华源-充满变数的并购胃口

第第页华源:充满变数的并购胃口自2001年华源集团将大生命产业确定为核心产业之后,在全国选择最具优势的医药大企业进行收购成为华源坚定不移的发展战略。2002年,华源完成了对上海医药集团的并购,凭此成为国内最大的医药产业集团；2003年,华源正式成立大型生命医药产业集团―中国华源生命产业有限公司,以上海医药集团和华源生命产业公司为两大运作平台。出于发展战略和争取全球市场竞争优势的考虑,2004年华源再次重拳出击,以旗下中国华源生命控股改制后的北京医药集团。几乎同时，其旗下的上海医药集团又以近10亿元的资金取得国内四大抗生素企业之一的鲁抗集团的控股权。

南北布局

尽管自2002年8月收购上海医药之后，华源就已顺势高居“中国医药企业百强”榜首，但近几年来，华源集团董事长周玉成从来没有停止过对收购目标的搜索，从哈尔滨制药、云南白药、山东鲁抗、天津制药、青岛国风到东北制药等著名地方强势企业，华源集团都有所染指。

已近花甲之年的周玉成从1992年华源成立到今天，由他曾亲自操控的国企收购案大大小小不下90起，2004年在医药资本市场的作为再次为他赢来了不错的成绩表。

作为华源这家中国医药商业航母的载体，上海医药股份有限公司2004年初顺利完成对青岛国风药业的购并，实现了南北“联姻”。之前，不仅“染指”安徽、江西、湖北以及浙江等地区的医药企业，而且业界关于华源集团大手笔收购东北、河北等地区制药企业的传闻，一直没间断过。

华源站在中国医药业的最前端，开始整合医药产业，以顺应中国医药改革。在河南新乡，数家医院落入华源囊中。华源还加紧了与北京、上海、广州等地的医院就收购可能性的密切接触。按照计划，到2010年华源将在全国的主要城市建立起自己的医疗健康网络。

华源对医药零售企业的购并也在加速进行中。华源将首先覆盖上海、北京、广州和抚顺4个城市，并计划以每年近千家的速度扩张。

2004年11月周玉成更是拉开华源集团与北京医药集团战略重组的大幕，且先后联手鲁抗、收编山东新华制药，替华源拿下中国医药半壁江山。继三年前南牵上海医药集团后，华源又控股北医集团，将国内南北医药两大航母一并揽入自己怀中。

北医集团有双鹤药业、紫竹药业、塞科药业、医药股份、医疗器械五大企业，其产品所涉及的三大主体“工业、流通、医疗器械”与华源“大生命”产业完全吻合。在“大输液”和计生药品等数个产业中，“北医”处于龙头地位。地处北京也使华源具备整合北京周边环渤海地区医药产业的地理优势。凭借北京和上海两大城市的强势资源，未来华源可以北上南下拓展势力版图。

周玉成依靠娴熟的资本运作技巧，为华源的扩张布下了两枚重子。

巨人的软肋

华源集团立志打造一艘“医药航母”的梦想，正在通过其娴熟的资本运作与广泛的市场渗透一步一步实现。然而,华丽的并购外衣却并非天衣无缝，华源也有不少并购遭遇挫折，与几家公司的并购合作意向落空。在医院板块，洽谈中的上海五家医院难以入怀。而并购云药失利，尤其让周玉成恼火，曾在云南驻扎了大队人马的华源不得不因此实行战略转移，移师成都。2004年10月成都第三总部的计划难产，华源北上南下攻城略地也再次遭遇无奈。

由于一贯奉行并购带动增长的策略，华源的管理层多出身于公共事业单位，尽管在并购策略中发挥了资源优势，但在企业经营、品牌营销方面并不擅长。长于并购的华源缺乏整合业务的人才，形成了“品牌、市场运作能力、经营型人才欠缺的局面”，这使华源的自身赢利能力极为有限，其未来的竞争能力亦被划上了问号。

如果说提高赢利能力，提升核心竞争力，在收购“北医”之前还并不急迫的话，收购完成后就迫在眉睫了。一是接连并购使华源原本宽松的资金链迅速吃紧，需要通过提升赢利能力及拓展新的融资渠道来舒缓；另一方面任何企业都不可能永远依靠“麻袋装土豆”获得成功。

业内专家分析华源收购北京医药集团，实际上想借控股北医进而重组北医旗下赫赫有名的双鹤药业。双鹤药业具有极强的品牌营销能力，比如其生产的“北京降压0号”问世30年来在销量和品牌知名度上始终稳居国内第一。“北医”旗下拥有为数众多的此类拳头产品，这正是华源最欠缺的。毫无疑问，华源的软肋周玉成比谁都清楚，收购北医从而促使华源迅速从“资本运营型企业”向“产品运营型企业”转型，从并购向深度整合挺进，提升华源的赢利能力，这或许才是周玉成的真实意图。

国泰君安的高级分析师李阳认为，收购北医对华源来讲是极为重要的战略步骤。总部位于上海的华源，主要布局在南方各省，而作为半壁江山的北方医药领域则较少涉及，其设在北京的华源生命产业有限公司也鲜有动作。此次成为北京医药集团第一大股东为华源开拓北方市场走出了重要的一步棋。

但做大企业决不是大把花钱，不停并购这么简单。如何迅速从“资本运营型企业”向“产品运营型企业”转型，提升华源的赢利能力，补齐华源的“短板”成为周玉成下一步必需解决的课题。

整合之困

2004年上海医药主营业务收入增长约24.8%，同期利润总额增长约10.4%，这是进入“上药”两年后周玉成交出的成绩单，但距离周原定的目标实在遥远。2003年初周玉成的思路是“打通华源医药板块，与上药集团全面对接”，那时周意气风发，宣布“整合完成后的华源医药板块将整体在海外上市”。

按照麦肯锡的方案，周玉成通过对“上药”实施“撤藩”、“瘦身”、“整体上市”三大步，很快使“上药”达到了强身的目的，但当周玉成试图将“上药”对接于华源的医药板块时，却遇到了前所未有的障碍。

“除了周玉成依据个人魅力担当上药集团董事长之外，华源对上药的控制力其实有限。”曾经为华源收购北医搭桥牵线的和君创业的一位高级分析师这样对记者说。

周玉成原来以“上药”为平台整合华源医药板块的雄心不得不暂时搁浅，不过北医集团抛出的绣球使他有了另一个选择―将大生命产业由“上药”转战至“北医”。

华源在收购整合过程中碰到的难题和困惑在“上药”整合过程中就曾遭遇，如今又“吃进”北医、鲁抗、新华，华源医药产业整合已到了关键时刻。

目前华源整合“北医”主要从“同类项合并”着手。在大生命产业旗下将华源原有的医药板块资源与北医聚集的三大板块（工业、医疗器械、流通）重组、对接。但能否有效重组面临着巨大挑战，此前被业内广泛看好的“大输液”产业，由于是市场地位处于第一（双鹤）和第三（华源）的两大企业合并，一度被认为“可迅速确立行业地位”。但也有业界人士认为，由于双方的业务都处于亏损，且都以低端产品为主，合并后能否迅速完成产业升级将是能否扭亏的关键。

此外，大生命产业总部由上海迁入北京，两个板块重组，必然面临华源内部管理层震荡甚至抵触，这也为整合带来难度。

目前华源大生命产业囊括“原材料、制剂、天然药品、零售渠道、医疗、医疗器械”等，几乎涵盖了所有医药产业。周玉成的计划是“打通整体产