【S公司人才测评工作现状探析及有效建议（定量论文）9600字】

辽宁对外经贸学院毕业论文S公司人才测评工作现状分析及有效建议 120060前言 摘要：本文为研究腾龙公司人才测评工作的现状分析以及对其中的问题提出有效建议展开研究。通过分析资料，对其人才测评工作现状进行分析，对其人才测评，进行科学，准确，客观，公正的评价。分析得出，其人才测评工作存在缺乏科学明确的测评依据，测评内容脱离企业实际需要测评规程混乱和随意解释测评结果这些问题，并针对他的问题给出了相应的解决方案。人才测评是个企业必不可少的筛选，人才的手段之一，良好的人才测评，能让公司收货更多新鲜的血液，以及给不同的员工提供最适合的岗位，这也是本文想要呈现出的内容。关键词：人才测评测评人力资源管理前言随着现阶段越来越多公司开始注重人才的选拔和筛选，人才测评工作也成了必不可少的选才，育才，激才，留才的重要手段，本文从腾龙公司人才测评工作入手，在人力资源管理专业的基础上，分析就腾龙人才测评工作所具有的优势，存在的问题和解决的对策。本研究通过采用文献资料法，教育法，社会学对研究内容进行探究，首先大量查阅了关于腾龙公司的人才测评工作数据资料以及人才测评理论知识。其次，对于腾龙公司人才测评的情况，以及全国各大公司的人才测评工作分析数据进行研究，了解了腾龙人才测评工作的工作现状，通过分析得出结果，对其出现的问题提出解决对策。本文将对以下四个部分进行研究，第一部分为相关概念界定，为研究提供了理论支持。第二部分分析腾龙公司人才测评工作的现状，以及其他公司对于人才测评工作的重视程度。第三部分，分析腾龙公司人才测评工作所具有的优势存在的问题，以及员工对于人才测评工作的反馈评价。第四部分，根据公司的大数据资料分析，通过人力资源管理专业的办法，了解该公司人才测评工作所面临的问题，以及对该问题提出有效的解决措施。在时代飞速发展的今天，人才测评工作也被个公司逐渐重视起来，人才测评工作对于每个公司选拔人才教育人才有着极为重要的作用。本文希望通过对腾龙公司人才测评工作的分析，可以让人才测评这项工作被广泛的认识重视和采用，通过分析腾龙公司人才测评工作所存在的问题，以及对该问题分析得出有效的解决措施，使人才测评工作能被更广泛的认可和采用。

一、概述（一）基本概念人才测评是指通过一系列科学的方法和手段对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的成效。人才测评的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。简单来说，人才测评这项工作是运用现代心理学、管理学以及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模拟等客观化方法对人的能力、水平、性格特征等因素进行测量，并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学地评价，为企业用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作提供有价值的参考信息。心理测验、面试与评价中心，是现代人才测评的三种主要方法。其中心理测验的应用最为方便与常见。（二）人才测评的作用人才测评是通过综合利用心理学、人才学以及管理学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观的测量和评估的科学手段。是为招聘、选拔、配置和评价人才提供科学依据，为提高个体和企业的效率、效益而出现的一种服务。它在人力资源管理和开发中具有重要作用，主要体现在以下五个方面：有助于人才选拔和使用、有助于人力资源的全面普查、有助于为团队建设提供依据、有助于自我认识和发展、有助于管理者的工作开展。二、腾龙公司人才测评工作现状分析（一）公司简介腾龙房地产开发公司以下简称为腾龙公司是泛华建设集团的全资附属机构,于年底在西安成立,注册资金万元,主要从事房地产开发经营,商品房销售,物业管理,建筑施工等业务。短短几年时间,腾龙公司已经发展成为一家拥有固定资产亿多元,具有年开发巧万平方米能力的二级房地产开发资质的民营企业,公司先后参与开发建设了西北地区近十个项目,产品涵盖住宅小区、写字楼、商业建筑、宾馆酒店等,经过八年来不断的开拓进取,公司的规模在不断扩大。截止2020年该公司已经有员工50多人，在其2020年公示的数据中，其当年的企业所得税纳税金额已然达到2000多万元，该公司秉承质量第一、安全开发的宗旨，以稳定持续的步伐平稳前进着。（二）公司组织架构目前腾龙公司实行董事长领导下的总经理负责制,下设投资发展部、营销策划部、工程部、预算部、财务部、行政部和人力资源部等七大部门,同时注册成立了一家义务公司，其组织架构如图所示：（三）公司人力资源描述随着公司营业收入的不断增长,公司规模和员工的数量也在不断的扩大。员工的人数己经由刚成立时的18人,发展到目前132人。图2员工年龄结构从年龄上看，53岁以下的占66%左右，46以上的占10%，员工年龄结构偏年轻化。图3员工学历结构从员工学历构成来看，硕士及硕士以上学历仅占3%，本科学历占22%，而中专及中专以下的学历共占41%左右，公司员工整体学历水平较低。（四）公司人才测评现状1.人才测评流程为加快人才培养与人才梯队建设，拓宽选人用人视野和渠道，提高选人用人公信度和满意度，建立有机联系、相互配套并有效运用的人才选拔任用和考核评价机制已是公司必须要重视的工作之一，而良好的人才测评体系有利于形成科学发展、充满活力的用人导向腾龙房地产公司人力资源部，其人力测评体系的整体思路如下图4所示。图4人才测评思路对公司现有人才测评流程进行分析归纳，可以发现其总体可以分为以下三个阶段：（1）前期准备阶段。首先，制定测评工作方案。方案包括测评工作的指导思想、测评主体、对象、内容、步骤、方法和要求，成立测评工作领导小组，下设办公室负责测评工作的组织实施。其次，组建测评专家小组，负责测评指标设计、权重确定、测评打分等。专家小组分别由熟悉公司业务和运营、熟悉公司中层管理人员、对人员测评工作有一定了解、经培训和学习后能较好上手开展人员测评工作的专家组成（2）调查分析阶段。首先，通过查阅有关文件、档案文献等，收集公司中层管理人员测评的有关基础数据。其次，走访公司主管部门、高层领导、中层管理人员、服务对象和普通员工，调查了解能够全面反映公司中层管理人员测评的原始数据指标。第三通过驻点在公司工作体验一段时间，参与公司业务和运营，进一步充实和完善，形成各项基础测评指标，并进一步量化为测评要素。第四，建立中层管理人员测评指标体系的递阶层次结构模型，通过专家比较打分，采取层次分析法(AHP法)，确定各项测评指标的权重。（3）组织实施阶段。测评领导小组办公室通过健康档案和履历分析法确定每名测评对象的健康档案、学历、职称等的相应得分，通过专业知识测验法、心理测验法、360度反馈评价法、评价中心技术获得其他指标得分，出专家进行权重比较打分。在得分采集过程中，对于一些直接采集得出的指标分数，还需进行数据转换，提供给专家小组成员参考，由专家将所有测评指标在被测评对象之间进行两两比较打分，并形成判断矩阵再通过和积法进行综合运算和一致性检验后，最终获得中层管理人员的测评总分排序撰写形成测评反馈报告。具体来说，整个人力测评实施工作一共包括资格审查、笔试、面试、多维度民主测评等环节。首先，人力资源部重新梳理了公司在内部竞聘和培养选拔等工作的流程，详见表2-1，表2-2所示：表2-1中层及以下岗位内部选聘流程流程名称流程说明（一）人员需求申请说明需求职位名称、岗位标准、增员理由及数量、人员素质要求等内容（二）人员需求审批根据定员标准和组织架构对需求进行审批（三）内部竞聘计划制定及发布竞聘公告由人力资源部发布内部竞聘通知（四）内部竞聘申请及资格审核根据岗位说明书，对申请人的基本任职资格进行审核（五）内部竞聘组织实施——1.性格、兴趣及行为风格测评（可选）根据岗位素质要求，测评竞聘者的性格、职业兴趣、一般能力素质、管理潜质是否与岗位要求的素质吻合2.专业笔试根据岗位要求测评竞聘者的专业知识，对竞聘岗位的相关管理制度、岗位责任制的熟悉程度3.评价技术中心（无领导小组讨论、案例分析）根据岗位要求测评竞聘人员的计划能力、分析能力、决策能力、组织能力、预测能力、和沟通能力4.专家小组结构化面试（个人陈述、结构化面试）由人力资源部组织用人部门分管领导、用人部门、专业资深人员对笔试合格者进行面试，重要岗位部门分管领导必须参加面试。主要考察竞聘者的综合能力、专业素养、工作经验是否能胜任竞聘岗位的要求5.领导面谈针对中层及以上岗位的内部竞聘（六）录用审批经公司管理层会议研究决定（七）竞聘结果公布，发出人事通知发布人事通知，通知办理岗位变动流程：工作交接、资产交接表2-2高层岗位内部选聘流程流程名称流程说明（一）发布内部选拔通知明确招聘岗位、任职条件、申请时间、选拔流程等（二）竞聘申请竞聘人提交竞聘申请表（三）基本资格审核确定基本任职条件是否符合要求（四）组织民主测评对以往工作中表现出的德、勤、绩、能、廉开展360度民主测评（五）管理及行为风格测评（可选）测评管理者的管理、行为风格与公司文化的吻合度（六）领导力素质测评对更高岗位的绩效潜力是否具备进行测评（七）半结构化面试由公司领导、资深专家组织测面试小组对竞聘人员进行综合面试（八）领导谈话高层领导谈话，了解其工作思路和计划；给予建设性意见（九）任前公示公示期为7天（十）审批发布通知，通知办理岗位变动流程：工作交接、资产交接2.人才测评内容腾龙房地产公司的人才测评内容主要依据D公司战略、文化、人才开发培训中心的职能及各岗位工作职责，参照以下标准要素制订：1）核心能力素质指标（主要参考公司高管人才核心领导力模型和国内同行领先企业的人力资源岗位素质要求）；2）核心管理技能和管理经验；3）核心潜能；4）核心价值观和动机；5）个性特征、团队角色、行为风格和管理风格。其针对部门负责人的人才测评指标主要包括：战略执行、系统思考（清晰思想）、语言表达与气质、变革与创新（持续改进）、沟通协调、执行推进、核心价值观和动机、核心潜能、个性特征；其针对业务主管的人才测评指标主要包括：系统思考（清晰思想）、语言表达与气质、变革与创新（持续改进）、沟通协调、执行推进、核心价值观和动机、核心潜能、个性特征，具体人才测评指标如表2-3所示：表2-3人才测评指标评价指标类别名称指标权重无领导小组讨论结构化面试求职陈述结构化提问自由提问主要指标沟通协调30%15%—15%—积极主动20%——20%—分析思维30%10%—20%—团队合作20%20%———参考指标竞聘动机—————形象仪表—————3.人才测评方法人才测评方法众多，各有千秋，不同的方法之间可以互补，针对环境背景以及不同被测对象，有选择地合理应用，从而达到客观全面地对人才进行评价，而当前的腾龙房地产公司采用的人才测评方法主要包括笔试、面试和心理测试。笔试和简单面试主要用在腾龙房地产公司人才竞争性选拔测评中。笔试主要是进行通用管理知识的测评,试题主要由人力资源部门制定,没有专家讨论和审题环节,在题型上主要是单选、多选题等标准题型,内容主要是通用的管理知识、企业管理制度知识和企业文化知识。面试主要采用非结构式的面试,操作上采用的是“老三问”模式,即评委三问,被测评者三答,所提问题事先不确定,由主评委随机提出,机动性很强。面试评委主要由公司领导、人力资源部负责人、相关职能部门负责人、用人部门负责人进行评分。因为所提问题是随机的,面试也没有针对问题的答题要点,评委针对面试情况按照自己的评判标准来给面试者评分。面试评分表如表2-4所示：表2-4面试评分表人员信息姓名竞聘岗位面试要素专业能力组织协调能力应变能力表达能力举止仪表要素权重2020202020评价要点熟悉应聘岗位业务,具备履行岗位工作的专业知识和能力计划与组织的周密性、条理性和可行性,能有效处理问题思维反应敏捷,考虑问题周全,能承受压力。语言表达准确精练、流畅、说服力强。文化素养良好,言行举止大方,穿着打扮得体要素得分面试得分评价等级：面试人员签名：年月日注：评价等级分为优秀、良好、一般、较差四个等级。当前，腾龙房地产公司面试评分表的设计主要指标有专业能力、组织协调能力、应变能力、表达能力、举止仪表五项,评价要点只有定义表述,评分的区分度由评委自己把握。常会出现评委评分不能完全基于现场面试效果的判断,而常常基于平时对被测评者的印象和熟悉度进行评分,出现打人情分现象。心理测验以各类测验量表为测量工具，通过大量的行为取样分析个人的稳定的、一贯的行为表现,来了解其深层次的、潜在的个性与能力特质，通常是在线网上测评(也可纸笔测验)，主要测评内容是竞聘者的个性特征、潜质类指标、行为风格指标等。三、该公司人才测评存在的问题（一）对人才测评工作的重视程度不够在企业内一项工作的重要程度往往取决与在高层管理者眼中被置于什么样的地位，从相关理论中可以得出这样的结论，企业高层对人才测评工作的重视程度对工作起着决定性的影响。然而在实际工作中，腾龙虽然也认识到目前企业的人才队伍的现状及配套工作机制都存在着不足，比如：各类人才的专业分布不均衡、知识技能结构与岗位不匹配，存在人才储备不足、经营一线缺员与部分岗位冗员并存等问题。但是在严峻的经营压力下，企业高层的大多数精力还都扑在业务发展上，高层领导在思想上有认识但没有给予人才测评这样不是当下就能带来收入、效益的工作以足够的重视，在资源配置上当然也就没有给予有力的保障，使得人才测评工作一定程度上是人力资源部门的人才测评工作，并没有从真正关注企业未来成长和业务拓展的高度上来开展人才测评工作。对人才测评工作小组中的成员而言，一边是自己本职工作，是有明确检验标准的工作；一边是人才测评小组分配的临时性、没有没有明确目标和奖惩的工作。任何人都将更倾向于完成本职工作。从时间管理的角度看，人才测评的工作从一开始就被置于次于本职工作的地位，导致人才测评工作很难取得突破性或快速的阶段性结果。（二）现有的管理模式难以支撑人才测评高效开展腾龙公司管理方式是“金字塔”式的，开展工作任务是通过隶属关系自上而下地逐级部署，对工作开展监督、管理手段都比较单一。这样的管理模式注重比较理性的因素，如企业的制度、操作的规范、技术标准等，没有或者很少涉及到人性、人本、企业文化等层面。固有的管理方式开展人才测评工作表现出团队凝聚力较差，员工的主观能动性缺乏等情况，各职能部门的配合协调工作推进困难，整体的工作效率不高。腾龙公司在人才测评工开展的初始阶段，按照工作需要成立了人才测评领导小组，并在人力资源部门成立人才测评工作办公室，牵头负责人才测评专项工作。人才测评办公室的成员主要来自人力资源部门和相关部门的管理岗位，在实际业务开展中主要由人力资源部门来发起所有测评工作，人才测评工作团队并没有真正成型，没有团队应有的凝心聚力氛围。腾龙公司的项目管理基础薄弱，有关的管理岗位缺少项目管理培训和经历，特别是人才测评项目管理在本企业之前从来没有开展过，也毫无其他类似的经验可借鉴，缺少对人才测评工作的开展的整体性把握，没有能够系统化的开展工作，还是沿袭传统的发文件、发通知来开展人才测评。因此，传统管理模式可总结归纳为“由上至下、逐层管理的行政模式”，是按照管理职能公司的平行式管理模式，关注制度、规范等理性因素。这样的管理模式会缺少目的性，没有科学的论证和系统的规划，职能部门仅仅为了完成本职工作而工作，难以调动主观能动性形不成团队凝聚力。在这样一种传统的管理模式下，缺乏周密的计划、公司、评价、控制等管理方法和手段将导致人才测评活动的有效性被削弱，效率不高。（三）人才测评工作缺乏有效沟通管理机制人才测评项目运作时，人力资源部门作为牵头负责部门，将其他职能部门员工被召集到一起，临时组成一个人才测评团队，团队中各成员间、团队成员与企业被测评员工间需要各自对应予以配合。但在现有的管理方式下，使得人才测评工作中缺乏有效沟通，需要各部门对应予以配合的工作协调难度比较大，难免相互推诿，一定程度上也就会出现责任无法落实、管理效率低下的管理局面。在实际工作中出现以下状况：1．计划制定缺乏沟通人才测评方案完全由人力资源部门进行制定下发，与其他部门缺乏事先的沟通。一方面人力资源部门对项目管理的系统性也认识不足，按原来的工作习惯，与其他部门没有沟通协商的情况下直接下通知；另一方面其他部门也认为这些是人力资源部门的工作，并不关心人才测评方案的中具体时间安排。2．反馈链条没有建立，信息沟通不畅传统管理方式是通过隶属关系自上而下地逐级通知，但没有下级向上反馈信息的渠道，这导致人才测评工作中缺乏有效沟通，在实施过程中的沟通不畅。在测评办公室中的跨部门岗位之间步调不一致，有些工作已经超前，有些甚至没有开展，严重影响到人才测评的进度，可能导致整个测评计划的延期。这也导致人才测评中的重要信息不能很好地传达下去，实施过程中的问题也不能及时反馈上来。（四）人才测评工作分析和评估不够在腾龙公司人才测评工作从初始到完成，都没有提出对整个人才测评工作过程相关资料的归档要求，没有对测评实施后对企业竞争力提升效果进行评估的工作安排。人才测评工作只是逐项进行实施，最后按照上级文件要求，对2016年度测评完成的各类初级人才进行发文，对人才测评工作过程中出现的问题及解决办法或经验教训归纳整理的工作安排和要求。人才测评办公室工作岗位只关注测评的实施，各项测评结果仅作为测评材料保留在人力资源部门。人力资源部门对人才测评既没有形成测评工作分析报告，更没有对所有测评者进行结果反馈。对公司而言，人才测评没有进行分析评估不仅仅是导致管理岗位在当期人才测评过程中缺失管理效率，未来在开展新一轮人才测评时还是同样没有任何历史经验数据的可供参考，更没有去形成人才测评工作系统化的制度。对员工而言，体验到的人才测评仅是为了完成上级部门的一项工作而已，没有测评结果的反馈，员工没有了解到自己在哪些方面有欠缺需提升哪些素质能力，不利于将把测评与后续的人才培养、晋升、薪酬调整等结合起来去进一步形成人才发展配套机制。这让人才测评工作表现为为测评而测评，工作结束后对测评结果的好坏没有概念，而只是单纯的完成了这一活动，造成项目财富的浪费。四、如何解决人才测评工作所面临的问题（一）提高员工重视程度在腾龙公司，如果想要正确开展人才测评工作，首先需要提高人才测评，在员工及中高层领导，心中的重要作用，提高他们对人才测评工作的重视程度。对于企业的任何工作，企业高层对其重视程度，对这项工作进展的顺不顺利起着决定性的作用。腾龙公司应该从高层抓起，普及人才测评的重要程度，同时应该对员工，全面系统的培训人才测评相关技能和知识，使全公司员工都对人才测评工作更加了解，认识到其中的重要性。同时制定明确的标准，明确人才测评小组和人力资源部门的工作分配，制定清晰明确的工作内容，同时可以加入一些奖惩，督促员工更好地完成自己份内的事情。（二）更改管理模式要更加全面地开展人才测评工作，更重要的是改变腾龙公司的金字塔管理模式。金字塔模式的管理方式缺点显而易见，开展工作任务是通过隶属关系自上而下的逐级汇报，部署管理手段和督察都比较单一。这样的管理模式下，使得整体的工作效率并不高，而对布置人才测评任务就更艰难。金字塔模式更适用于企业，涉及业务广，人员较多，部门较多的公司，对于腾龙公司来说，更适用于扁平化管理。可以略微调整腾龙公司的管理方式，是工作任务汇报，可以直通上级，减少了人才成本，提高了整体的工作效率，进而提高了人才测评的工作效率。（三）确立具体的人才测评沟通管理机制在领导下达任务时，更加细分了各个部门应负责的工作内容。人才测评团队和人力资源部门有着极为相似的工作内容，只有领导明确区分，两者不同的模块才能避免工作中相互推诿，无法落实责任，效率低下等管理局面。各部门在制定计划前先与其他部门事先沟通，清溪划分工作，具体安排工作时间，工作任务由领导统一派发，杜绝了计划制定中缺乏沟通。两个部门之间应该充分联系，建立信息渠道，摒弃掉以往传统管理方式，自上而下的逐级通知。两者部门应该充分沟通，实时对接工作内容和工作任务，协调合作，尽快的完成人才测评的各项任务。（四）及时对工作进行分析总结腾龙公司应该对人才测评工作充分重视，完整记录人才测评工作过程中的相关资料，认真记当对其他企业进行实时评估和有效的工作安排。应杜绝完成任务的心态，认真工作，充分调动积极的情绪。及时纠正工作中的错误，对人才测评工作过程中出现的问题及解决办法或经验教训整理归纳，保存资料。双方部门的资料应该积极对接，充分互相了解，各个部门的工作进度。同时可以适当调整员工薪酬，对人才测评工作实行考核制度，并给予适度的奖惩，充分调动员工的积极性和工作态度。使员工不仅仅是将其作为一项任务而完成，造成人员的浪费和资源的浪费。

结论综上所述，根据分析，腾龙人才测评工作的现状，在对腾龙人才测评工作问题的主要分析，最后得出结论。人才测评工作在现阶段发展迅速，在公司工作和招聘中，占据了必不可少的重要环节，只有深刻认识到人才测评的重要性，才能在公司未来发展的过程中蒸蒸日上，日新月异。腾龙公司在人才测评中也存在了不小的问题，缺乏科学明确的测评依据，测评内容脱离企业实际需要测评规程混乱，测评工具选用盲目，以及随意解释和使用测评结果都是根据资料分析后得出的，腾龙公司人才测评工作存在的问题。同时也是我国各企业存在的主要问题，根本原因为测评制度尚欠缺成熟，理论研究滞后，缺乏适宜的运行环境。本文参考的内容也具有一定的片面性，文章仍存在不足，对于腾龙公司的人才测评工作数据调查不够深入，在今后的学习和研究中，会继续深入研究，尽力得出适合华为的人才测评工作方案。也希望华为技术有限公司可以在日后的工作中蒸蒸日上。

参考文献[1]刘华.广东省深圳市华为技术有限公司人力资源管理思考及对策