华电莱城发电厂-创建“5843”班组-推行管理新模式

第第页华电莱城发电厂:创建“5843”班组?推行管理新模式班组是企业的细胞，是企业最基层的组织与作业单位，班组管理水平的高低，将直接决定企业的生产经营管理水平。然而，传统的班组管理不能适应新形势下的企业发展，为此亟需创新班组管理模式。华电国际莱城发电厂结合自身实际，创造性提出“5843”班组管理模式并进行了实践，提升了班组建设管理水平。

班组管理现状

随着生产经营形势与人员结构的发展变化，传统的班组管理已不能与企业发展相适应，主要体现在以下几个方面。

班组民主管理意识不够强

班组的民主管理就是发挥每个成员的特长，实行“全员”管理的格局。从目前情况来看，班组管理牵头部门全权负责班组管理工作，其他部门对班组建设工作的参与程度不足，各专业管理工作未能延伸到班组，造成班组专业管理水平较低。

班组管理激励机制不够完善

搞好班组管理要注重多重刺激，正确运用并有效结合内激励和外激励。目前班组管理激励措施不完善，虽制定了班组建设考评细则，但奖励原则相对较为平均，没有起到正激励作用。

班组管理缺乏一定的系统性和目的性

目前班组还停留在每年的生产计划、工作任务的安排，缺乏班组成员的直接参与，导致班组管理工作随意性强。

“5843”班组管理模式内涵及做法

内涵

PDCA循环理论，又称“戴明环”理论，它是全面质量管理所应遵循的科学程序，是质量计划的制定和组织实现的过程。华电国际莱城发电厂将PDCA循环理论应用到班组管理，实现以“五型”（“安全型、管理型、效益型、创新型、和谐型”）班组创建为抓手，以充分发挥调动各职能部门的主观能动性为出发点，进一步增强班组在“安全、管理、效益、创新、和谐”等五方面的能力，逐步达到管理高效、人心思进、业绩优良、工作规范、关系和谐的班组建设新境界。“5843”班组管理（图1）就是将“五型”班组创建、职能部门参与、班组检查考评以及典型选树和奖惩的有机结合。

具体做法

（1）班组建设5大要素。以提升班组建设管理水平为重点，着力创建“安全型、管理型、效益型、创新型、和谐型”班组，不断夯实企业管理基础。

一是强化班组安全建设，创建“安全型”班组。扎实推进安全文化建设，着力抓好安全技能培训，坚持每周安全日活动，提高员工安全意识和安全技能水平。将反违章作为班组安全管理的总抓手，加大反违章与“五型”班组评比相挂钩的力度，从源头上杜绝各类违章的发生。加强“两票三制”的过程管控，定期开展安全性评价，落实“两措”计划和安全性评价整改措施，提高班组成员的安全技能。

二是强化班组基础管理，创建“管理型”班组。建立健全班委会，明确职责与分工，强化责任落实。建立健全班组安全管理、生产管理、节能管理、民主管理等相关规章制度，实现班组管理工作有章可循、有据可查。规范班组基础管理，设立工作日志、安全活动、教育培训等工作记录，做到规程、图纸、台账等资料齐全完整。

三是强化班组节能降耗，创建“效益型”班组。强化成本意识和效益意识，引入对标理念和方法，建立班组对标体系，形成持续对标、持续纠错、持续提升的良好机制。针对班组管辖设备、系统及管理中存在的问题，认真落实各项节能技术措施，定期开展节能评价，提升节能管控能力。

四是强化班组教育培训，创建“创新型”班组。持续开展“岗位储备”“人人都来讲一课”等活动，完善教育培训体系，提升培训工作的约束力。充分利用培训比武、科技攻关等平台，鼓励员工立足岗位进行技术革新与科技创新，营造学业务、提技能、比贡献的浓厚氛围。突出抓好班组长培训工作，提高班组长带队伍、抓落实与提效益的能力。

五是强化班组工团工作，创建“和谐型”班组。持续加强班组文化建设，增强文化的引领凝聚作用，深化班组思想政治工作和民主管理，营造和谐的人际关系和温暖的人文环境。完善班务公开、班组民主生活会等民主形式，使班组成员真正享有对班组生产、奖金分配、先进评选、违章处罚的知情权与监督权。

（2）8个职能部门共同参与。成立班组建设领导小组，厂长任组长，经营副厂长、生产副厂长、工会主席、总工程师为副组长，各职能部门负责人为成员。成立由企划部、人力资源部、教培中心、政工部、工会、生产技术部、安监部等8个职能部门组成的班组建设工作小组（见图2），工作小组在厂班组建设领导小组的领导下，负责全厂“五型”班组的创建、检查和厂级优秀班组的考评等相关工作。

企划部是班组建设管理工作的综合管理部门，负责班组建设管理工作的组织、协调、检查、考核等相关工作。人资部是班组组织结构、劳动人事、工资、劳动纪律管理的归口部门，负责班组的定员、岗位的设立、人员的调配、劳动纪律等管理。教培中心负责组织、指导建立班组岗位培训标准，制定培训计划，并对现场培训进行检查指导。安监部负责组织、指导建立班组安全管理体系，规范班组安全管理工作，监督检查班组安全工器具的管理及班组文明生产管理。生技部负责班组生产技术管理、设备管理、检修计划等专业管理工作，规范班组生产管理，监督各项技术标准、制度、措施的落实。运调部负责班组运行规范化管理以及机组运行方式调整。政工部负责宣传上级和厂的方针政策，掌握班组职工思想动态，并做好舆论导向。工会负责班组民主管理、合理化建议和劳动竞赛，监督建立班组民主管理、民主评议、民主生活会等制度。

同时，实施班组建设工作“包干制”，安监部、企划部、生技部、教培中心、政工部等五个部门分别作为“五型”班组安全型、管理型、效益型、创新型、和谐型五要素的牵头部门，将班组建设与各职能部门管理责任相挂钩，打破以往班组管理瓶颈，增强各职能部门班组管理的积极性、主动性和创造性。

（3）4种考评方式相结合（见图3）。加强对班组建设工作的检查和指导，创新查评方式方法，成立部门、车间、班组三级“五型”班组建设工作组织体系，实现班组周自查、车间月检查、部门季查评和全厂年评比相结合的四种检查考评方式。每周班组结合自身工作实际，根据“五型”班组建设标准进行自查。每月各车间自行组织班组建设检查与初评，并将检查情况上报班组管理办公室。每季度末，班组管理办公室组织人资部、安监部等8个部门对全厂班组安全、节能、教育培训等情况进行系统全面检查。同时，将车间对班组的自查评结果纳入季度“五型”班组评比，强化车间在班组建设中的作用。

针对季度“五型”班组评比检查涉及范围广、项目多、工作量大以及班组迎检负担重等实际问题，升级班组多业务管理系统，并组织开发运行小指标竞赛系统平台，将班组建设、目标计划、技术问答、指标管控等内容全部纳入系统平台。班组管理季度查评采用系统平台“职能部门独立检查”和“班组现场集中检查”相结合的方式，不但减轻了班组每季度的迎检负担，而且还杜绝了个别班组突击应付、补写记录等现象的出现，确保班组管理中各项记录更具真实性。

（4）3种奖惩激励手段。结合班组管理工作实际，对班组建设管理考核办法进行修订完善，进一步加大奖惩力度，做到“奖的心跳，罚的心疼”。

单项奖：设立“安全型”“管理型”“效益型”“和谐型”“创新型”等五个单项奖，对获得各分项前三名班组分别一次性奖励300元、200元和100元，同时对各分项最后一名进行相应考核。

优秀、标杆奖：每季度评选出厂级“五型”优秀班组与标杆班组，并在次季度按月进行奖励，优秀班组按班长40元/人・月、其他成员30元/人・月核定；标杆班组按班长80元/人・月、其他成员60元/人・月核定。同时授予标杆班组的班长“明星班长”称号，一次性奖励200元。

标杆班组流动奖牌：根据检查结果评选出标杆班组和明星班长，由分管厂领导对获得标杆的班组颁发流动奖牌。

“5843”班组管理实践成效

强化了班组节能降耗，激发了职工创效潜能

牢固树立“人人都是经营者”“人人都是能耗管控者”的理念，定期召开QC成果发布会，为职工提供展示自我的平台。汽机队调速班、热控队辅控班、运行分场一班、热控队炉控班等4个QC小组获得山东省2013年度优秀QC小组荣誉称号，热控队辅控班的QC成果《翻车机轨道车皮检测系统改造》荣获全国电力行业QC成果优秀奖。

强化了班组队伍建设，提升了职工整体素质

“人人都来讲一课”“岗位储备”等特色培训丰富了职工培训载体，提升了员工队伍素质，打造了人才梯队。2013年以来，举办班组长、仿真机等培训班等35期，参加培训的人数达1902人次；持续推进生产岗位人员培训，有24名员工通过培训顺利获得高岗位储备证书，7名取证职工正式走上新岗位。

强化了班组软实力，推进了班组