【S新零售生态链公司生态竞争战略探析11000字（论文）】

引言科技的快速发展，使得物联网在技术方面也愈加地成熟，社会的各个行业、各个方面都越来越离不开它，物联网技术已经成为了社会热门讨论的话题，被公认为新兴市场，该市场可达到万亿的规模。小米的创始人雷军及其团队，正是快速抓住这一战略机遇，提前预估判断和思考，提出了生态链发展战略的创新模式。雷军和其小米成员的深入细致的思考，在操作方面和战略方面分别具有创新性和前瞻性。生态链主要是通过深入细致研究大众消费模式，使其不但能扩展产品面，还能充分利用生态链产品来吸引更多的消费群体，从而使物联网能早早布局好，抢先在市场上获得机遇。“连续”成为物联网在整套战略中的最核心的思想，即要先通过人和物的连接，从而扩展为连接人和人，最后实现大IOT时代背景下万物都可以相互进行连接。现在，小米正在一步构建一条将更多的消费对象和其相连的生态链，这种生态链主要来源于产品的性价比和高效率的销售渠道。S于2019年4月是向科创板提出上市申请，中间被中止审核2次、问询3次，耗时422天，终于于2020年6月12正式上会通过，也是第一家通过上会通过的CDR企业。从2016年开始，到之后的两年，S所承担的主要业务中，百分之五十以上都是小米公司的业务。企业过度地依附同一个大客户，这个问题普遍存在于很多小米生态链企业中，对企业的发展有着不利的影响。再比如云米、华米等公司，虽然表面看起来运营挺好，但实际上还是在业务范畴、品牌能力、影响范围和销售渠道等方面摆脱不了依附于小米。另外，由于其缺乏自身的品牌影响力和资金链，以S为代表的生态链企业在获利方面和竞争方面都存在着很大的劣势，既不想依赖大客户，又不得不依赖，这些企业也是左右两难。当然，这些生态链企业仍旧可以通过扩展高端市场，来提升自身的竞争力，获得更多的利益，这也是他们在摆脱对小米的依附后的唯一发展途径。但是，这对生态链企业的自有实力提出了不小的要求，随着企业业务的转变，对于生态链企业未来的战略发展方向，也逐渐变的不再清晰。在理论上，对于生态链企业内涵、发展模式和发展建议的研究不断丰富，为生态链企业的发展起到了促进作用。而生态位是将生物学中物种的竞争与合作关系纳入到经济学领域的一种分析方法，己经涌现了大量的研究成果。在论文的写作中把生态逐渐加入到了研究分析当中，用于对生态体系企业市场竞争的研究，能够丰富生态链企业发展方式方法的研究内容，对于生态位等理论研究也起到了丰富性作用。核心概念界定与相关理论基础（一）核心概念界定1.新零售“新零售”一词最早由马云在2016年10月“杭州云栖大会”上提出来，它最初的含义是指以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。随后业内对此展开了一场激烈的讨论，对于新零售的理解可谓仁者见仁，智者见智。但不管如何，一个共识是:零售业正处在变革的前夜。目前主流的观点认为“新零售”是指依靠互联网使用大数据、人工智能和其他技术手段，线上服务、线下体验和现代技术来升级和转变商品的生产、分销和销售过程、将物流深度整合的新型零售模式。“新零售”是对未来零售模式的想象预测，需要以开放的视野来观察和理解。“新零售”背景中的营销主要是网络营销。2.生态竞争企业生存发展的内外部环境共同构成了商业生态系统，而系统是以企业和生态系统环境的互利共赢、协同进步为中心要义的，两者双赢关系，而非简单地加法关系。市场经济中的各类市场主体构成了商业生态系统，其中以核心企业为中心，向周围延伸涵盖生产产商、顾客、第三方服务机构以及风险利益相关者，在一定程度上还包括竞争者，他们与整个系统网络同呼吸共命运，而不仅仅是竞争或合作。、（二）相关理论基础早在二十世纪中期，社会学家试图将生态学与组织管理相结合，其中的典型代表人物是Hawley，他们认为企业等各类组织面临的成员等人文环境构成了组织的社会生态系统，这一系统包含物质、信息和人员等各类因素，这对组织发展产生了十分重要的影响。随着经济社会的发展和生态系统理论的发展完善，这一理论融入到各行业各领域，最典型的是与商业的结合。人无法孤立于社会关系之外生存，同样的，企业作为一种社会组织也处在一定的社会关系之中。随着研究的不断深入，终于在二十世纪末，JamesEMoore首次提出商业生态系统，这一概念被刊登在《哈佛商业评论》期刊中，文中对生态系统与企业竞争环境相结合进行了详细论述，提出企业和企业中的个人在企业生产经营过程中，共同构成了一个企业发展的环境系统，这个系统不仅包括企业内部的领导和员工，还涵盖了与企业有日常业务往来的客户、产业上下游商户，甚至包括政府部门。商业生态系统与自然生态系统相比，有相同点，又各有不同，不同点主要体现在其主动性和智能性，这主要是由于商业生态系统的主体是有意识的企业和个人，主要包括以下三类，一是核心企业，核心企业作为中心，作用主要是调控协调生态系统内部各成员间的关系；二是主导型企业，该类企业一般是各自产业链或行业里边的龙头企业；三是小型配合型企业，一般是一些专业性公司，但是专业能力在行业内较高。二、新零售背景下S生态系统下的发展现状分析（一）S在小米生态系统中的位置S是小米最早投资的生态链公司之一，且是目前电动平衡车及智能电动滑板车产品唯一供应商。2015年10月19日，S与小米合作的平衡车在小米新品发布会上推出，其1999元价格的背后是S借助小米供应链、渠道等资源极大地降低了成本。第二年又联合米家品牌推出第一款智能电动滑板车产品“米家电动滑板车”。得益于小米具备庞大的用户群，可以提供充足的资金支持，且相对成熟的产品方法论和强大的供应链资源，S借助小米平台的优势迅速将占领平衡车及滑板车市场。S作为小米生态链公司，与小米深度绑定，除股权层面外，业务层面公司与小米集团形成了良好的战略合作伙伴关系，(1)小米集团向公司定制电动平衡车、电动滑板车等相关产品，该类定制产品公司在全球范围内只通过小米集团或其授权相关渠道进行分销。(2)公司与小米集团的合作以成本价采购/利润分成模式为主，以供货价直接采购的模式为辅。其中，针对国内的定制产品及相关配件，小米与公司对产品销售利润按照50:50比例分成;而面向海外的产品主要以采购的方式合作。(3)公司自有品牌的产品可在小米有品等电商平台上进行销售。在小米的生态链系统中，S处于第三圈的智能硬件领域，如图3.1所示。通过平衡车的短途代步切入出行领域的细分市场，以利基型角色占据小米生态链中智能硬件中的出行领域。同时，依靠小米强大的用户流量和粉丝基数以及小米之家的线下体验店形成了可靠的伙伴依赖关系。图片来源：《数据来源:《小米生态链战地笔记》(小米生态链谷仓学院著)图2.1小米以生态链模式全面拓展产品边界图片来源：乐视和小米公司商业生态构建逻辑的比较研究图2.2S所在小米生态链的位置（二）S竞争力分析（“五力”分析）1.行业内竞争者能力分析我国服务机器人领域，配送机器人起步较晚，行业基本上处于大规模产业化前期的试运行阶段。在人力成本飙升的当下，配送机器人替代人工完成“最后一公里”配送已是大势所趋。根据中国电子学会发布的《中国机器人产业发展报告2019》统计显示，S在智能家用服务机器人和智能公共服务机器人领域活跃企业中都位列第一梯队。相关企业概况如下：表2-1S行业内排名领域行业排名企业名称企业概况智能家用服务机器人活跃企业1S公司长期专注于智能短交通和服务类机器人领域，为全球知名的代步、移动服务机器人制造商2科沃斯主营业务是各类家庭服务机器人、清洁类小家电等智能家用设备及相关零部件3康力优蓝主营幼教机器人、益智娱乐型机器人、娱乐教育用机器人、导览导购机器人、老人陪伴型机器人、主妇伴侣机器人等4未来伙伴主营风暴教育机器人(ABILIX)、铱童家用机器人(YIRO)、进化力工业机器人（EVOX）三大机器人品牌5ROOBO主营教育服务机器人，主要产品有布丁产品系列、ROS.AI系统6优必选主要产品有消费级人形机器人Alpha系列、STEM教育智能编程机器人Jimu和智能云平台商用服务机器人Cruzr等多款产品7makeblock服务全球的STEAM教育解决方案提供商8石头科技专注于家用智能清洁机器人及其他智能电器研发和生产的公司智能公共服务机器人活跃企业1大疆在无人机系统、手持影像系统与机器人教育领域成为业内领先的品牌2S同上3怡丰主营智能停车设备行业，并往智能机器人和智能物流自动化领域延伸4优必选同上5地平线--“（reyAIT“旭日（ure器，并已大规模商用6亿嘉和专注于电力、消防等行业特种机器人的研发、制造和推广应用2.替代品的替代能力替代品是和本行业产品有着同样或者相似功能的产品，因为有着独特性，对于S而言，替代品不算多，替代品带来的威胁比较小。综上所述，现有竞争者间的竞争能力和购买方的议价能力在所有竞争关系中占主导地位，其次是卖方的谈判水平以及潜在竞争者的竞争力，在整个电动平衡车行业中，替代品的替代能力具有的威胁最小。3.购买者讨价还价能力公司自主品牌产品的线上分销的销售对象以Amazon、京东自营为主。公司将产品按供货价销售给京东等分销商，并直接与分销商进行结算。分销商再通过自身平台或线上店铺销售给最终购买者，中间的一系列流程转变，也使得购买者议价能力进一步削弱。此外，目前我国的智能机器人市场还属于新兴产业，大多数购买者都是零散地购买商品，且购买者获取智能机器人信息成本较高，因此购买者议价能力较弱。截止2020年，公司对于同类型产品在不同渠道的销售采用不同的定价模式。公司凭借专利优势，在美国、德国等重视专利权保护的国家销售时具有限制性竞争优势，且公司品牌、质量、售后等各方面普遍优于同行业公司，公司对于购买者的议价能力较强，故公司同类型产品在国外的定价一般高于国内。截止2020年，公司非关联方销售收入中来源于国外的占比较高，这也导致公司对非关联方的销售价格比对小米集团的销售价格偏高。4.供应商讨价还价能力智能消费设备制造行业是技术密集型、资金密集型行业，技术和资金门槛较高。正因如此，投资一个专业的智能消费设备制造企业需要很大的投入，企业如果不能使其产销量达到一定的规模，将很难在成本方面具备竞争优势。公司作为国内最早一批从事智能短程移动设备研发、生产的企业，经过多年的行业深耕，目前生产、销售规模和产品好评度、库存周转率等关键指标均处于行业内领先地位，并且公司采用高压强做爆品的研发投入强度，以塑造单个产品的DFC（DesignForCost）研发细致程度和单品规模优势，使得公司在采购方面具有较强的议价能力和抵御风险的能力。此外，公司实行集中采购原则，公司自有工厂和部分OEM工厂的主要原材料和核心零部件采购业务均由公司统一采购。凭借公司的规模效应，公司与上游原材料供应商的议价能力较强，可以有效的控制成本。在具体采购时，由公司统一下单、付款，原材料分别运输到自有工厂。（三）S核心竞争力分析首先是重视技术研究。截至目前，S已经拥有海内外的专利技术达上千项，其中很多都是产品的核心技术，拥有自平衡控制技术、高可靠双重保护电池管理技术、高精度低成本永磁同步电机驱动技术等12项核心技术，多项核心技术具备国际领先水平，并可横向扩展至多个品类、不断加深技术理解和积淀。另外，公司还在行业之间发挥着重要作用，比如公司总裁就曾经参与到起草和制定了ISO国际标准:ISO13482PersronalCareRobotSafety(个人服务机器人安全性)，同时公司还被邀请在同行业之间牵头制定了《GB/T34667-2017电动平衡车通用技术条件》、《GB/T34668-2017电动平衡车安全要求及测试方法》、中国行业标准SJ/T11685-2017《平衡车用锂离子电池和电池组规范》。由此可见，S无论是在技术上还是在行业内部都发挥着带头作用，为整个行业的发展都起到不可忽视的作用。其次是重视品牌核心的打造。2015年，九号公司全资收购平衡车鼻祖Segway(赛格威)，该品牌在欧美市场知名度较高，海外市场的产品以Segway品牌发售，更容易获得当地消费者的认可。旗下的Segway品牌智能电动平衡车在国际上先后获得多方认可，其中被2006年意大利都灵冬奥会官方认定为许可商，后又亮相于2008年北京奥运会、2010年上海石博会，被美国《大众科学》杂志授予年度最佳新科学领域发明奖，在2017年-2019年连续三年进入“中国出海品牌50强”，上榜原因皆是因为智能短通领域具有杰出贡献，并且是该领域唯一上榜企业。动点科技TechNode主办的ChinaBangAwards2018颁奖，公司旗下Segway-Ninebot旗下产品九号平衡车Plus和Loom。先后获得德国红点最佳设计奖、iF金奖、年度硬件奖和最佳人气奖等多项国际顶级设计大奖，在国内外占据也一定地位。第三是重视产品质量。在智能硬件产品方面，顾客看重的还是质量，只有质量过硬的产品才会长久的占据市场，而S也将产品的质量作为企业的立足之本，始终以国际高标准严格要求自身，并且积极接受国内外各种机构的检测，目前已经先后通过ISO9001:2008质量管理体系认证，出口的产品也均通过了美国ANSI/CAN/UL2272平衡车电路系统认证标准和欧盟CE认证。为了确保质量关，S制定了一整套的质量管理系统，无论是原材料，还是生产过程都层层把关，确保出厂的产品质量过硬，不生产及不出售残次品。同时还建立监督机制，不定期的对产品进行抽查，如果发展产品有质量问题，追究所有相关责任人。同时还会对产品销售进行售后服务，定期对产品进行回访，通过对客户满意度、产品合格率的调查，确保产品管理体系的持续运转。这也是S这么多年能够迅速发展，并且能够迅速上市的根本原因，同时也是公司的立身之本。第四是有良好的成本控制能力。智能消费产品在制造行业是一个既需要高水平的技术加持，又需要庞大的资金促使其正常运行的行业。因此，如果要打造一个这样类型的公司，必定需要足够的成本投入，否则只能面临失败的结局。公司之所以能在这样一个高要求的行业中处于多年的不败之地，绝大部分都是因为其在技术方面以及资金周转中做出了巨大的努力，并取得了卓越的成就，现如今各项生产指标，产品质量等都是行业中的佼佼者。公司还采用了高压强技术来进行产品研发并制造了单个产品的DFC(DesignForCost)研发细致程度和单品规模优势，公司因而在市场采购中能够具备较强的抵御风险的方案并取得优先权。S除了在以上方面做出优秀的成绩以外，也致力于打造专业且高效的生产工程。这种高效的生产节奏能够极大地带动员工，发挥他们的能动性，将供应链管理提升至最佳并大大减少生产成本以及生产浪费。公司对于零配件的生产加工环节则直接选用外部市场采购的模式，这样可以极大的减轻本公司的负担并将其他公司的产品优势最大化发挥，以便于实现公司整体创收的终极目标。三、S公司在生态竞争中的挑战（一）产品结构单一S自公司成立以来，智能电动平衡车是公司的核心产品，按产品形态分类包括电动单轮平衡车、电动双轮平衡车、电动多轮平衡车以及电动平衡轮。但是，目前只有平衡车及滑板车的产品是较受市场欢迎，客户群也较稳定，而目前产品市场增速放缓，且每年发布的同类型产品也未形成爆款，平衡车卖的最好的型号仍然是2015年和小米联合发布的那款，，因此，在平衡车领域缺少创新性产品。而其他系列产品，特别是两轮电动车产品处于初期发展阶段，由于早期传统电动车已形成以雅迪、爱玛等“巨无霸”的市场格局，因此面对新兴的以“智能化”为核心的创新品牌还未被大众所接受，要争取细分市场有一定难度。（二）大客户渠道有限S采用“线下渠道为主、线上为辅”，并以直营、分销两者互相配合的方法。直营模式下，公司通过在官网、天猫/京东旗舰店等线上平台直接面向客户销售，同时2018年开展ODM线下直营业务，主要客户为Spin、Grin、Lyft、Uber等共享电动滑板车运营商，公司自主品牌产品主要销往以北美、欧洲、拉丁美洲等地区，包括KSR、Athena、KPSport等户外运动、驾驶设备销售商;分销模式方面，主要向小米集团提供独家定制的九号平衡车、米家滑板车等独家分销产品。并在线上、线下等渠道上销售标准化产品。国内销售以定制产品独家分销模式为主，境外销售以自主品牌分销、ODM产品直营为主。由于2019年为小米提供的定制产品占全年营收的52.1%，因此S客户渠道单一，小米集团是产品独家分销渠道的客户，也是唯一的客户，定制产品独家分销渠道在公司的销售业务中也是占据上风，因此小米公司的举动都可能会使公司的利润上升或下降。（三）管理者战略管理意识薄弱S致力于对产品的开发研究，而上层管理者对于竞争战略的影响程度缺乏认知，对相关战略知识也并没有很好的掌握。上级管理层人员没有针对战略管理知识对员工进行有效的推广和培训，各级员工对整体战略的把握还停留在浅显的表面认知上。然而，此时引进相关战略性人才也并不合适，各个部门不一定会与这些人员形成有利的配合，可能会达不到预期想要培训的效果，后期工作可能会进展缓慢。往往私人企业就会出现这种管理者竞争战略意识浅薄的的情况，一个部门的领导水平通常决定着整个部门的发展方向。但员工如果意识到在企业发展中会产生某些问题的时候，需要逐级向上级领导汇报，这中间会抹杀员工的工作积极性，甚至使员工不敢去创新，来提出自己的意见。这正是管理者竞争战略意识浅薄的体现。结合S的现状可以发现，横向划分且独立运营的各产品部、销售对接各大经销商代理的生意模式和这种状况不无关系。进一步从企业生态位的宽度和重叠度来看，与同行业的较多竞争对手都有着较高的产品重叠度，产品宽度也不够，行业竞争程度较高，这样也导致体育用品行业产品打折销售是一种常态，各企业主要通过此方式来获得市场份额。这也是近年S毛利不高的主要原因之一。四、S市场竞争战略分析与生态竞争演化路径（一）S公司现有的竞争战略公司的业务量主要来源是由小米集团供应的，双方的关联交易金额各为10.19亿元、24.34亿元、以及24.34亿元，占公司当年营业收入比重分别为73.76%、57.31%和52.33%，从数据我们可以看出，关联交易金额大约占了公司业务量的一半之多。由此可见，倘若某日公司的营业金额与业务量明显处于下滑水平线时，很有可能是小米集团对公司的采购需求量下降导致的。S公司主要销售来源其中一项是独家分销定制产品，而且，于此处公司又给予了小米集团独家授权，自合作以来，公司从此项目中兑现的毛利利润各为2亿元、4.84亿元，以及3.61亿元，分别占公司当期毛利的63.27%、39.49%和28.74%。毫无疑问，与之前的挑战一样，如果小米集团步子啊依赖公司的定制产品而是选择别家，公司的收益则会减少。由于S公司在产品宣传上习惯采用小米品牌来提高品牌知名度促进购买，导致在拓展新产品使用自有品牌时，由于品牌的经营程度不够成熟，导致还有很多消费者对该品牌持有怀疑态度。（二）SWOT分析以下通过表5-1SSWTO分析模型进行整合和总结，从而得出适合S的竞争演化选择。表3.1SWOT矩阵S优势1、丰富的专业技术积累2、持续创新能力3、科学高效的研发管理体系4、完善的人才培养体系5、品牌优势6、销售渠道优势7、规模与成本控制优势W劣势1、行业技术标注有待进一步规范2、研发资金投入压力大3、高端技术人才短缺4、人力资源管理水平低5、产品结构有待于进一步丰富完善0机会1、科技进步推动产业升级2、“新基建”催生新机遇，服务机器人产业加速成长3、国家政策的鼓励支持4.人口红利衰减，用工成本上涨5.我国快递及外卖业务快速增长SO竞争演化（综合优势，利用机会）1、利用国家政策的支持，加大技术投入2、利用组织和基础资源、生产成本降低，高品质，快速交付。3、通过优化资源能力，提高企业的知名度，竞争力，品牌地位W0竞争演化（利用机会，克服劣势）1、提高产品自身利润,应对资产负债风险2、满足不同消费客户群体对产品的需求,扭转生产不灵活的局面。增强企业内部管理能力4、把握新业务趋势。T威胁1、公司与小米集团合作模式对公司未来经营可能带来不利影响的风险2、公司未来可能存在净利润继续为负从而影响利润分配的风险3、公司在资金状况、研发投入、业务拓展、人才引进、团队稳定等方面可能受到限制或存在负面影响4、新型冠状病毒肺炎疫情对公司经营的影响ST竞争演化（利用优势,回避威胁）1、优化合作模式，拓宽合作渠道2、利用资本优势,研发多种商品,提高市场占有率。3、利用在技术研发方面的优势研发高质量产品。应对潜在进入者的威胁。4、发挥地理位置优势,在广州，重庆，上海等政府支持地方，大力发展WT竞争演化（降低劣势,回避威胁）1、选择优势细分市场,避免全方位竞争。2、吸收高端人才资源,避免因技术落后被市场淘汰。3、增强生产的灵活性,优化产品结构,提高生产效率。SO增长型竞争演化，是以S的核心竞争力，即核心技术、研发团队以及规模与成本控制优势为主要选择要点、根据外部环境提供的机会进行选择，利用国家政策的支持、加大技术投入、利用组织和基础资源、生产成本降低，高品质，快速交付、通过优化资源能力，提高企业的知名度，竞争力等使得企业可以走上发展正轨，是当前最优选。WO扭转型竞争演化，根据S的现在的劣势即行业技术标注有待进一步规范、研发资金投入压力大、高端技术人才短缺等被动消极因素，并根据大环境的趋势做出扭转式选择。这种风险是最大的，一是外部优势暂时没法直接变现，二是对抗劣势是一种消极应付方式，很容易让S立于更艰难的困境。ST多种经营竞争演化，一个是有效利用企业内部现有优势，一个是对抗现在行业竞争激烈及小米支撑力度不足的问题，进行现有资源的整合，但S作为上市的生态链生态链企业，多种经营策略，不太符合当前企业发展现状。WT防御性竞争演化，都在处理外部威胁和内部不足上，也是一个长远的发展路径，需要以强大的技术支撑为基础，选择优势细分市场,避免全方位竞争、、吸收高端人才资源,避免因技术落后被市场淘汰、增强生产的灵活性,优化产品结构，提高生产效率等。需要S对技术、产品、人员培训方面的大力投入，需考虑成本和时间影响因素。通过以上SO、WO、ST、WT四种竞争演化分析，外部环境体现机会O和威胁T，大环境下的机会仍然是通讯市场的快速增长，国家政策的支持以及“新基建”催生新机遇，服务机器人产业加速成长等；而威胁T很明显已成为现阶段最为棘手和影响业务收入的因素；内部能力体现在S的优势，丰富的专业技术积累、持续创新能力、科学高效的研发管理体系、、完善的人才培养体系、品牌优势、销售渠道优势、规模与成本控制优势等。外部劣势W与威胁T是相辅相成，相互影响的，而S的劣势主要体现在各地政策的差异化、各地用户需求差异化、人力成本高、各地客情关系复杂及当地运营商的支持力度不断弱化。（三）生态位竞争竞争演化路径选择1.生态位竞争竞争演化选择原则企业生态位有宽度，生态位的宽度反映了企业经营的业务范围，生态位越宽，企业经营范围越广。但对于商业生态系统内的成员企业来说，其所拥有的核心能力是有限的，生态位过宽，业务范围可能很广，但过多的非核心业务无疑会分散企业宝贵的资源，分散一部分核心能力，这有背于为顾客创造最大价值的系统理念。健康的商业生态系统要求保持生态位宽度适宜，S的生态位适度重叠会使得企业间保持一定程度的竞争。这种竞争可以实现系统资源的最优配置，实现系统的优胜劣汰，推动系统的协同进化。根据商业生态系统的观点，S在业务争取和业务运作过程中，能否取得有利地位和提升顾客满意度，不仅取决于S自身的资源能力，而且与整个商业生态系统中的其他企业的资源能力息息相关。因此，构建起有竞争力的商业生态系统，实现商业生态系统内部企业的协同进化，开展基于商业生态系统的竞争，是S应对复杂环境的新选择。2.生态位竞争竞争演化的实施（1）持续专注技术创新和用户体验S可以继续专注核心技术创新，不断提升用户体验，持续推出创新的智能短程移动设备，不断扩大用户消费群体，始终不渝地以推动消费升级、品牌升级为己任，持续吸引优秀人才，这样才能进一步保证公司在产品创新、质量和用户体验方面的领先优势。（2）提高成本效率公司在产品创新过程中，可以利用规模效应带来成本降低、不断完善技术积累和供应链管理能力，扩大并持续回馈用户消费群体，扩大潜在市场。（3）持续打造品牌影响力，深化渠道扩张基于公司产品的