组织架构管理流程包含内容模板

流程管理PROCESSMANAGEMENTThemecolormakesPPTmoreconvenienttochange.AdjustthespacingtoadapttoChinesetypesetting2030园目录/contents流程介绍PLEASEADDYOURTITLEHERE01流程管理概述PLEASEADDYOURTITLEHERE02流程优化概述PLEASEADDYOURTITLEHERE03如何进行流程优化PLEASEADDYOURTITLEHERE04总结PLEASEADDYOURTITLEHERE05流程介绍您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴01PARTHammer定义：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。ISO9000定义：流程就是将输入转化为输出的一项或一组活动。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动;其次，流程能够创造价值;最后，流程的对象是顾客。

01什么是流程01流程的组成要素流程的六要素：①输入资源；②活动；③活动的相互作用（结构）；④输出结果；⑤顾客；⑥价值按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程。01流程的特点目标性——有明确的输出（目标或任务）

内在性——包含于任何事物或行为中整体性——至少由两个活动组成（非单一的）动态性——由一个活动到另一个活动（不是静态的），按照失序关系展开的层次性——活动中又有子流程

结构性——有串联，并链，反馈等结构

01如何识别一个流程如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程

---哈默博士流程与程序的区别？流程管理概述您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴02PART02什么是流程管理流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。

另一种定义：是指企业根据自身的重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。02流程管理的价值体现满足和超越客户的期望。建立顺畅的业务流程；提高运作效率。为什么要进行流程控制明确职责，建立高效的团队。客户股东人员企业策略业务运作创造股东价值。确保业务运作和企业策略的一致性。流程控制的价值体现满足公司治理的要求；降低操作风险，减少潜在地损失；优化流程设计，提高工作效率；及时发现流程中的控制弱点；确保公司策略得以有效地执行；确保建立和完善职责分离的机制；改进信息系统的安全性和可靠性；管理层得以有效的监督和控制企业运作；及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。 02流程管理的核心流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业务流程。

02流程管理的范围管理与支持流程行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理核心流程研发管理采购管理库存管理生产过程管理营销管理02流程管理的要素

导向流程改善持续优化知识固化流程优化概述您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴03PART03流程重组的定义业务流程重组是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”

03流程优化的目的现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定…了解和分析：是怎样的管理思想，主导了现行流程了解和勾勒：完整的现行流程借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因分析：改进的机会和困难、改进的成本效益从3的分析和比较中发现：现时可操作的、符合成本效益原则的改进方面从中提出改进建议1、现有管理模式和流程的完整理解2、国际先进实践的广泛借鉴最佳实践3、差距和差距缩小途径的客观评价4、核心改进方面和方向的准确界定03流程优化关键成功因素来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了、人员、流程与技术之间的相互关系扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺注重运行结果的思维如何进行流程优化您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴04PART04流程优化的主要步骤辨识客户/企业内部管理的需求评价企业现有的业务流程状况决定改造的关键流程根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程流程改进方案的实施04流程优化的targetvalue风险、成本、速度和质量的优化和控制用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如,增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）质量降低资源消耗，争取竞争机遇（如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，幅度远远超出传统削减成本de做法成本缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）速度通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险04评价现有流程现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完善？什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？04如何设计未来流程标杆学习，什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？04优异流程应具备

使价值最大化而使浪费最小化有记录下来的设计简单且灵活注重压缩时间与其他流程有清晰的链接提供实时反馈注重客户并对用户优惠04流程设计应遵循的原则1）以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财富。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。2）以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。3）以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。04流程设计应遵循的原则ESIA

清除——Eliminate

简化——Simply

整合——Integrate自动化——Automate04流程设计应遵循的原则E（Eliminate清除）强调业务流程中每一个环节上的业务尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的作业。要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部客户的满意度。删除无附加价值的步骤过度控制重叠环节等待时间清除04流程设计应遵循的原则S（Simply简化）先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行的地方，尽量消除纯粹的中层“领导”。业务流程要简化、规范和明确，需要强调的是以下几点：

----正常业务方面，变“复杂”流程为“简化”流程。

----例外处理方面，变“灰色”流程为“规范”流程。

----在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程。落实流程中各项作业的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。简化所有过于复杂的环节。形式、

程序、沟通渠道简化04流程设计应遵循的原则I（Integer整合）整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对客户和市场的反应速度，集成功能，理顺流程过程职责部门客户供应商整合自动化A（Automatic自动化）引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入，共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容，扩大信息共享范围，缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量：数据收集数据传输数据分析04流程设计应遵循的原则04系统优化的方法清除 简化 整合 自动化过量生产 表格 工作 乏味工作等待时间 程序 团队 数据采集运输 沟通 顾客 数据传送加工 技术 供应商数据分析库存 流程缺陷/失误 问题区域重复转换格式检验协调04流程设计原则总结

实用原则简明原则流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要学的会流程一定要用的着流程一定要走得通无边境原则加强合作是流程设计的作用加强互动是流程设计的功能加强协商是流程设计的优势加强参与是流程设计的特点04流程体验与检验流程穿越：客户穿越深入了解客户，从客户的角度，全局的观念来看待问题，处理问题

岗位穿越使员工超越原有的职责界限，理解服务流程在不同岗位之间的运作情况。公司穿越要求员工打破部门的界限，站在不同部门的角度来换位思考，建立跨部门的服务流程体系04流程优化是一个持续不断的过程设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进。确定流程所有者及其职责确定流程管理部门及其职责流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。流程质量评审流程维护、优化循环这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。总结您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴05PART05流程再造的缺陷BPR不是神，也不能解决所有的问题，只能解决企业的一部分问题，所以，我们的管理者应该苦练企业管理的内功，让企业能够健康发展，不断发展壮大。

1）BPR不是成熟的管理思想

2）BPR在改进中扭曲主要是忽视了人的因素

3）孤注一掷的徒心态拿跟稻草当柱子，只要企业有问题，就实施BPR感谢观赏PROCESSMANAGEMENTThemecolormakesPPTmoreconvenienttochange.AdjustthespacingtoadapttoChinesetypesetting2030园项目管理流程汇报人：素材园时间：XXXPART

ONE项目管理简介01/PART

TWO

项目经理技能02/PART

THREE

项目管理流程03/目录CONTENTPARTONE项目管理简介点击此处添加文本信息。标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。建议正文10号字，1.3倍字间距。1什么是项目？项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。目标导向合作完成相关活动限定的期限一定程度上的唯一性什么是成功的项目？(时间，计划表)(质量，目的，需求)(人力，资金)目标时间质量成本项目成功的定义-三要素按时完成质量符合预期要求高效率什么是项目管理？项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；实际项目管理中的挑战领导对项目的重视程度组织结构项目经理的授权（人力、金钱……）责、权、利的平衡实施与控制工作绩效的评估沟通、沟通、沟通PARTONE项目经理技能点击此处添加文本信息。标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。建议正文10号字，1.3倍字间距。2项目经理负责实现项目目标的个人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives。管理一个项目包括识别要求1确定清晰而能实现的目标2平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求3使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望4组织精干的项目管理班子及时决策如实向上级反映情况履行合同义务，监督合同执行确保项目目标实现，保证业主满意制定阶段性目标和总体控制计划职责能力要求项目经理职责与能力领导力号召力人员开发能力交流能力处理矛盾冲突的能力性格要求解决问题的能力项目经理职责与能力领悟能力，弄清上司希望你做什么；分析判断能力，有助于管理者把握全局；计划能力,有计划执行更有力；写作能力，擅长撰写计划、总结、调研分析之类的文档；指挥能力，包括工作的分配、协调、应急事件处理能力；授权能力；检查纠偏能力。【优秀中层必备的7大能力】PARTONE项目管理流程点击此处添加文本信息。标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。建议正文10号字，1.3倍字间距。3项目基本流程启动明确人员组织制定项目实施计划明确项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾合同签订需求阐述合同收尾审核确认项目基本流程项目基本流程启动-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划执行-制导和管理项目的执行活动监控-监控项目执行并进行整体变更控制收尾-项目收尾和结束启动计划实施收尾监控启动计划实施收尾监控明确项目的需求确定项目的目标定义项目干系人的期望值描述基本的项目范围选择基本的项目组成员明确项目经理确认需要交付的文档由管理层、班委会、项目经理确认项目基本流程与客户方沟通协商，明确项目需求和所需资源等挑选项目组成员，得到项目组的支持在项目实施过程中不断了解客户需求在项目计划过程中领导和指导项目组成员保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行项目管理流程—启动项目经理的责任项目管理流程—启动项目成员的责任参与项目计划的制定服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务配合其他小组成员的工作保持与项目经理的沟通项目管理流程—启动项目启动阶段TOP3启动阶段的三个关键点：与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持明确项目需求和目标开会讨论，明确团队及执行相关要求1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性启动阶段常见问题：启动计划实施收尾监控项目管理流程—计划在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围具体工作任务和执行次序具体阶段及时间进度表风险分析管理计划（时间、范围、风险、沟通等）得到相应的项目干系人批准的项目计划项目管理流程—计划文档：填写项目统计表项目基本信息表项目进程表工具：甘特图里程碑图网络图思维导图工作任务分解任务工期估算时间进度安排风险与沟通计划项目整体计划计划阶段主要任务任务分配计划时间进度计划风险与沟通计划计划阶段主要成果计划阶段项目管理流程—计划工作任务分解分解的原则：

完全穷尽，彼此最小颗粒的特征：

一个清晰的任务完成

一个清晰的责任人

能够估算工期和工作量“大事化小”分解到可预测、可管理的单个小任务。分解的方法：自上而下，头脑风暴表达的形式：图形式目录式项目管理流程—计划进度计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划进度制定的主要工具：甘特图里程碑计划网络图项目管理流程—计划风险计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划。风险计划要点：识别风险评估风险等级明确风险响应计划假设所列计划中有可能出现的风险分析任务执行中哪里会出现问题？与项目组成员一同头脑风暴回顾以往项目中曾出现的问题项目管理流程—计划沟通计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划。四个适当：在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道传达给适当的人，并确保相关人的正确理解三大原则：及时准确信息恰到好处利益干系人所属信息频率方法责任人高层主管成本、进度、质量控制、测试每月报告会议项目经理项目管理流程—计划项目计划阶段TOP3计划阶段的三个关键点：明确项目范围和具体任务全面的风险认识各关键人员的识别与沟通计划1.对工作任务的分解不充分2.风险意识不强及没有沟通计划3.计划通常由个人制定，项目组没有达成共识计划阶段常见问题：启动计划实施收尾监控项目管理流程—实施保证执行计划所需的资源领导团队和团队成员开会识别并解决问题化解冲突与项目干系人沟通项目管理流程—实施客户高层主管项目沟通项目沟通要点：项目组成员对目标达成共识项目沟通计划、规章相互尊重主动倾听四个主要沟通需求：

职责授权协调状态会议：项目讨论会成员进度汇报项目例会及时、公开、恰到好处项目组内的沟通谁，为什么需要信息？他们需要什么类型的信息？何

种详尽程度？频率？当你和高层及客户沟通时，你

的目标是什么？采用什么样的

方法来完成沟通？与高层、客户的沟通项目管理流程—实施项目管理流程—实施有效沟通的关键要素会前事先明确为什么开会，以及预期要取得什么效果考虑是否可以取消会议确定需要参加的最少人数确认会议室会前和关键与会者就会议议题及持续时间进行沟通会中做好准备，按时开始，并首先说明会议的目的和议题议程每位与会者都有发言机会对会议内容进行口头总结会后会后发布会议纪要给每位参会者会议必须产生明确的决定所有决定必须立即付诸行动启动计划实施收尾监控项目管理流程—监控识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标监控项目进展，把控项目实施进程01020304项目管理流程—监控高风险任务项目进度资源和费用人员表现项目管理流程—监控监控的方法和工具应用项目进度计划表着急会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告监控过程中发现进度延误怎么办？