核公布基本概念：目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。管理原则：体现目标成本的先进性目标成本的严肃性(纳入绩效考核)管理工具：动态成本反映系统平台成本指标数据库2)目标成本管理实施过程目标成本形成动态成本控制3)作业过程管理项目发展施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。房地产成本作业过程：总目标3.1新项目发展成本控制控制要点：稳健性合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价。控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。需求文件：《新项目发展可行性评审体系》3.2设计成本控制控制要点：合理的产品技术经济指标设计周期、设计质量。控制原则：经济合理性最大。需求文件：《规划设计工作流程与评审制度》3.2设计成本控制70%的成本由设计阶段确定建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本3.2设计阶段的主要经济指标容积率建筑占地面积单方钢筯含量单方砼含量窗地比建筑周长面积比……3.3招标成本控制控制要点：获取竞争性低价成本尽量采用工程量清单方式集中采购控制原则：全面招标原则合理低价中标原则透明公正原则需求文件：《工程及材料招标管理办法》3.3.1费率招标的弊端总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准；结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长；变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价；匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多，增加成本；对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现，发现后已没有整改的可能；对成本人员的个人水平依赖性较大。3.3.2工程量清单招标的优点总价和单价两方面的充分竞争；降低职业风险，对成本人员的个人水平的依赖性降低；提高工作效率，尤其是能大大缩短结算核对时间；便于成本数据积累，建立成本数据库：工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更及时评估出造价咨询公司的工作质量3.4签约成本控制控制要点：合同谈判合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订原则、招标原则、利益明晰原则需求文件：《工程合同管理办法》3.4.1合同的主要经济条款合同造价：总价合同、单价合同、费率合同付款进度：按月付款、按形象进度付款总包管理配合费：2%采购保管费：1.5～3%(其中采购70%、保管30%）保修金：3～5%材料供应方式：甲供、甲控乙供、乙供变更与签证：按合同单价、按定额下浮竣工验收与结算：结算方法、核对时间要求等……3.5施工成本控制控制要点：变更与签证的控制工程质量的控制工期控制控制原则：权力限制原则、时间限制原则多级审核原则、完工确认原则需求文件：《设计变更、现场签证管理办法》3.6结算成本控制控制要点：严格审核结算工程量合理确定结算单价控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则准确高效原则、可复查性原则需求文件：《工程预结算管理办法》3.7销售承诺及物业管理成本控制控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书）物业管理亏损控制原则：独立、健康运营，不产生经营负担。需求文件：《销售管理制度》《物业管理制度》1、成本核算的概念、任务、原则和步骤2、成本核算对象的确定和计算方法房地产开发成本项目一般分为：土地成本、前期工程费、基础设施费、配套设施费、建筑安装工程费、开发间接费六类。万科根据自身的特点，将成本项目分为八类。3、成本核算科目的设置土地成本开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费园区管网工程费园林环境建设费配套设施费开发间接费楼面地价主体造价园区造价费用及资金成本成本科目设置：一级科目二级科目三级科目四级科目核算项目备注开发成本土地获得价款按前述明细各成本核算对象成本核算对象可分层次设立。开发前期准备费按前述明细按前述明细各成本核算对象主体建筑工程费按前述明细按前述明细各成本核算对象主体安装工程费按前述明细按前述明细各成本核算对象社区管网工程费按前述明细按前述明细各成本核算+对象园林环境工程费按前述明细各成本核算对象配套设施费按前述明细各成本核算对象开发间接费按前述明细按前述明细各成本核算对象3)成本科目设置4)成本费用的分配按受益原则，在成本对象之间分配成本费用；房地产成本分配的方法：——按土地面积分摊——按建筑面积分摊——按可售面积分摊最终按可售面积确定各产品的单位成本。5)成本结算成本结算应尽量按实际成本结算；如结算成本低于实际成本、将虚增本期利润，

产生遗留问题，实际成本的来源由成本部提供。成本项目总成本（万元）可售面积单位成本合计小高层多层商业会所平均小高层多层商业容积率1.12.01.01.01.0土地面积5500050004000070003000****建筑面积60000100004000070003000****可售面积57000100004000070000****土地获得价款50004813846673877481962962开发前期准备费80014056198140140140140主体建筑工程费5260150032005609231500800800主体安装工程费62015040070109150100100社区管网工程费600584628110558115115园林环境费500883516188888888配套设施费270471893347474747开发间接费500883516188888888开发成本135502552936016382377255223402340开发成本（销售成本）计算：1、成本信息的意义信息是企业科学管理、有效决策的依据；信息是现代企业的重要资源，是成本控制的基础；企业成本经营控制的过程实质是信息过程，信息是现代成本控制的基础；信息处理包括：信息的收集、反馈、加工整理、分析、传递、存储和利用。2、成本信息管理的基本原则成本信息的真实性：原始资料的真实，信息的处理、加工和传递过程保持真实；成本信息的及时性：及时整理、及时加工、及时处理和传递；成本信息的完整性：信息内容完整，不漏项、漏填、漏列，不完整的信息可能导致决策作

出错误的判断。万科成本管理软件——目标成本管理A-housing网站——招投标管理万科成本数据库——成本数据管理3、目前万科的成本信息管理1)、万科成本管理软件——是万科集团成本管理的主要数据平台，是成本管理的重要信息工具。a.成本管理软件的作用：实现全项目成本的动态核算；进行目标成本、预算及合同管理；做资金管理，成本与财务之间协调高效；集团内成本数据资源共享，项目间成本实时可比；加快信息流通，提高工作效率；为领导的决策提供有效的数据支持。b.成本管理软件系统模块结构图：目

标

成

本动 态 成本估算管理预算管理各产品目标成本合同管理合同执行非合同性成本资金计划待发生成本各产品动态成本各产品目标与动态成本对比分摊接口管理数据库导入/导出引出EXCEL等数据格式非合同性成本引入付款引入生成付款凭证分摊控制调整系统管理财务拆分自动对帐签约金额变更签证结算调整签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本待发生成本动态成本c.项目动态成本的构成动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本d.各产品类型动态成本的形成项目动态成本合同性成本非合同性成本各类产品动态成本拆分引入录入指