企业信息化与ERP课件讲义

企业信息化与ERP企业信息化是现代企业

生存发展的必由之路★进入知识经济时代企业所处的环境是一个信息化的社会(电子商务、网上银行、电子报关、网上纳税、远程教育等等)一个企业不实现信息化就无法实现对外交流，就失去了自己的生存空间★迎接经济全球化,迎接加入WTO的挑战。我国企业将面对世界一流的跨国公司的竞争,人家是全球采购、全球制造、全球融资、全球争夺人才。你仍用传统管理方式不采用现代信息技术,不提高管理水平,如何与之竞争★从宏观角度,“以信息化带动工业化”我们要实现跳跃式发展,不再走西方工业化的老路。并且应看到“企业信息化是城市信息化、区域信息化和国家信息化的重要基础”

企业信息化★企业信息化是指在企业业务流程和生产经营活动重组和优化的基础上,利用计算机技术、网络技术和数据库技术对企业进行集成化管理,实现企业内部、外部信息共享和信息资源的有效利用,以提高企业的经济效益和市场竞争能力。★企业信息化是一个过程,信息化的广度和深度将随着科学技术的发展和生产经营活动实际需求的发展而不断发展。企业信息化没有终点。企业信息化的特征1.信息处理的计算机化2.信息传输的网络化3.信息资源管理的数据库化4.信息应用的普及化5.信息系统的覆盖面遍及整个企业和与企业有往来的各单位企业信息化的目的•企业信息化的目的是提高企业的竞争能力,提高经济效益和保证持续发展•信息化本身不是目的，是实现目的的手段•信息是现代企业最重要的资源之一。为了充分发挥信息资源的作用，需要对企业的信息资源进行整体规划和集成化管理，以实现信息共享和信息资源的有效利用企业信息化的主要内容

企业信息化主要涉及以下领域:1.工程技术领域一个现代企业在新产品的研究、设计、开发和工艺设计方面,为了缩短研发周期,保证设计一次成功,需采用现代信息技术和相应的管理方式,如CAX、虚拟制造技术、网络技术、并行工程等。2.生产运作领域一个现代企业要求它的生产运作系统,对于多变的市场需求具有快捷的响应能力和应变能力。因此制造企业须广泛采用数控技术、计算机集成技术,建立FMC、FMS、物流储运系统和CIMS系统等。3.企业管理领域使各种管理业务实现集成化管理

工程技术系统的信息化1.计算机辅助设计(CAD)

利用计算机进行产品设计和计算,编制设计说明书、使用维护手册等。2.计算机辅助工程分析(CAE)

对设计的产品进行强度分析、刚度分析、碰撞分析、热变形分析、动态特性仿真、产品运行仿真等。3.计算机辅助工艺规程编制(CAPP)

根据输入的CAD信息,编制生产用的工艺文件。4.计算机辅助制造(CAM)

编制数控加工程序、自动生成数控代码,并可进行加工过程仿真。5.计算机辅助测试(CAT)

对虚拟产品进行检验和性能测试,并对结果进行分析。

工程技术系统信息化(续)1.实施并行工程在产品设计阶段,同时就开展工艺设计、仿真制造、仿真运行、性能检测等,可以大大缩短产品设计开发周期,提高设计质量。建立计算机网络系统是其重要的技术支撑。2.发挥CAX技术的集成效益通过

PDM(产品数据管理)

使CAX各子系统运行在同一个集成平台上,解决了各子系统在数据交换和信息共享上的困难。3.设计一次成功产品设计一次成功靠的是信息技术、并行工程、虚拟制造技术的应用。通过在计算机中建立产品的数字模型,采用有限元法和虚拟制造技术对产品进行各种分析、检测和试验,保证设计一次成功。

生产运作系统信息化1.现代企业对生产运作系统的要求:①符合人-机工程要求②高度柔性化根据需要可快速重构③高度集成化生产运作系统各环节要协调运行,并与工程技术系统和管理信息系统良好集成④发展智能化故障诊断和自修复功能;当环境变化,系统能自行调整运行参数,具自律功能2.现代生产运作系统必须广泛采用信息技术:

对于制造企业,内部通常要采用①数控加工设备(NC、MC和DNC控制)②柔性制造单元(FMC)③现代物流储运系统④柔性制造系统(FMS)等;对外则通过动态联盟,充分利用社会资源,广泛进行协作企业管理系统信息化★企业管理系统信息化是要求借助信息技术,对企业生产经营诸要素进行合理配置和优化组合,达到用最少的投入获得更多的产出的目的。★企业管理系统信息化不是现行手工管理系统的计算机化,而是基于现代管理思想和先进管理模式的基础上,在管理手段上广泛应用当代的信息技术。★企业管理系统信息化的重要标志其管理系统采用了MRPⅡ/ERP系统、OA系统、JIT系统、CRM系统、电子商务系统(e-Business)等实现企业信息化的必要条件1.必须建立必要的物质基础如计算机、通讯网络、功能完备的系统软件和应用软件2.具备良好的技术基础如电子数据交换技术(EDI)、多媒体技术、条形码技术、安全保密技术、虚拟现实技术等等3.建立完善的科学的管理基础实施企业信息化必须有一系列的管理制度作保证，只有严格按照科学的业务流程运作，才能保证信息系统的正常运行，才能保证系统提供的信息准确、完整和及时

信息资源集成化管理

的基础是标准化•

信息编码标准化•报表、单据的规范化和标准化•信息处理过程的规范化和标准化•在业务流程合理化的基础上实现工作程序和操作规程的规范化和标准化•科学的管理制度明确的岗位职责和规范的工作程序,合理的约束机制和激励机制业务流程重组(BPR)实施ERP和进行BPR的关系★ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇到种种阻力,不可能顺利进行。★通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。★正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。业务流程重组和企业重构★1990年管理学博士MichaelHarmer哈默发表文章《ReengineeringWork,Don`tAutomate,Obliterate》(重新设计工作,不是搞自动化)★1993年哈默与钱辟(JamesChampy)合写了一本书《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企业重构━企业革命宣言)★他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该书很快被翻译成各种文字在全世界发行。★现在通常把业务流程重组(BusinessProcessReengineering)简称为BPR〔企业重构〕提出的

时代背景★市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测★响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能否生存与发展的决定性因素★“创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展的最重要的生产力★为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化★随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理的作用正在弱化某公司信贷营业部

进行BPR的案例★原来营业部分五个专业组:①客户组②信用评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组客户从申请到取得贷款通常需要一个星期★业务流程重组后建立了四个综合性小组,每个小组都全面负责从接受客户申请到支付贷款和收回贷款的全过程

BPR后客户从申请到取得贷款只要一天案例的分析与讨论按专业分工的利弊分析传统观念:劳动分工能提高劳动生产率。十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著作《国富论》中最早提出(18世纪英国制针业的例子)美国汽车大王福特创造装配流水线的成功与失败分工与合作是对立统一的。分工越细,对工作上的沟通与协调要求越高,管理工作的工作量越大,难度也越大。专业化分工引起的主要问题1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环节越多,交接、审核、批准等不增值的环节也越多,协调与管理的工作量就越大,管理人员多,机构臃肿,管理成本高。2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全局观念,容易产生部门主义。3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员工能力的发挥,限制了大家的创造性。业务流程重组的基本概念

为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新设计要点是:根本性的重新思考彻底的重新设计要求取得显著进展,显著的效益核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业职能分工”,而是按过程进行重组BPR前企业中常见的问题★部门之间信息交流过多,而且很多重复★控制点太多,割裂了过程控制点太多会形成束缚,不能发挥员工的自治机能★信息反馈点往往设置在过程的后端发现问题己迟,造成大的返工★不恰当的缓冲机制为了应付各种不确定性,动用了过多的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性★不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,,使业务过程复杂化业务流程重组的主要做法

工作集成将一项任务(一个过程)的各道工序集成在一起,组织由多种专业组成的综合性单位,由其统一负责并完成该项任务的全过程,打破由于专业(职能)分工将过程割裂改变业务过程的运行顺序由串行顺序改变为并行过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节建立面向任务,面向过程的团队,向基层授权,提高基层执行者的责任心,发挥其主动性和创造性通过BPR将引起的一系列变化★按专业分工的职能部门转变为面向任务面向过程的工作团队(Team)

工作团队不是与该项任务有关的各部门的代表的集合,而是按任务需要把有关各专业的工作人员集中在一个组织之内★团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及时反馈★团队成员共同承担一项任务,利害休戚相关,有利于树立互助合作的团队精神实施BPR将引起的一系列变化★业务流程由串行变为并行或串并结合的流程并行可以缩短周期,避免到过程后期才发现问题进行大的返工

并行工程

(ConcurrentEngineering)★并行工程的概念是1986年美国国防部防御研究所的R-338报告中首先提出的★并行工程是对产品及其相关的各种过程(包括制造过程、服务过程、维修过程等支持过程)进行并行地、集成地设计的一种系统方法并行工程的本质特征★在任务开始进行的早期阶段(规划设计阶段)

就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种问题,例如在产品设计阶段就要解决好产品的可加工性、可装配性、可检测性、可维修性以及废弃物处理的方便性和环保问题等★任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行交叉进行★并行工程强调面向任务,要求系统集成,整体优化几项统计资料★波音公司关于产品生命周期费用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究报告指出:L.C.C.的85%决定于产品设计开发的早期阶段,而该阶段本身所花的费用只占

L.C.C.的7%★通用汽车公司的研究报告指出:产品设计费用只占

LCC的5%,但LCC的70%是由产品设计决定的★1998年Dixon和Duffey的研究报告指出:所有的产品质量问题有40%均归结于不良的设计。修改设计的成本随着修改的时间越靠后,发现问题越晚，成本就越高实施并行工程的基本要求★管理方面

1.组织形式采用跨部门、多专业的团队组织

2.管理方式采用项目管理方式和网络计划方法★技术方面

1.采用DFX技术如可加工性设计DFM、可装配性设计DFA、可检测性设计DFT等2.采用CAX计算机辅助技术如CAD、CAPP、CAE等3.采用统一的产品数据交换标准和建立产品全生命周期的数据库基层工作人员角色的转变

基层工作人员过去只是一个听上级指挥的执行者。重组后基层组建了团队,团队得到授权,只要在任务目标、质量标准、费用预算、完工期限等方面与组织规定的目标保持一致,在如何去完成任务上有完全的自主决策权。所以他们不再是单纯的执行者,他们参与团队管理,是团队工作的决策者。从而团队的基层工作者的积极性大大提高,他们的主动性、创造性能更好地发挥对员工素质要求的变化★过去对员工的要求主要是熟练地掌握专业技能,至于做什么和工作如何安排都是上级决定的。基层工作者只是服从和执行。★在团队里工作不仅涉及的专业范围广了,要求有较宽的知识面,而且要求面对变化着的情况能够自己去分析问题,自己去寻找解决问题的办法。因此对员工素质的要求不仅是掌握专业技能,而且重要的是要具有分析问题、处理问题的能力。★因此对员工的培训教育就不能只是岗位技能的培训,而要更加注重能力的培养。绩效评价标准的变化★传统:岗位职能完成的好坏重组:看重的是工作成果,即对组织作出的贡献。员己报酬的多少,直接取决于其贡献的大小★关于职务升迁与奖励传统:在等级制的组织里通常把职务升迁作为一种重要的激励手段重组:工作表现好的给予奖励,包括物质的和精神的,如加薪、奖金、表扬等。至于职务的升迁,则主要取决于他是否具有胜任新工作岗位的能力,如领导能力、组织能力、洞察力、判断能力、沟通能力等等员工价值观的转变★通过对绩效评价标准的重构,以及区分绩效与能力的不同评价形式,从而重新塑造了员工的价值观★工作成果与顾客的满意度密切相关,所以重构促使员工去关注顾客的要求和利益,而不是去迎合上级的意图,只注意去和上级搞好关系。面对工作,不再是被动地去执行上级的指令,而是以强烈的责任心和主动性去工作,把高效地完成工作任务看成是施展才华,体现自己能力的机会。★员工为了自身的不断提高和发展,必然会努力学习,以提高自己的能力,以便为应付未来的挑战打好基础★员工价值观的正确与否,对企业的经营与发展有不可估量的作用管理者角色的转变★重构给基层团队授权,为了完成任务,过程管理的许多具体工作由团队自己负责自主运作,因此对经理的职能提出挑战。经理的角色应有所转变,由一个指挥者、监控者转变为指导员和教练员★高层领导摆脱了日常事务,可以有充裕的时间去研究企业的明天,研究企业发展的战略性问题也有更多的时间去了解基层的情况,听取意见,研究政策,及时给基层以支持和指导重构后的现代企业

与传统企业的区别

现代企业传统企业指导思想只有变革才能生存不得已才变革工作导向满足顾客要求完成上级任务管理方式全过程管理按职能管理管理重点全过程优化部门优化领导方式授权、指导指挥、控制工作内容强调丰富化强调专业化评价标准着重小组业绩主要看个人业绩重构后的现代企业

与传统企业的区别(续)

现代企业传统企业★组织结构扁平化、网络型金字塔型纵向控制★人员素质要求掌握多种技能重视专业水平强调协作能力发挥个人能力★企业文化为顾客着想部门主义团队协作精神岗位职责明确金字塔型层级式

组织的特征★按等级分配权力形成分等级的指挥链纵向控制★岗位职责明确职与权对等统一★详尽的规章制度各项工作有标准的工作程序,政策的一贯性,一切按制度办事★组织中的人际关系强调岗位角色,排斥私人感情,工作上要求用理性而非感情★职务升迁是主要的激励手段★遇到了有争议的问题,由上级协调仲裁,不允许不通过上级领导,同级之间自已协商金字塔型层级式组织

的优缺点分析金字塔型层级式组织是美国通用汽车公司的总裁斯隆最早提出的专业化分工(管理上按职能分工)的优点与缺点专才与通才对任务变化的适应能力不同“铁路警察各管一段”的优点是职责分工明确缺点是在处理非常规任务时,缺乏机动性和灵活性层级式递阶组织,控制严密,保证了指挥统一,高效运作,但层级越多,信息的传递路线越长,对环境变化的反应速度会越差今天的时代特征决定了金字塔型层级式组织的不适应性金字塔型层级式组织

的优缺点分析★效能问题

•企业的总目标沿组织的层级逐级分解,形成各级的子目标,最终将任务落实到基层的每个员工身上,任务的分解和部门设置是一致的。各级人员按上级指挥去完成所分派的任务。工作中出现问题时,将问题逐级向上反映,直至负责解决该类问题的部门。整个组织像一架大机器围绕既定的任务能准确地高效运转

•当任务发生变化时,组织内的部门设置、人员分工、规章制度须相应调整,如调整跟不上变化只能作临时性安排。任务的分配可能忙闲不均,出现的有些问题没有对口的负责解决的部门。因此根据原来的职责分工,会出现三不管的问题,于是就容易踢