【国有企业混合所有制改革案例探究：以某集团为例23000字（论文）】

国有企业混合所有制改革案例研究—以某集团为例目录TOC\o"1-2"\h\u18646国有企业混合所有制改革案例研究—以某集团为例 127912摘要 121199第一章绪论 2201201.1研究背景 2100671.2相关概念及国内外研究现状 3324001.3研究目的与意义 5172751.4研究内容及研究方法 52049第二章国企混合所有制改革历程与现状 8263792.1国有企业混合所有制改革历程 8206822.2国有企业混合所有制改革现状 1063722.3国有企业混合所有制改革难点 118898第三章成功案例分析——物产中大集团 13184543.1集团简介 1348663.2物产中大混合所有制改革动因 14139413.3物产中大混合所有制改革具体流程 17247433.4物产中大混合所有制改革成效 18221第四章物产中大混改成功经验 2128297（1）审时度势，不断深化 2231368（2）准抓痛点，配套制度完善 2222453（3）理论实践一把抓，混改观念深入人心 2331778（4）坚持党建引领，焕发国有生机 2423725第五章总结与未来展望 243206参考文献 25摘要国有企业是国民经济的主导力量，在中国发展生产力、提升综合国力、推动经济社会进步的过程中起着极为重要的作用。然而，目前国有企业普遍存在效率较低、产权不清、委托代理成本等问题，其自身的创新效率与动力明显不足，或将对中国经济增长造成一定的阻碍。混合所有制改革作为焕发国企活力的重要途径，概念一经提出就受到了政界、商界、学界的高度关注。近年来，政府相继出台多项针对国企混改的指导性文件，不断探索实现多种所有制经济优势互补、协同发展的正确途径。混合所有制改革在物产中大集团的发展中占据举足轻重的地位，集团被选为国企改革的十二大样本之一，对其他国有企业开展改革有着极其重要的借鉴意义。本文旨在将物产中大集团作为研究案例，通过广泛收集阅读资料文献、访谈内部员工、企业实践等方式，深入分析集团进行混合所有制改革的动因、改革的流程模式以及成效，梳理总结促使其混改成功的主要经验。结果表明，集团混改的独特经验主要有以下四点：（1）审时度势，不断深化；（2）准抓痛点，配套制度完善；（3）理论实践一把抓，混改观念深入人心；（4）坚持党建引领，焕发国有生机。相信该研究能对后续学者继续从多角度探究该企业混改的经验教训有所助益，同时对即将接受混改的企业来说有一定的借鉴意义。关键词：混合所有制改革，物产中大，成功经验第一章绪论1.1研究背景改革开放以来，中国经济发展迅猛，取得了举世瞩目的成就。公开数据显示，1978年至2017年我国GDP增长超30倍，平均年增长率近10%。2010年伊始，中国进入中等偏上收入国家之列，这是我国社会主义现代化建设中的一大成就。然而，在经济总量不断攀升的同时，我国经济长期发展后劲不足的问题日益显现[1]。根据麦肯锡全球研究院2015年3月发布的研究报告，2014年中国GDP增长处于24年来的最低水平，仅为7.4%，经济增长减速的趋势逐渐显现。进入经济增速的换挡期后，传统的依靠大规模政府主导型投资刺激经济增长的方式不再具备可持续性，经济增长目标亟需实现从量到质的转变[2]。毋庸置疑，国有企业是国民经济的支柱，对促进生产力发展、提升综合国力、推动经济社会进步起着至关重要的作用。但不少学者表示，国企普遍存在效率低下、产权不清、委托代理成本高等问题[3]，其自身的创新效率与动力明显不足[4]。更有研究者认为，国有企业已成为当下中国经济增长的主要障碍之一，而国企私有化正是打开中国经济发展新篇章的三把钥匙之一[5]。因此，从更深层次上挖掘国有企业进一步推动经济质量增长动力的要求迫在眉睫，以实现不同所有制经济间协同发展和有效制衡为目的的混合所有制改革亦应运而生。然而，虽然国企混改是大方向，但具体实施途径以及应落实到各个企业的程度存在较大差异性。企业做出的不同选择，会带来截然不同的效果。在政策落地的进程中，不乏大型国企混改失败最终退市的案例。2020年退市的银鸽投资就是一个典型案例。作为一家曾经红遍中国的国有造纸企业，银鸽投资没有底线地吸收非公有制资本，2016年尽让2010年成立资质尚浅的深圳市鳌迎投资管理有限公司吸纳了100%的股份。然而，鳌迎入主银鸽后，并没有像之前承诺的那样三年内将优质资产注入银鸽，最终昔日享有“中国草浆第一股”盛誉的银鸽投资成为了资本博弈的牺牲品。因而笔者认为，选取我国国企混改的模范企业——物产中大集团股份有限公司作为研究案例，对其改革必要性及动因、国家政策与公司实际有机结合的具体措施与途径、混改对企业各方面带来的影响进行分析与论述有着深刻的实际意义。物产中大混改成功经验的个案研究能够为其他企业进一步响应国家号召，进行差异化的混合所有制改革提供新思路。1.2相关概念及国内外研究现状混合所有制改革的核心是通过引进多种所有制资本促进国有企业的发展。1997年党的十五大报告就已经对混合所有制这一概念进行了初步的论述。报告指出：我国公有制经济不仅由国有经济和集体经济两个部分组成，还应当包括混合所有制经济中的国有和集体成分[6]。2013年中共十八届三中全会的召开进一步明确了党和国家发展混合所有制经济的决心，奠定了混改在国企改革进程中的决定性地位。2014年，国务院总理李克强在《政府工作报告》中强调了“增强各类所有制经济活力”的重要性与必要性[7]。2015年中共中央印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，为国有企业改革提供了详细的行动指南。党和国家对国企混改的期盼与关注在2017年公开的十九大报告中也有所体现。报告指出：“加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组”是完善国有资产管理机制的重要步骤，必须坚持深化国企改革[8]。诚然，国企改革是一个循序渐进的过程，从目前的情况来看，国企混改仍是进行时，而非完成时，党和国家在这个问题上始终保持着高度重视。2020年中央深改委第十四次会议召开，会议通过了《国企改革三年行动方案》，为我国在中国特色社会主义新时代进一步深化国有企业改革提供了纲领性文件。党和国家针对混改提出的一系列指导思想和方针政策彰显了其在当今社会推动经济发展的重要作用。然而，国企混合所有制改革是政府层面较为宏观的政策方针，具体到企业落实改革措施的过程中应引入分类治理的工作思路，以企业使命、定位以及发展目标为风向标，定制差异化策略[9]。针对国有企业混改的方式手段，学界也有着不同的声音。赵永芳认为，国企混合所有制改革主要有IPO上市、混合经营以及国企合并重组三种模式[10]。巩娜则指出，董事会试点改革、引入战略投资者、员工持股、兼收并购、合资合营、公司重组上市和资产证券化是中央国有企业改革方案中七种典型的方式[11]。也有学者认为，当今国企混改主要是通过改制上市、产业链充足、资本并购、员工持股、融资渠道创新五种途径实现的[12]。针对路径有效性的研究，邱霞认为整体上市是推进混改最彻底的途径。整体上市实现的混改能够充分发挥市场机制的作用，实现国有资产证券化[13]。员工持股计划是目前学界在混改路径有效性方面文献较多、意见分歧较大的领域。杨红英、童露在“联合重组-股权结构多元化-规范透明的公司治理”分析框架下研究得出“内部治理是混改的核心关键”的结论[14]。对于激励员工最重要的方式之一——员工持股计划(EmployeeStockOwnershipPlans,缩写为ESOPs)，赵永芳认为员工持股对上市企业有着积极的激励效应，市场竞争程度越高，员工持股计划的激励效果越为明显[9]。王慧雯更是得出了“混合所有制改革最有效的方案是员工持股计划”的结论[15]。而王晋斌等的实证分析数据表明，员工持股只能作为一种短期的福利政策，长期来看上市公司的ESOPs与企业绩效之间实则不存在正相关的关系[16]。针对员工持股对企业绩效的作用，海外学者也有丰富的研究成果。Cramton团队的实证研究结果表明，员工持股计划会让工会的谈判能力减弱，从而减少企业罢工的概率以及涉及罢工的劳资纠纷的比例。此外通过分析计算资产收益率以及平均资产收益这两项指标，Cramton团队认为员工持股总体来说对企业的盈利能力有着不可忽视的积极影响[17]。然而JosephBlasi团队的研究结果表明，员工持股或因引起个人推诿、削弱管理层监督的积极性，导致企业绩效的下降[18]。也有不少学者基于某家企业分析其混合所有制改革的路径及成效，并总结成功经验。譬如周潇雅以中石化为研究对象，详细描述其混改路径，并通过案例分析得出了混合所有制改革能够促进国企进一步发展、提高行业竞争力；改革应引入志同道合的战略投资者；对改革后的企业要加强管理，持续完善绩效体系等结论[38]。王金豹基于云南白药的混改实例，通过对改革进展、路径选择、效果分析的总结，对企业进一步发展提出了减少政府行政化干预、稳中求进、信息及时披露等建议[39]。选择物产中大作为研究对象的学术论文也较为丰富，譬如《国有企业集团分层混改模式研究——以物产集团为例》[40]、《物产中大混合所有制改革对企业活力的影响研究》[20]、《物产中大集团员工持股计划的案例研究》[41]等等。总结来看，虽然目前学界已有针对国企混改路径及有效性分析较为丰硕的理论成果：上市、合资合营、员工持股、资产证券化等混改方式获得了普遍认可；针对混改路径的有效性分析，学者们存在重点分歧的是员工持股计划领域。然而上述研究更多停留在理论层面，公司的行业属性、整体规模、运营机制、管理体系等一系列特性都是影响同一混改方式最终成效的重要因素。因此，物产中大集团结合时代背景及企业自身发展情况做出的路径选择及有效性分析是本研究的重点之一。在国家方针的指导与相关政策的扶持下，国企混合所有制改革无疑是大趋势，但其在实际运用中的效果却有所不同。许多企业的混改落实并没有结合公司实际，只是上述众多混改路径简单的排列组合，最终一个好的政策方向却导致了极不理想的后果。引入民营资本后，中小股东权益难以得到保障，不恰当混改的弊病也在资本运作中被不断放大。因而笔者认为，混改仍需不断完善，新形势下从国企混改的标杆企业实践中汲取经验，进行系统性的研究与探索，对新一轮的国企改革有一定的借鉴意义。1.3研究目的与意义国有企业是中国国民经济的脊梁，是中国特色社会主义重要的物质基础和政治基础。在新形势下，积极推动国企混合所有制改革，是宏观环境的需要，也是国企进一步发展、迸发出新的活力的要求。作为我国经济体制改革的重要举措，进入2000年后，针对国企混合所有制改革问题的研究总体呈现日渐式微的态势[19]。然而目前国内外该领域的研究结果大多着眼于某一角度，譬如国企改革下员工持股对企业绩效的影响[10]、国企改革对企业活力的影响[20]、国企混改下的公司治理[21]等，且更多基于理论层面，鲜有真正深入标杆企业，全面总结具体国企混改标杆企业成功经验的文献。深入企业，结合企业内外部信息进行系统地、详尽地分析是本文的重要创新点。本文通过国企混改样本企业案例研究，深入企业访谈员工、管理者，听取他们从自身角度出发所认为的公司混改之必要性及建议，全面阐明案例公司二度混改的路径，从个案中总结经验，对后续企业实行混合所有制改革具有一定的实际意义。1.4研究内容及研究方法1.4.1研究内容本文通过收集、阅读、梳理、分析国企混合所有制改革领域现有的研究成果，选取国企混改样本企业之一物产中大集团作为重点分析案例，总结其混改动因、国家政策前提下的个性化改革措施、成效及未来展望，探究国有企业混合所有制改革的成功经验，旨在为即将或有混改条件的国企提供一定的路径借鉴。本文主要分为四个部分，写作框架与思路如图1-1所示：图1-1研究内容框架第一部分是绪论，从国有企业持续促进经济发展的瓶颈出发，阐述了本文的研究背景、相关概念及国内外该领域的研究现状、研究目的与意义、内容框架及方法，最后点出了本文可能存在的创新点和不足之处。第二部分是从较为宏观的角度梳理自混合所有制经济概念的提出，中国国有企业纷纷响应国家号召的混改历程及现状。该部分的最后笔者结合国企混改经典的失败案例指出当前国企混合所有制改革的难点，有助于更好地理解案例企业——物产中大集团混合所有制改革的创新之处。第三部分是围绕国企混改标杆企业深入的案例分析。首先是对物产中大集团发展历程的概况介绍；其次从国家经济大环境、公司内部等多维度分析物产中大需要混改、乃至必须混改的动因；接着分两个阶段详细介绍了物产中大混合所有制改革的流程；最后以数据、客观事实为支撑阐述了物产中大混改后的卓越成效。第四部分可概括为结论及展望。首先本部分对物产中大混改重要的创新点以及成功经验进行了详细的梳理与总结，最后对即将或未来可能接受混合所有制改革的企业提出了一些意见与建议。1.4.2研究方法文献研究法。文献研究法是指通过搜集、研读、梳理大量学术资料，最终形成对事实的科学认知。本文将整理、归纳、总结关于国企混改现有的研究成果，并从中获取研究的灵感。案例分析法。案例分析法是指把目标研究领域中具有代表性的事物作为研究对象，从而获得对同类事物整体认知的科学分析法。本文笔者选取国企混改的标杆企业、入选《国企改革12样本》之一的物产中大为案例，通过搜集、阅读、整理物产中大的行业数据、研究报告、公开声明等资料，辅以深入访谈，归纳总结物产中大集团在国企混改进程中的成功经验，对未来将接受国企混改、如今混改尚不彻底的企业有一定的借鉴意义。1.4.3可能存在的创新点及不足本文深入企业，理论联系实际，可能存在如下的创新点：其一，本文将深入企业，以访谈经理、员工的方式收集助于课题研究的相关信息，而现有文献往往基于某一理论站在某一角度，譬如绩效、企业活力、经营模式等等，对物产中大的成功进行理论分析，忽略了人在企业改革中发挥的重要作用。而且现有的实证研究往往基于理想状态，然而企业中的环境是复杂的，物产中大在决定改革方式与路径之前有很多公司氛围、员工意见等企业内部环境因素如若不深入企业都是无法获取的。本文的写作会结合集团员工的观点及感受，相信能够囊括更多推动案例企业混改、促进企业混改方式选择及成功的、无法通过客观数据实证研究总结出来的内部因素。其二，本文在分析标杆企业物产中大集团混合所有制改革的过程中也会结合一些混改失败的案例进行对比分析，而现有文献的作者往往偏向选定某一角度，或分析一家国企混改成功的原因，或选取一家企业分析其混改失败的原因，较少有把二者结合起来的学术成果。当然本文也存在着一些不足之处：其一，本文只选取了几位物产中大的员工进行深入访谈，受条件限制无法结合受访人员部门覆盖的全面性以及企业层级的多样性进行人员选取，因而受访者对企业的一些观点存在着较强的主观性，不一定能代表大多数人的观点与看法。其二，本文更多是站在整体、全局的角度来分析案例企业混合所有制改革的成功原因，在理论支持上有一些欠缺，且与事实数据的结合相对现有实证研究文献来说相对较少。其三，物产中大集团是浙江省乃至全国最大的大宗商品流通服务集成贸易商，每年的营业额、对国家GDP的贡献都是不容小觑的。作为一家国家基础设施建设的支撑企业，基于行业的特殊性以及现有规模与地位，物产中大集团在许多事情上享有一定的“特殊待遇”，而这些是其他很多企业都无法享有的。因此，该案例企业国企混改的成功经验对于一些企业，尤其是其他行业的企业来说不一定有适用性，这也是本文的局限之一。第二章国企混合所有制改革历程与现状2.1国有企业混合所有制改革历程1978年改革开放以来，虽然国企混改仍在实践中摸索，权力寻租、国有资产流失现象仍无法彻底解决，但不断深化国企混合所有制改革是大势所趋，形势早已不可逆转[3]。在新时代，国企混改更是逐步成为中国经济改革的核心议题。诚然，这种关键领域的变革不是一蹴而就的，其在不同的历史时期有着适应我国市场经济制度发展的目标与要求。结合党和国家讲话文件中的纲领指示以及海内外诸多学者的研究成果，本文将四十余年来的国企混改历程大致分为以下四个阶段：（1）第一阶段：让利放权（1978-1993年）该阶段改革的重点围绕让利放权展开，旨在不改变国有产权特性的前提下，通过明确界定所有权与经营权的边界使国有企业迸发出新的活力。十一届三中全会的会议公报中指出：权力集中程度过高是我国经济管理体制中的一个严重缺陷[22]。作为国民经济发展的中坚力量，国有企业在改革初期还是相对谨慎的。这一时期国企改革主要体现在两个方面：坚持计划经济的中心地位，同时充分重视自由市场的调节作用，国家与企业之间的关系发生了新的变化；切实保障、扩大企业自主权，将企业经营状况与职工收益相结合，重点通过各种方式调动职工工作热情与主动性。然而，由于信息的不对等以及约束机制尚不健全，不少企业出于自身利益的考量刻意压低计划指标，甚至不按时完成财政上缴任务，国企改革政策的效果不及预期。由此，国家于1982年开始推行工业经济责任制，旨在协调国家、企业和职工之间的责任义务关系，缓解放权让利中暴露的问题，减少国家财政赤字。工业经济责任制虽然在一定程度上缓解了国民经济中潜伏的危险，但由于企业的特殊性，大面积推行经济责任制而忽略宏观经济中的不平衡状态以及部分企业生产经营秩序异常很难达到预期的效果[23]。于是，1983年国务院决定推行“利改税”政策，将所得税引入国营企业利润分配领域，让更多企业走上自主经营、自负盈亏的道路。从政策设计者的角度看，利改税是要为企业商业竞争创造一个相对公平的环境，但从决策者也就是财政部门的角度看，利改税的初衷是明确政府收入与企业可自由支配收入之间的界限，换言之二者的目标并不完全一致[24]。此外，由于配套政策不够完善，且“利改税”政策的推行过于急躁，许多企业陷入了利润滑坡的不利境地。因此，利改税政策在实际推行的过程中其实并没有达到设计之初的理想效果。在近15年的时间里，国家还进行了多种国企改革尝试以调动企业与员工的积极性，譬如1984年提出发展社会主义商品经济、1987年大力推行股份制、1988今年颁发的《全民所有制工业企业法》等等，取得的成效是显而易见的，但人们很快意识到，单纯寄希望于企业内部的转换机制，在现实中很难实现改革的预期目标，国有企业存在的问题并不能得到彻底的解决。总的来说，该阶段完成了国企混改的初步摸索，成功让混改思想深入人心；同时政府通过放权让利、股份制等改革措施，促进国企与民企快速协同发展，为后期深入推进国企混改打下了坚实的物质基础。（2）第二阶段：制度创新（1993-2003年）国企混改第二阶段核心词可归结为股份制的改革和现代企业制度的建立，其标志性事件是1993年召开的中国共产党十四届三中全会。会议公报明确指出：必须坚持以公有制为主体、多种经济成份共同发展的方针，建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度[25]。当时，社会主义制度下计划与市场间复杂矛盾的关系使国企改革一度陷入僵局，同时国际形势的重大变化——苏联解体——对于中国尚不成熟的社会主义制度来说也是一记重击，触及体制本身的改革势在必行。而中共十四届三中全会的召开为国企在这一阶段的改革指明了前进的方向，其提出的契合实际、明确清晰的现代企业经营管理制度是社会主义市场经济框架下建立现代企业制度的一个重大的突破。这是中国第一次在全球范围内提出混合所有制企业的全新概念，同时标志着我国国企改革翻开了全新的篇章。1995年召开的中共十四届五中全会对国企战略性改组提出了确切要求，会议明确：国企改组要坚持以市场和产业政策为导向，优胜劣汰，但同时也要防止国有资产的流失[26]。基于文件指示，截至1997年底，1000家重点企业确立了分类指导的具体方案，更是有大批小企业根据自身情况采取改组、联合、承包经营等方式，参与国企改革，得以实现运行机制的彻底转换，自身效益得到了显著提高。特别是在党的十五大召开后，股份合作制得以大力推行，各地国有中小企业都加快了混改的脚步，改制企业的比重呈现迅速上升的趋势。在该阶段，国企改革的政策措施不断完善，通过兼并重组、债转股等一系列中央扶持的措施，大批国有企业引入私营企业资本，企业资产负债率得以显著下降，同时企业冗员过多、官僚主义的问题得到了有效缓解，有相当一部分国有企业实现了脱困。尤其随着股份制试点的推进，全国有2500余家国有企业逐步建立了国有资产出资人制度，形成了企业法人的治理结构。然而，在该阶段政企仍未实现真正分离，国有企业效率低的问题仍然存在。（3）第三阶段：纵深推进（2003-2013年）2003年混改进入国资监管阶段，首要解决国有企业尚不完善的监管问题。2003年，国务院成立国有资产监督管理委员会，对混改提出了“政企、政资分、所有权和经营权分离；权利、义务和责任相统一；管资产、管人和管事相结合”的具体要求，实现了国企混改理论上、体制上的重大突破。本阶段国企改革仍然秉承“抓大放小”的核心思想，围绕产权多样化和治理结构建设展开。截止2013年底，全国90%以上的国企交出了公司制与股份制改革的满意答卷，国有企业引入的非公有制资本占比接近50%[27]。国企混改的步调越来越成熟，无论在理论还是实践上都有了显著的成绩。（4）第四阶段：规范治理、全面深化（2013-至今）在该阶段，分类改革、混改、双百行动是核心词。2015年中央颁发《关于深化国企改革的指导意见》，要求国资监管由“管企业”向“管资本”转变。此后，政府又出台了诸多细则，形成了“1+N”的监督管理体系，诸多改革难题得以有效破解。2015年底，国务院国有企业改革领导小组提出针对国企改革热点难点的“十项试点”，力求通过落实董事会职权、试点员工持股等方式优化经济战略布局，实现企业“以点带面、以点串线”的有效改革。2018年，国务院出台“双百行动计划”，要求被选定的企业在坚持中共领导的前提下，实现混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制等方面的突破。这意味着国企混改不再遵循以往分批试点的模式，企业应充分发挥主观能动性，以国家“1+N”政策体系为指导，重视以往企业混改的经验与教训。国企混改不再急于求成，而更重视从顶层设计到“双百行动”的循序渐进，以期最终达成混改政策的全面落地。2.2国有企业混合所有制改革现状改革开放至今已四十余年，经过长期探索与实践，我国企业已基本实现了从100%国有控股，到多种所有制共同参与、产权分明的现代企业的重要过渡[28]。西姆国企改革研究中心推出的最新数据报告显示，目前中国国企改革的进程仍在持续加速。在我国经济增速放缓的压力下，各地自2018年下半年以来密集颁布促进国企混改的相关政策，总体步调明显加快，即使在复杂多变的经济环境下也实现了稳中有进的高质高效发展。从各省横向比较上看，山东省（81项）在国企改革相关政策的颁布数量上远远高于排在第二位的天津省（46项）。除山东外，上海、江苏、山西等多个省市也都在整体上加大了混改力度，譬如辽宁省给省内直属国企的混改率提出了2020年务必达到70%以上的明确要求[29]。从不同企业类型来看，商业竞争类国有企业对混改政策的响应速度较快，主业处于充分竞争行业的国有企业所有制混合程度整体最高，主业处于国民经济支柱行业的企业次之，而公益类企业较低，混改率不及完全竞争行业的国有企业的二分之一。从同一集团的层面上来看，子公司、孙公司等归属层次越低的企业混改的程度越高[3]。总的来说经过多年来的不懈努力，“政府-资本运营平台-实体企业”的三级管理架构已在中国逐步建立。各种所有制资本优势互补，为企业不断注入活力，让其能够在国有企业的框架下做拥有充分自主经营权、在自由竞争的市场环境下不受企业性质束缚的市场主体。当然，对混合所有制改革前景及方向的探索并未止步。2021年政府工作报告指出，当前国有企业混改的“混”，已经完成了70%，接下来“改”才是关键。在为国企混改取得的成果欣喜的同时人们也应该看到，中国如果对标国际上的发达国家，我国企业不管是在盈利能力上，还是在核心竞争力上，都与一流企业存在着明显差距。展望2021，不断完善、推进国企混合所有制改革应当循序渐进，坚持新发展理念，让全力抓紧抓实成为2021年度主旋律。2.3国有企业混合所有制改革难点经过数十年来在国企混合所有制改革道路上的艰难探索，出现了一批批如海康威视、中国诚通集团、物产中大集团等混改成功的经典案例，为国民经济发展注入了新的活力。数据显示，截止2019年底，中央各级企业新增上报混改企业超过700家，其中2018年被列入“双百行动”的企业中有超过400家已明确混改路径，并进入“混改施工期”[30]。在如今国内外经济环境不确定性加强的大背景下，作为目前国有企业改革的核心与焦点，混合所有制改革在推行落地的过程中仍存在着一些问题和阻力，尚且需要进一步总结分析，为进一步深化改革提供有力支撑。（1）混合所有制改革的概念不清混合所有制是指公有资本与非公有资本组合的企业所有制形式，是国有、集体、民营、外资等类型经济的生产资料所有制结合在一起的经济制度，然而在我国混合所有制改革中一直缺乏国有企业改制与国有企业混合所有制改革之间清晰的概念界定[30]。二者存在本质区别。国企改制是指在保持企业性质不变仍为国有全资企业的前提下，将国有独资企业、公司和国有控股企业改为国有资本控股、控股或参股和不设置国有资本的公司制企业、股份合作制企业或中外合资企业。然而，在现实的国企混改实践中，经常出现二者概念界定不清的情况，不少企业以国有股权多元化为核心的企业改制作为混合所有制改革过程中的重要内容推广，从而出现混合所有制与国资股权多元化混为一谈的情况[31]。（2）国企领导人的双重身份虽然在国企混改的过程中一直强调政企分离，1993年召开的中共十四届三中全会也把“政企分开”作为现代企业制度重要特征之一写入了会议公报，但在实际操作的过程中国有企业在如今政府的管理职能中所占的比重不减反增。带有政府高级官员与企业领导者双重身份的国企高管在公司诸多重大问题的抉择上往往不能完全按照市场行为作出判断。当一些决策的效果具有不确定性时，管理者往往偏向“消极应对”，避免在改革中因决策失误受到政府与企业的双重问责。因此，他们的行事更为谨慎，往往会考虑到自己既有的经济利益与社会声誉，对相应国家的一些重大改革决策、做出具有创新性的企业经营模式变革的积极性积极性不高。此外，国企领导人的行政级别又会对政府相关监管督查部门形成一定的压力，导致政府规定的监管问责机制流于表面，成为一些不光明利益输送的“助推剂”，为腐败利益链的培育提供了“有利”空间。如今，政企分离改革仍停留在指导方针的层面，缺乏具体落实到企业的操作标准，企业领导和政府官员的双重身份将导致国有企业管理中存在的政府调控、干预经济的问题无法得到妥善解决。（3）绩效考核压力较大，关键领域企业安于现状作为国民经济的中流砥柱，国有企业有较大的指标考核压力，且随着非公有制经济的介入，国有企业的资本结构发生了根本性的改变，存在国有资本和非国有资本之间不同的财务管理目标，从而为国有企业进行年度统一的绩效考核增加了难度[32]。此外，虽然已有客观的数据表明，至今已有成百上千家国有企业接受了混合所有制改革，但实际上改革主要集中在中小型国有企业，且在行业分布上并没有实现拓宽。许多主业处于关系国民经济命脉关键行业的特大型国有企业，从某种程度上说是在国家许可下进行垄断经营，利润丰厚。特别是在电力、石油等行业，基于国有企业的特殊性质，公司拥有优质资产，且在经营的过程中能够得到低息银行信用贷款等一系列特殊政策支持。因此，这些企业更倾向于维持现状，完成艰巨的绩效考核任务，而非积极响应国家混合所有制改革的号召，减少甚至放弃关键领域优质资产的控制权。（4）国有资产流失引入非公有制经济后，由于资产的多样性与复杂性，再加上引入的非国有投资者管理相对不够规范，国有资产评估的准确性较低，在混改过程中经常出现国有资产价值低估从而导致被贱卖的情况[33]。中信国安集团在混合所有制改革的过程中就出现过严重的资产流失问题。由于市值估算不准确，根据企业发布的财务数据，中信国安从2010年末开始混改，截至2013年底，属于中信集团的净资产应为55.58亿元。然而同期财政部核算的公司归属中信集团的权益制作价仅为21.2亿元，超过半数的资产“凭空蒸发”。市值估算的低准确度使5家民营企业以80亿元的出资获得了中信国安近80%的股权，折合净资产约188亿元，是国有资产流失的经典案例[34]。（5）配套制度不完善，对潜在风险缺乏前瞻性国企混改虽是大势所趋，但就其本身而言也非百利无一害。随着改革的不断深化，人们往往会遗忘潜藏在经济红利下的风险。马光威通过建立资本市场和劳动市场的均衡理论模型得出结论：国企混合所有制改革的覆盖率并非越高越好，其合理比例存在上限与下限，如若差阔约束的上限，会造成一定的社会收入损失，进而危害国民经济的持续稳定增长[35]。至今，国家虽已出台了多项政策法规，但在国有资产监督管理、国企职业经理人、国企关键信息披露等方面的配套规范仍未完善，混改失败最终导致破产重组、国有资产严重流失、持续亏损的案例屡见不鲜。第三章成功案例分析——物产中大集团3.1集团简介物产中大集团股份有限公司前身是浙江省物资局，是浙江第一家完成混改并实现整体上市的特大型国有控股企业。自2011年首次进入世界500强榜单以来，物产中大集团的排名呈现稳步上升的总体趋势。即使在2020年实体经济受全球新冠肺炎疫情重创的大环境下，物产中大凭借灵活的套期保值、风险对冲等创新业务模式逆势交出了一份令人眼前一亮的成绩单：集团营业收入、利润总额继续保持增长，2020年《财富》世界500强排名继续上升，位列第210位，较2019年上升了39名。随着天津物产的破产重组，“北天南物”的对立格局被打破，物产中大集团成为了中国当之无愧的最大的大宗商品服务商之一。对于物产中大集团的发展来说，混合所有制改革的作用不容小觑。纵观其发展史，集团前身最早可追溯到1954年成立的浙江省物资供应局。1992年，浙江中大集团股份有限公司成立；1996年，物产集团积极响应国家“大力发展混合所有制经济”的号召，在上海证券交易所公开上市，成为上交所第212家上市公司；2007年，浙江物产集团成为中大的控股股东，两年后，物产中大集团进行了重大资产重组，并在2011年将股票从“中大股份”正式更名为“物产中大”，开启集团发展新阶段；2015年，集团采取整体上市的方式踏出了混合所有制改革的关键一步，并更名为物产中大集团股份有限公司；2016年，物产中大进行了更为深入的“二次混改”，实现了从国家计划经济体制下较为僵化的国有独资企业到多元所有制协同发展、从各省物产集团中脱颖而出的上市公司的转变，同年入选《国企改革12样本》企业。二十多年来，物产中大通过两次混改及一系列配套措施的推行为集团创造了许多发展机遇，从一个传统的生产资料贸易企业成功转型成为国内领先的供应链集成服务商，创下了国内资本市场的速度奇迹。3.2物产中大混合所有制改革动因3.2.1外部环境因素（1）国家经济体制的要求与政策激励改革开放以来，国企混改逐步成为我国市场经济体制改革的核心任务。除却上文提及的中央文件对国企混改的重要批示，浙江省作为国家经济体制改革的示范区也为物产中大集团的混合所有制改革创造了有利条件。早在2003年浙江省委发布的未来发展蓝图上，就有针对推动多种所有制经济共同发展、协调产业布局的相关论述。2014年，浙江省委出台《中共浙江省委浙江省人民政府关于进一步深化国有企业改革的意见》，将国企混改确立为区域工作的要点；2015年，深化国有企业改革工作领导小组正式成立；2016年，国资委将浙江省列为央企混改“6+1”试点，致力打造新一轮混改的浙江样本。在国家政策的框架下，浙江省委积极拓展深入混合所有制改革的各个途径，譬如定期召开浙商大会、参与浙商创投混合所有制改革、推行PPP公私合作模式等等，用政策扶持等方式营造了良好的国企混合所有制改革环境。在国家的号召和省政府的鼓励下，省属特大型国企物产中大集团自然被列为了混改的首批试点之一。集团紧抓政策机遇，加快研讨、落实具体改革措施，整合资源，成为了推动区域经济健康发展的有效推动力。（2）动荡不定的行业环境流通贸易是物产中大集团的主业，下属业务涉及实业投资、汽车销售、供应链管理、物流仓储信息服务、养老服务等诸多领域，而其核心大宗商品贸易又囊括原油、有色金属、铁矿石等多种商品。集团涉及行业之广意味着任何相关业务领域的经济动荡，都会对集团发展造成重大影响，譬如钢材行情如果在短时间内出现了不符合常理的巨大变动，而企业内部采销人员又不能够及时准确地调整采购、存货、头寸管理策略的话，集团利益将遭受巨大损失。虽然是享有国家一些方面政策扶持的企业，物产中大集团的业务增长并非一帆风顺，反而曾一度遭受来自电子信息技术日益成熟、新能源产业迅猛发展、钢铁产能过剩等事件的严重打击。集团有超过三分之一的经济效益来自核心成员公司物产中大金属集团，然而国家对新能源产业的大力投入使得自由市场上对钢材需求持续走低。同时，信息技术的发展逐步消除了市场信息的不对称性，这些国家经济体制改变、能源结构发展、创新技术崛起的必然趋势对于物产中大集团来说都是巨大的挑战。正如集团某业务部门负责人所言：虽然物产中大是一家国企，但这并不意味着源源不断的订单，除却如杭州地铁这类有着地域优势的大型基建项目外，在许多外省项目的投标上，热联、中拓、五矿都是我们强有力的竞争对手。再加上之前天津物产的强盛，北方的企业对浙江土生土长的物产中大并没有广泛的合作基础，业务部门的压力还是很大的。21世纪以来，如雪松控股集团、瑞茂通供应链管理股份有限公司等专注大宗商品贸易的民营企业亦在飞速发展。这类企业没有国企一些规定的束缚，往往对于上游企业有打款快、对下游企业有服务灵活性强、流程简便的优势，因而笔者认为，同质化程度高、高压的行业环境也是促使物产中大集团寻求新出路的动因之一。迫于行业压力，集团从某种程度上说也必须要乘上国企混改的首班列车，以期重新整合集团体系的资源布局，更好地顺应时代的发展，以全新的业务结构、经营模式积极应对挑战。3.2.2企业内部因素（1）拓宽融资渠道物产中大主要做的是流通贸易，以其旗下首要成员公司——物产中大金属集团为例，公司的重要利润来源是为业务单位提供钢材采销配全流程的供应链集成服务。然而，这种服务方式在打款上是有一定时间差的。就笔者曾在集团工作时了解到的公司业务运作实际流程来看，采购人员一般需要在采购完成后七天内向上游钢厂打款，而集团作为乙方时，甲方业务单位一般采取月结的形式向集团打款，甚至有些是在一年期或更长时间项目完成后集中打款，拖欠款项的情况也屡见不鲜。集团虽然和配送车队的合作一般采取月结的形式，但有时也会出现车队提前索款的情况，这就意味着集团需要有雄厚的资金来支持上下游贸易的达成，为客户提供优质的采销配供应链集成服务。2015年完全上市前，集团证券化水平仅为40%，与国家“十二五规划”制定的国有企业资产证券化水平目标还差10%。此外，集团的资产负债率一直较高，其业务性质又要求公司拥有充沛的资金，而作为非上市公司的物产中大又没有足够的融资渠道，这些对集团健康可持续发展来说都是潜在的威胁。纵然凭借国企的身份与较高的信用评级集团可以从银行获得低息贷款，但对于动辄上亿的订单流水来说仍是杯水车薪。昔日能与物产中大南北制衡的天津物产也正是在2020年由于资金链断裂、资不抵债进入破产阶段。集团充分认识到维持资金链稳定的重要性，并逐渐意识到，只有马上进行经济体制改革，才能加大融资规模，以确保企业资金链的良性循环。（2）打破僵化治理，寻求发展新动能虽然在数十年的发展中，物产中大一直在积极探索经营管理、业务运作、人才培养等多方面的创新突破，但其本身固有的国企特性，如创新效率较低、管理机制僵化等等仍在一定程度上阻碍了公司机制体制的进一步发展完善。股权结构的单一导致集团内部官僚主义、形式主义的不良风气，同时相对滞后的、不够灵活的管理体系很难继续支持越来越复杂的经营管理需求。随着经济环境的不断变化，集团内部资源与管理体制的局限愈发明显，对技术创新、业务拓展、体制改革的需要也日益急迫。因此，物产中大决定抓住机遇，吸纳外部资源，规范公司治理，并通过大力推行员工持股计划激发职工的工作热情，降低企业离职率，减少不必要的资源内耗。通过整体上市，物产中大不仅吸引了更多有实力、有想法、有活力的投资者加入公司治理，还使企业负债率回归到了合理的水平，实现了业务结构与盈利模式的优化升级。（3）协调资源分配，实现共同发展作为一个拥有将近四百家成员公司的特大型企业，物产中大集团虽然业务范围囊括了大宗商品、汽车、养老、期货等诸多行业领域，但不可避免地存在严重的集团内部各成员公司间产品服务交叉的问题。例如在供应链集成服务领域，集团一级成员公司物产金属与物产国际都有钢材贸易的业务；金融服务领域的物产融租与中大金石在典当业务上也是市场中潜在的竞争对手。虽然同属一个集团体系，物产中大各成员公司之间其实有较大的自主经营权，业务资源通常也处于各自封闭的状态，因此严重的业务交叉不啻引起了激烈的内部竞争，也常会使集团总部在一些资源的分配上陷入两难的境地。出于各自自身利益的考量，总部及其数百控股子公司间就存在的同行业恶意竞争、资源内耗等问题很难达成实现同步战略转型的共识。因此，集团寄希望于混合所有制改革的契机，对业务板块进行较为彻底的整合，提高资源利用效率，协同母公司与子公司的发展目标，实现全集团持续稳步发展的愿景。3.3物产中大混合所有制改革具体流程作为一个“改”出来的五百强，混合所有制改革在物产中大的实施最早可追溯至20世纪九十年代末。1998年，物产中大率先启动产权制度改革，为后续推进混改打下了基础；2003年，集团全部一级成员单位初步实现了投资主体多元化的转型，形成了多种所有制的基本格局，完成了混改的1.0版本，即人人持股；公司在2015年决定整体上市时，从2万人中优选除了1061名管理骨干持有上市集团7%的股份，实现了企业混改的2.0版本，即骨干持股；2017年，集团在成员企业层面全面推广有限合伙企业模式，创新性地引入了与绩效考评捆绑的股份调整机制，进入了混改3.0，即动态持股；从2019年开始，公司正在探索完善混改4.0，即考虑以“分红收益激励机制”、“虚拟期权”等形式，设立“虚拟股权”。虽然按照公司内部的说法，至今物产中大的混合所有制改革有上述四个版本，但狭义上所说物产中大集团混合所有制改革有两次，分别在2015年与2016年。3.3.1第一次混改2015年，物产中大选取了整体上市、引入战投和员工持股计划三种改革路径，实施了第一次较为彻底的混合所有制改革。2014年底，物产集团与中大集团在接到省委深化国企改革的正式指导意见后立即筹备整体上市，并将省国资委原先持有的物产集团62%左右的股份物产转给了国资公司，剩余38%的股份转让给了交通集团。在物产中大合并物产集团的过程中，物产集团持有的物产中大所有股份注销，由物产中大接收物产集团全部的资产、负债、员工及其他资源，并用物产集团100%的股权来认购国资公司与交通集团发型的股票，成功实现了集团的整体上市。战略投资者的加入也是物产中大集团实现混合所有制改革的重要途径。在进行了针对潜在战略投资者的全面评估后，物产中大决定引入煌迅投资、三花控股、华安资管等8家投融资经验丰富非国有企业作为第一批投资者，从而不仅为物产中大提供了良好的资金保障，还降低了股权集中度，为后续实现金融领域的投资、风险对冲打下了坚实的基础。员工配股是物产中大激发员工工作热情的重要手段，也是混改的第三条重要途径。集团的非公开发行股票是给骨干人员的，且各级别的集团骨干有固定的认购标准。按照集团的人才培养体系，一般持股员工的工龄需在五年以上，这也在一定程度上降低了员工的离职意愿，同时增加了骨干员工的离职成本。3.3.2二次混改在2016年推行的第二次混改中，物产中大着眼于员工持股制度的大胆创新，在混合所有制改革的力度与广度上也有所加大。员工持股制度改革的一大亮点是动态持股，这意味着骨干员工的持股并非一成不变，而会随着实时绩效进行一定程度上的调整。在该制度下，权力、责任、义务、权力达到了有机统一，骨干员工得到的股权并非会零风险成为个人收入的一部分，这无疑使员工贡献与企业效益之间的关系变得更加紧密。而且在成员公司的层面上，集团根据实际情况对持股比例进行了灵活调整，如人力资本密集的企业则骨干持股比例相对更高。二次混改的另一特点是改革在子公司层面的全面推行。对于物产中大集团来说，总部更像是一个中枢指挥机构，负责协调资源、整体战略制定等涉及集团整体发展全局的工作，这使得其在运行机制和管理方式上与有着实体业务的子公司相比存在较大差距。为实现协同发展，在二次混改中集团为更多成员公司引入了多种所有制经济共同参与改革之中。一方面推动股权多元化的进一步深入，另一方面利用战略投资者财力、技术、人力等各方面的优势，促成成员企业，尤其是一级成员公司的转型。3.4物产中大混合所有制改革成效物产中大集团董事长王挺革曾在接受记者采访时表示：“改革是唯一的出路。物产中大正是通过不断的混改实践，才得以确立今天的市场主体地位。”集团总部某经理也曾在实习生大会中表示：“如今，我们作为国有企业得到国家扶持的力度其实没有很大改变。因此，要想在如此大的生产总值基数上保持高速增长，我们必须要改革，必须要创新。”在物产中大，混合所有制改革的观念深入人心，是新员工乃至实习生入职培训的基本组成部分。毫不夸张地说，几乎每位员工都深知并认同混合所有制改革对集团发展的重要意义，混改对公司发展起到的作用得到了员工们的广泛认同，“不改就没有今天的物产”观念深入人心。总的来说，混改对公司发展的促进作用主要体现在以下几个方面：（1）股权结构更加合理，管理机制更加完善在混改前，集团是由100%省国资委控股的企业。虽凭借“国有企业”的身份集团能够享受一定的特殊资源，但国有企业固有的股权过分集中、管理僵化、缺乏创新等问题是企业在信息壁垒逐渐消除的大宗商品贸易市场上扩大份额的严重阻碍。在2015年第一次混改后，国有股比重降至41.68%，股权集中度大幅下降，体现了物产中大带头实施较为彻底的混合所有制改革的决心。股权占比排名二至十的股东持股比例超过第一大股东的持股比例，这意味着在公司众多重大议题的决策上，非第一大股东拥有较大的话语权，且能够有效制衡第一大股东的行为。第二次混改对股权的影响相对较小，第一大股东的持股比例没有明显变化，故不做进一步探究。随着战略投资者的引入，集团的管理结构也实现了较为彻底的变革。第一次混改后，集团董事会的席位中首次出现了战略投资者的身影，董事会的人数也由原来的9人增加到了11人。其中，两名独立董事分别来自浙江大学和立信会计师事务所，为集团这一最高权力机构注入了不同的专业背景和扎实的专业能力，使其能够在不同领域的问题上为集团作出正确合理的判断。此外，增设的独立董事能够对大股东的权利起到有效的制衡作用，在一定程度上能够有效保护小股东的权益，防止企业内部利益集团的形成以及腐败利益链的出现。随着员工持股计划的放开，中小股东的人数迅速增加，这也促使独立董事更加积极地参与公司治理。国有企业固有的管理权与经营权问题在混改中也得到了有效改善。混改前，集团有较大话语权的高管基本由政府委派，具有“政府官员”和“公司高管”的双重身份，按照高管的职级确定薪酬的方式也大大挫伤了其开展管理工作的积极性。对于政府委派的高级管理层而言，“出问题”比“不发展”更可怕。因此，为了防止出错追责，他们往往倾向于循规蹈矩，按照固有的企业运营模式来，不敢做大的创新变革。政府官员出任高管的另一缺点是，能做到政府高层的人，大多数在政界摸爬滚打多年，他们有政治治理丰富的经验，缺往往缺乏在真实商业环境下管理企业，尤其是管理像物产中大这样子公司众多、涉及行业广、行业同质化程度高的企业，的从商经验与工作思路，进而在公司重大决策问题上他们未必能敏锐捕捉市场信息并作出适应公司发展的正确判断。混改后，竞聘制成为了物产中大选择高级管理人员的主要方式，并且他们的薪酬和企业效益直接挂钩，不再按照职位等级做相应的评定，这能够有效激发企业高级管理层工作的积极性。（2）融资渠道更为丰富，资金链更为稳固资料显示，物产中大集团自2010年起负债率高于70%，且随着业务面的扩大与产业链的延长，其借款逐年呈现上升的趋势。2013年，集团的负债率更是创下接近80%的新高，面临较大财务风险，资金链虽然有国企身份的保障但并不稳定[36]。经过两次较为彻底的混合所有制改革，整体上市为集团吸纳了大量支持其发展的资金，不仅确保了既有服务的稳定性与可靠性，还促使其不断探索如跨境电商、新能源骑车等新兴领域。此外，整体上市的融资方式使企业得以不再需要依靠大量发行债券获取营运资金，这大大降低了融资成本，进而将资产负债率从临界值拉回正常水平。此外，加入公司的战略投资者背后有雄厚的资金与技术支持。同时，具备丰富经验的投融资合作伙伴让物产集团传统的业务运作观念也发生了巨大转变，譬如物产金属缪雷鸣董事长就在对钢铁贸易行业的最新定义中指出：我们做的是高端的金融，是传统钢铁贸易与国内外贸易、汇率、期现结合、弃权、含权贸易、资金票据利率、工程配送及剪接加工的有机组合。而这种认知的形成以及当今集团整体对投融资、风险对冲的重视，与其引入的战略投资者的专业背景是分不开的，这对保障公司平稳运行有及其重要的作用。（3）完善产业结构，消除内部竞争2015年前物产中大的主营业务集中在整车销售，而今天的物产成为了全国公认的特大型供应链集成服务商，业务囊括金属材料、化工产品、煤炭贸易等领域，原本的汽车业务基本由一级子公司中大元通汽车负责，集团的产业结构转变非常彻底。通过混改，物产集团的供应链集成服务注入上市公司，集团的业务领域逐步向机电、能源、环保等行业扩展。优质资产和运营模式的注入使集团的行业地位迅速攀升，带来的经济效益更是极为显著，尤其在钢材流通领域，集团核心成员公司物产中大金属集团是中国钢铁流通领域当之无愧的领军人物。针对原先集团内部存在的产业交叉、同业竞争的问题，混合所有制改革也提供了新的思路。整体上市彻底打破了原先非上市公司物产中大与其母公司物产集团之间的竞争格局，各子公司的分工更加专业化，深入不同的行业，并依靠母公司的品牌及可靠的业务实力不断扩大市场份额。第一次混改后，物产中大一级成员公司变为17家，其中核心成员公司1家，涉及金属材料采销配、汽车贸易、能源开发、跨境电商、房地产物业管理、金融投资等多个板块，产业结构得到优化，同业公司也基本采取合并、分行业开发的措施，以减少内耗，实现多行业、多领域协同发展。（4）创新员工持股计划，激发工作积极性2016年物产中大第二次混合所有制改革的核心就是以“动态持股”和“骨干持股”为关键词的员工持股计划。一位在物产金属人力资源部任职的员工坦言：“物产中大是一家国有企业，但更可以看作是一家处在完全竞争环境下、完全市场化的民营企业。在物产，员工们有着相对同行业平均水平更高的收入，但个人收入的大部分来源是部门业绩，而一个部门就是一个业务团队，这种绩效考核的模式提升了我们各个业务团队的凝聚力。”想要有资格参与公司配股，就必须是骨干员工，这不但激发了员工的干劲，更大大降低了员工的离职率。集团2020年全面推行的精心设计的人才培养计划——五鹰计划更是对员工持股计划的一份保障。“五鹰培养计划”是集团层面组织开展的，即“引鹰”、“育鹰”、“飞鹰”、“精鹰”和“领鹰”，每一个计划的参与都有固定的工龄规定以及预期的晋升职级。每年集团会挑选约100位实习生接受“引鹰计划”的培训；每年校招录取总人数的前20%会被列为管培生，并在入职一年后接受“育鹰计划”的培养，是集团骨干的预备军；当工龄达到5年时，优秀的“育鹰计划”参训者已基本发展成为集团骨干，他们将参与“飞鹰计划”的培训，优秀者将正式走上管理岗位；当工龄分别达到10年和15年时，员工又将参加“精鹰计划”与“领鹰计划”，向高层管理者迈进。高吸引力的员工持股计划辅以如此完善的员工晋升培养体系，物产中大的员工准入门槛和工作积极性不断提升，离职率也在混改后实现大幅下降，这对推进企业健康快速发展有重要的意义。第四章物产中大混改成功经验归结来说，物产中大集团在2015年第一次混改时结合内外部环境主要采取了整体上市、引入战略投资者和试点推行员工持股计划三条较为传统的混改路径。在2016年的第二次混改中，公司创新引入员工动态股权制，从机制、人才、资源市场化三方面入手，进一步完善现代企业制度。作为浙江国企改革的先锋，全国12大国企改革的样本案例，笔者认为物产中大的国企改革经验大致可归结为以下几个方面：（1）审时度势，不断深化集团对混改时机的准确把握是其最终取得成功的首要原因。从外部环境看，在全国混合所有制改革步调加紧的情势下，浙江率先开启国有和乡镇集体企业产权制度改革，为浙企混改营造了良好的市场化环境。2014年以来，省政府积极推动国有资产证券化、职业经理人制度建设、国企员工持股等20余项试点工作，发布配套文件领路国企混改，并通过相关政策降低企业的试错成本，从而提升其参与混改的积极性；从集团内部环境看，物产中大很早开启了覆盖面广、较为深入的产权改革，具备一定的市场化文化基因与制度基础。1998年，物产集团率先开展公司制改革，推动了投资主体多元化的发展，在正式开始混改前其实就已然形成了国有资本和民营资本共存的局面；从行业环境来看，物产中大专注生产资料尤其是大宗商品的贸易流通。这是一个流通成本高、效益低，对市场信息的把控及预判会直接影响到订单业务、库存管理、投融资套利保值等企业关键发展环节的行业，员工尤其是业务部门的竞争意识非常强烈，进而促进了企业内以市场为导向、注重价值创造与共享文化的形成[37]。企业的内外部环境特点为物产中大贯彻混改构建了良好的环境，企业本身的业务性质又对混改创新有着较为迫切的需求，因而企业在2015年抓住重要的时机开启全面的混改决定符合时代、产业环境、公司发展等多方面的条件。集团总部某部门经理坦言：对于今天的物产来说，混改仍是进行时，在集团每年的重点工作规划中几乎都会有混改的影子。集团两次混合所有制改革虽然都有明确的开始时间，但归根到底是个步步深入，制度日益完善，基础层层打牢，实力持续壮大的循序渐进式过程。在2020年集团印发的内部培训手册中列举了四点集团下一发展阶段的关键内容，其中两点的具体细则中都涉及混合所有制改革和进一步深入与继续构建现代企业制度，足以体现混改在物产发展过程中的重要地位。部门领导对重点工作的解读是：下一阶段，集团仍要深入推动“二次混改”，全面推广有限合伙企业动态调整机制等创新做法，湿度提升股权收益在干部总收入中的比重，在“动态持股”、“骨干持股”的基础上探索开展“虚拟股权”的激励，进一步激发企业员工的工作积极性与创新活力。此外，领导指出：当下正是企业投资并购的良好时机，公司将持续跟进一批保值增值并符合集团发展方向的项目进行新一轮的并购重组，打好“瘦身强体组合拳”。对于已经成为国企混改十二样本之一的物产中大集团来说，没有“一混就灵”的好事，只有踏踏实实结合企业实际不断深入地进行混改，才能让集团在市场竞争激烈、同质化较为严重、对国民经济及国家基础设施建设极为重要的大宗商品贸易行业立于不败之地。（2）准抓痛点，配套制度完善物产的混改固然有较为明确的路径选择，但更亮眼的其与时俱进、有针对性、不断完善的配套制度。物产中大发展的痛点主要集中在其国企属性以及大宗商品贸易行业特性两个方面。作为全资国企的物产中大在混改前存在创新效率低下、产权不清、官僚主义严重等问题；这是一家在贸易流通行业摸爬滚打的企业，集团很早就意识到了维持现状将注定被淘汰，只有改革才是企业寻求发展，争取行业领先地位的唯一出路。然而，物产中大一直以来享有国家的政策扶持，同时是深受浙江省政府“保护”的企业，这意味着集团的试错成本很高，且作为浙江国企混改的先锋，没有丰富经验可以借鉴，集团决定落实较为彻底的混改变革其实需要很大的勇气与决心。在分析把握自己的痛点之后，集团毫不犹豫地进行了有针对性性的改革，并通过一系列其他措施确保改革的效果：针对创新效率问题，物产中大积极探索校企合作，并设立物产中大特种电缆研究所、物产中大西安交大电缆研究院、元通汽车等研究机构集聚高科技人才，探索技术突破。集团每年还会派遣研究部门人员赴中国金融研究院等机构挂职合作，为引入高新技术、掌握行业最新信息打下了坚实的基础。此外，物产中大很早就意识到了互联网的力量，先后与大胎网、阿里巴巴等电商平台建立了战略合作关系，以期打造具有标杆意义的产业互联网平台，实现传统流通贸易企业的数字化转型；针对管理机制僵化的问题，诚然，集团虽已进行了一系列改革与配套措施的实施，该问题至今仍然未得到彻底解决。物产中大金属集团某业务部门员工表示：在业务操作的流程中，集团目前与其他民营企业相比，仍存在审批程序较为繁琐导致付款周期较长的问题。而且由于企业内规定较多，客户与集团合作的时候往往有更多的合规手续要办理，这都对客户选定合作对象有一定的影响。但物产一直在积极探索，并于2020年6月完成了内部OA系统的全面升级，这将大大提高审批全流程的可把控性与即时性，进一步提高现代企业的管理水平；针对官僚主义严重的问题，物产中大通过混合所有制改革积极引入民营资本，股权结构发生了很大的变化，独立董事的加入、员工持股比例的不断提升等都对打破企业僵化治理机制有着极其重要的作用。此外，员工晋升通道的透明化、规范会对打破官僚主义也大有助益。2020年“五鹰计划”的全面推行有益于消除政企之间利益权衡的矛盾，企业管理者不再单纯由政府相应职级官员直接担任，而是通过透明的渠道进行层层选拔培养，体现了集团致力于把优秀的应届毕业生塑造成企业栋梁之才的决心。这样的机制也使物产目前的管理团队呈现年轻化的趋势，集团人力部门的员工表示：和许多国企不同，我们可以说更看重年轻力量的加入，每年都会招收大批有技术、有理想、有能力的新鲜血液。年轻人相对开放、灵活的思想也对突破官僚主义束缚有一定的积极作用。（3）理论实践一把抓，混改观念深入人心在物产，混合所有制改革不是一句口号、一项政策，而是一个深入人心的观念。无论在实习生培训、新员工入职培训，还是在部门、事业部、公司、集团的总结大会上，几乎都有混合所有制改革的“影子”。这个概念的不断强调使每个员工都对集团混改的历程以及成效有着深刻的认同与认识，这有益于新一轮混改的持续推行，同时也促使员工不断提出适应公司发展的、可行的、创新的改革意见，集思广益，充分发挥企业人才的智慧与力量。（4）坚持党建引领，焕发国有生机在集团总部某部门经理看来，“物产中大实施较为彻底的混合所有制改革绝不会影响其国有企业的基本属性。从另一角度来说，如何在既定的框架下使国有资产焕发生机显得尤为重要。”集团非常重视党建活动的开展，职工中的党员占比较大，且每年有不少员工自愿向组织提交入党请求。即使在业务最繁忙的时候党支部也会定期举办思想交流活动，加强思想建设。“在集团下一步的发展要点中，要坚持以强化党建助推企业治理能力的提升，打造有物产特色的‘一企一品，一支部一特色，一党员一闪光'的党建品牌体系”；抓好政治生态建设，打造混改国企清廉促发展机制建设的物产中大样本，充分发挥国有资产的活力”，集团总部某经理如此答道。一直以来，物产中大坚持以改革促发展，不忘初心，做国有企业混合所有制改革的排头兵，为其他正在考虑或即将进行混改的国企提供了丰富的实践经验与理论成果。第五章总结与未来展望根据国家政策文件的要求以及目前国企混改的进度，混合所有制改革是现今，相信也是未来若干年内我国经济建设的重中之重，对国家经济维系健康可持续发展有着极大的意义。正如集团董事长王挺革所言：“无论发展到哪一步，物产中大的深化改革永不止步。只有坚持混合所有制改革，集团才能够在如今充分竞争的市场环境中发展壮大。”本研究聚焦国企混合所有制改革这一话题，选取物产中大集团混改这一具体案例，通过广泛阅读资料文献、访谈内部员工等方式，深入分析其混改动因、改革流程模式以及成效，总结梳理促使其混改成功的主要经验，相信能对后续学者继续从多角度探究该企业混改的经验教训有所助益，同时对未来将要接受混改的企业来说本研究有一定的借鉴意义。本文最终分析得出的集团混改独特经验主要有以下四点：（1）审时度势，不断深化；（2）准抓痛点，配套制度完善；（3）理论实践一把抓，混改观念深入人心；（4）坚持党建引领，焕发国有生机。物产中大贯彻落实混合所有制改革的过程中充分激发了各类资本的活力，且通过高于行业标准的工资、周到的员工关怀、明确的晋升体系使集团员工始终保持高度的工作热情，这也是其近年来世界500强财富排名不断攀升的重要原因。总的来说，物产中大率先施行的混合所有制改革无疑是成功的，其无论在改革本身的方式选择、还是配套措施政策的加持、对员工混改观念的教育，还是在混改的最终成果上都具备其他国有企业