经管营销如何编写职位说明书

一、职位说明书在人力资源管理中的地位

二、如何编写职位说明书人力资源管理定义

影响员工行为、态度和绩效的政策、实践和制度能力素质模型组织设计招聘与培训管理薪酬福利系统职业生涯规划职位说明书人力资源管理体系的框架绩效管理系统企业文化系统人力资源管理体系概览人力资源系统与其它系统的关系：人力资源管理系统业务流程管理系统组织管理系统绩效职责划分目标分解人力资源职责工作设计考核标准人力资源管理流程人力资源管理体系概览人力资源管理体系的管理要素组织结构是组织全员为实现组织目标而进行分工协作，在员工相互关系、职责范围、责任、权力、地位、层级等方面，按照一定的原则所形成的一个正式框架体系。组织设计是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合的管理活动。公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新组织设计的内容表明部门的划分和各职位的专业化分工企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系组织的管理跨度与管理层级的建立组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统影响组织架构设计的因素组织架构设计的原则服务战略目标的原则分工的原则专业化的原则层级原则平衡原则命令一元化原则人力资源管理体系的管理要素职位说明书是职位工作分析后形成的结果文档，是开展人力资源管理各模块工作重要基础。好的职位说明书的贯彻执行是开发、培育、发展和管理组织技能和员工技能的重要保证。基本信息职位目的工作职责能力职位任职资格职位说明职位说明书职业素养知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究基本要求人力资源管理体系的管理要素能力素质模型规定了完成职位职责所需要的资格标准水平，作为人力资源管理体系的枢纽环节，是联系人力资源管理体系其他各个模块的桥梁，同时也是建立培训体系和招聘测试题库的基础。通过能力素质模型，可以让每一个员工明白履行职位职责应具备的标准要求。基础要求年龄、性别、学历、专业、其他要求等知识专业知识、公司知识等技能指运用资源解决某一特定问题的某一方面能力。如计划技能、领导技能、沟通技能、创新技能、理解技能、决策技能等职业素养在工作中对个人职业素养体现如团队精神、责任感、服务意识、进取心等。职业素养通过行为标准体现任职资格组成要素能力素质核模型的桥梁作用培训指引：能力素质模型指引员工与公司一同发展，可以比较好的将公司发展与个人发展有机的结合起来，员工可以通过学习、培训提高自己的任职能力，进而提高自己的收入与任职机会；而员工在自我学习或者接受培训时，会以能力素质模型作为指引；招聘指引：公司招聘的过程中参考职位任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有效的避免招聘的随意性与不确定性，同时也是建立招聘测试题库的基本依据；

职业生涯指引：在员工的个人成长通道上，可以通过能力素质模型标准对自己进行指引，使员工能够对个人的未来发展做适当的定位，学习与成长；薪酬体现：通过能力素质模型，使得即使在相同的职位上，由于员工任职能力的差别，从而在个人收入上有区别，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。人力资源管理体系的管理要素建立合理的薪酬体系的目的在于为员工提供合理劳动报酬，以发挥薪酬对员工的激励作用，有效地调动员工的劳动积极性，更好地推动企业经营目标的达成。职位薪酬水平酬资值职位价值分值任职能力高于职位要求个人任职能力低于任职资格要求任职资格与薪酬的关系通过职位价值评估建立薪酬层级关系员工能力评估与薪酬层级定位薪酬结构设计薪酬调查与薪酬套算薪酬系统的实施人力资源管理体系的管理要素员工职业生涯又称员工职业发展，是员工以首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。职业生涯管理：指员工与其所在的公司，结合个人需求和公司需求，共同对员工工作发展、能力发展，应用相关技术进行系统规划和管理，促进员工进步和公司发展的管理活动。职业生涯管理是现代公司管理管理创新的工具，公司必须具备一定的基础管理环境、民主管理文化和较高素质的员工才可实施。

共同设定的目标+共同构筑的愿景+共同制定的计划=共同实现的愿力等级地位职能销售生产人事其它人事生产销售其它横向变动纵向变动向核心运动个人在组织内职业生涯变动模式

人力资源管理体系的管理要素目标绩效管理是对战略目标实现过程的管理，包括激励团队成员能力的最大限度发挥，以及帮助他们改进绩效。目标绩效管理是战略实施的重要保证。BalancedScorecard公司发展战略经营战略职能战略设定战略地图KPI目标传递与分解高管人员职能部门员工个人制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核短期监控基于沟通的量化评估员工激励激励政策将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工人力资源管理体系的管理要素企业文化是公司创立和发展过程中形成的并根植于企业全体成员头脑中，决定企业全部经营活动的精神观念和行为规范，它是企业的一种价值观。企业文化的本质是管理，优秀的企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展的动力。……企业行为文化企业标识文化企业制度文化核心理念价值观特异性：没有两个完全相同的企业文化。传播性：它在内部员工之间可以不断传播。强迫性：企业文化在整体上是排斥其他企业的文化。发展性：没有一成不变的企业文化。人文性：它体现的是公司集体的个性而不是某个人的个性。企业文化的特点

企业文化氛围模型

企业文化

奉献型

凝聚力型创新型学习型竞争型企业文化框架核心理念价值观包括企业经营目标、企业宗旨、企业精神、核心价值观等。企业制度文化：组织制度、管理制度、工作制度等。企业行为文化：内部行为、外部行为。企业标识文化：公司标志（图案含义、字体及颜色标准）、企业色彩标准等。目录

职位说明书在人力资源管理中的地位如何编写职位基本信息和职位目的如何编写职位职责如何编写职位任职资格职位说明书由四个基本组成部分职位说明书职位职责职位目的职位基本信息职位任职资格编写职位说明书前的准备工作1清晰的组织结构和部门职能描述部门职能编写职位说明书前的准备工作2清晰的部门二级结构图和职位名称和编号职位清单一级结构示意图董事会/董事长总经理战略委员会薪酬与绩效委员会财务副总经理常务副总经理业务部品质管理部物控部模具制造部冲压制造部生产技术部人力资源部总务部财务部生产总监AB部门的二级结构示意图品质管理部经理冲压检验组长原材料及成品检验组长冲压检验员模具检验员BCD原材料检验员成品检验员质量工程师体系管理员质量文员型检组长部门使命与职责示意(项目举例)部门使命战略执行综合企管持续不断地改进、推行和完善公司的管理平台，为公司的可持续发展提供人力资源支持和管理支持。部门职能12工作分析3薪酬管理4负责根据公司发展战略，分解公司战略目标；负责公司战略实施的过程跟踪与效果评价；负责根据内外部环境变化，对整体战略和阶段战略提出调整与改进建议。负责公司各项一级制度、流程、政策的建设与完善、并跟踪实施；负责公司核心工作流程与管理模式的完善；负责公司公文的起草与发放；负责公司大事记的编制；负责公司综合档案的管理；负责公司的会议管理。负责建立并不断完善部门职能与职位说明书体系；负责部门二级结构的调整和完善工作。负责公司薪酬福利体系的建立与管理；负责公司薪酬福利总额的预算与控制；负责公司薪酬政策与薪酬调整方案的拟定；负责外部市场与行业薪酬调研；负责员工月度各项工资的结算工作；负责员工月度各类保险的办理和费用扣缴工作。绩效管理部门职能5负责公司绩效考评体系的建立与管理；负责组织制定公司绩效考评指标与考评方案；负责绩效体系实施过程中，各种特殊事务的执行工作；负责统计处理绩效考评结果，进行公司绩效分析；负责督促各部门根据考核结果改进绩效；负责对考核人员的进行绩效考核与绩效沟通技能培训。负责编制企业文化建设规划并组织实施，并对实施效果进行评估；负责根据公司企业文化体系完善企业文化管理；负责企业文化的宣传与督导；负责内部期刊的设计与制作。负责公司招聘体系的建立与管理；负责公司人力需求的分析与招聘计划的制订；负责招聘渠道的管理；负责公司内部人员的选拨与配置工作；负责公司人才数据库的建立；负责公司招聘人才信息的收集与管理；负责公司招聘考核试题库的建立；负责员工试用期的评估与管理。企业文化管理6招聘管理7部门使命与职责示意(项目举例)目录

职位说明书在人力资源管理中的地位如何编写职位基本信息和职位目的如何编写职位职责如何编写职位任职资格如何编写基本信息某机械有限公司职位说明书职位名称所属部门职位等级直接上级职位类别职位编号职位名称要统一、要简洁、要清晰、要规范，同时一个企业不要有太多称呼，避免歧异和混乱。该职位所在的部门名称该职位的职务等级，A，B，C，D在行政上直接领导该职位的职位名称（只有一个）该职位所属类别职位基本信息举例某机械有限公司职位说明书职位名称应收会计所属部门财务部职位等级D直接上级主管会计职族类别财务类职位编号CW009某职族划分示意(项目举例)职族类别说明管理类经理(B层级)及以上管理职位专业事务类从事行政、HR、财务、品质管理、采购、生产管理、客服、市场工作的职位技术类在公司从事技术开发、设计等工作的职位（设计、工艺、研发工程师）生产类生产一线的职位业务类从事产品销售工作的职位辅助类指保安、司机、清洁工、搬运工、食堂服务员等如何编写职位目的对一个职位所期望达到“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短准确的表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个职位？编写职位目的的格式依据什么开展工作，通过做什么工作，达到什么结果。职位目的编写举例职位目的根据公司市场及利润策略，计划、指导及控制本事业部各销售部门，确保实现全世界范围内本事业部所有产品的销售目标。某公司事业部销售副总经理以下职位（总经理）目的

的描述正确吗？例1：带领全体员工实现董事会批准的战略目标和年度经营目标，保持企业的可持续发展。为员工创造生活、为客户创造价值、为股东创造财富。根据公司战略发展规划和年度经营计划，通过领导、计划、控制全面的公司经营活动，确保公司经营计划的完成。以下职位（销售部经理）目的

的描述正确吗？例2：根据公司总体市场及销售策略，全面负责销售部门的队伍建设、销售任务、渠道建设、风险控制工作，同时负责核心渠道销售规律的归纳与总结。

根据公司总体市场及销售策略，全面负责销售部门的队伍建设、销售任务、渠道建设、风险控制工作，同时负责核心渠道销售规律的归纳与总结。以保证销售部全年各项销售指标的顺利完成。以下职位（某分厂计划员）目的

的描述正确吗？例3：依据公司经营计划，编制生产配套计划，下达并根据实际情况及时、准确的协调指导计划的进行及修正，以保证生产的正常有序，从而保证整个公司目标的实现。依据公司工程机械月度生产计划，编制工程机械生产部月度生产配套计划，并根据实际生产情况及时、准确的对计划进行修正，以保证生产的正常有序。目录

职位说明书在人力资源管理中的地位如何编写职位基本信息和职位目的如何编写职位职责如何编写职位任职资格职位职责的三个来源制度与流程部门职能共性职责职位职责如何编写职位职责运用职能矩阵分解图部门职能职位1职位3职位5职位2职位4职位N组织计划执行分析改进审核审批协助配合管理的五大职能组织：按照一定的目的、任务何形式加以编制；指组成的形式或组成部分之间的关系。计划：人们为了达到一定目的，对未来时期的活动所作的部署和安排。控制：掌握住使不越出范围，操纵。如：控制字数，自动控制；控制论的基本概念。指对系统进行调节以克服系统的不确定性，使之达到所需要状态的活动和过程。是人类改造自然、利用自然的重要内容和进步的标志。指挥：在军事上，指指挥员及其指挥机关对所属部队作战行动的组织领导活动。包括战略、战役、战斗范围内的指挥。目的在于统一意志、统一行动，最大限度地发挥部队战斗力，夺取作战的胜利。协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。PDCA：计划（plan），执行（Do），检查（Check），分析改进（Action），广泛用于企业管理活动中。

计划依据现有资源状况，拟订措施计划。

实施对措施计划的执行。

检查把执行的结果与预定目标对比，检查计划执行情况是否达到预期效果。

分析改进巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，并找出存在的问题，分析产生问题的原因；找出解决办案；对遗留问题转入下一个PDCA循环去解决。部门职能矩阵分解(举例)职责类型部门职责组织计划执行协助配合审核审批分析改进生产组织编制、申报生产作业计划组织生产；

经理工段长经理负责生产物资领用、发放、保管和中间体的入库、保管、发放；综合管理员质量保证负责按照产品标准与工艺规程进行生产制造；

工人工程师负责生产中间环节的产品质量分析与控制；工程师人员管理定期、不定期对各职位人员进行GMP知识和职位技术培训

；工程师工程师负责培训后的考核；经理综合管理员负责建立和保管培训档案。综合管理员设备管理编制、上报设备日常维护、保养、检修计划；

经理工段长组织设备的维护、保养并记录

。工段长负责车间消防设备的管理；工段长进行日常的安全巡检与记录。工段长设备管理员清洁生产严格遵守企业能源管理规定，杜绝能源浪费；

工人工段长严格遵守环保条例，保证清污分流

。工人工段长工艺技术管理负责对操作工的工艺规程、职位操作法执行的监督和考核工作；

工程师工段长经理负责生产记录的发放、检查、整理、存档工作；综合管理员负责职位操作法编制、修改、审核工作；经理工程师工段长经理并不是所有的部门职能都要分解成五个方面职位名称并不局限于本部门内的职位有些部门职能需要进行分拆部门职能矩阵分解(举例)职位职责职责类型分厂经理组织编制、申报分厂生产作业计划,并根据生产作业计划组织生产；

组织计划对分厂的生产计划的完成情况进行分析,提出改进意见;组织计划负责编制、上报分厂设备的日常维护保养、检修计划；执行审核操作工的工艺规程、职位操作规划等审核部门职能分解完成后，进行职位职责的整理，整理过程中应注意语句的调整工作来源于制度与流程的职位职责(举例)职位职责职责来源企管部经理组织建立和完善各部门关键业绩指标(KPI)和一般业绩指标(CPI)。绩效管理制度负责本部门人员的绩效考核、绩效管理制度负责本部门人员绩效工资二次分配薪酬管理制度制定企管部员工的培训计划。培训管理制度属于共性职责职位职责(举例)职位职责部门经理负责编制部门年度及月度费用预算草案。负责部门内部的职位设置、职责划分，以及部门内人员的任用草案的编制，主管领导审批．审核下属职位人员提交的各类报告、方案、报表和申请。对本部门年度、季度工作目标与计划的达成情况，进行系统分析，并编制部门月度和年度工作总结，报上级领导审核。BCDE后勤保障部经理会计厨师服务员安保主任经警司机保健医生洗衣工保洁员后勤管理员车队长餐饮主任文员部门职能矩阵分解练习之总务部组织结构图目录

职位说明书在人力资源管理中的地位如何编写职位基本信息和职位目的如何编写职位职责如何编写职位任职资格如何编写职位任职资格职位任职资格由基础要求、知识要求、技能要求、职业素养要求等四部门组成，其中知识、技能与职业素养要求信赖于公司能力素质模型的建立，并以此完成所有职位任职资格的匹配。

能力素质模型的三个维度知识技能职业素养能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能和职业素养。通过这三个维度的指引，可以正确引导员工达到职位所需的任职资格，从而有能力达成公司所需要的工作目标。知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是能力素质模型里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。良好的知识基础、技能并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同序列的职位以及公司在不同的发展阶段对职位能力素质的要求和侧重点都有所不同。企业能力素质模型（举例）支持企业目标的实现管理类知识A技能A职业素养A财务类知识B技能B职业素养B技术类知识C技能C职业素养C生产类知识D技能D职业素养D营销类知识E技能E职业素养E专业事务类知识D技能D职业素养D辅助类知识E技能E职业素养E某公司管理类职位能力素质模型（举例）知识：公司知识、人力资源知识、财务知识、行政管理知识、战略知识、计算机及信息系统知识、法律知识、管理学基本知识、外语知识技能：决策能力、领导能力、计划能力、协调能力、分析能力、组织能力、应变能力、指导能力、沟通能力职业素养：团队意识、责任感、诚信意识、进取心、服务意识、忠诚度、客户意识、保密意识某公司财务类职位能力素质模型（举例）知识：公司知识、财务知识、投资分析知识、计算机及信息系统知识、法律知识、外语知识技能：分析能力、理解能力、组织能力、计划能力、应变能力、沟通能力、询问能力、数字/数据处理能力职业素养：责任感、主动性、诚信意识、财务意识、保密意识、忠诚度、服务意识sample1级了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度，包括人事档案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、薪酬、招聘流程、离职管理等基本人事管理方法。2级1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包括激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析、职位能力素质模型、培训规划，了解人力规划、劳资管理以及相关的劳动法律法规。2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练掌握人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、职位任职资格、培训规划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的劳动法律法规。3级熟悉人力资源管理体系及其各系统间的关系，并精通一个或几个系统，包括：人力资源规划；人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计；培训规划与管理；薪酬设计与管理；工作分析方法的设计；职位价值评估方法的设计；职位能力素质模型管理。4级精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立HRM系统，其中包括人力资源战略规划；人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计与管理、职位分析方法的设计；职位价值评估方法的设计；职位能力素质模型管理。知识之HR知识的分级定位和解释（举例）sample技能之计划能力的分级定位和解释（举例）级别定义1级能合理安排本职工作，有问题及时反馈。2级能够合理的制定领域内一个方面的工作计划。3级能够有效地制定一个或几个领域的工作计划，预先分配时间及其他资源。4级能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整。计划能力：设计自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源的能力。sample职业素养之团队精神的分级定位和解释（举例）级别定义1级能在团队中配合其他成员，有合作精神，态度端正，能考虑团队目标与利益。2级尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队利益与个人利益冲突时，以团队为先。3级经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先。4级能主动加强与团队中其它成员的合作意识，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先，并愿意牺牲个人利益。团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知。职位基础要求的主要内容学历与专业要求；性别要求；年龄要求；身体要求；工作经验要求（包括职位经验与行业经验）；特殊的资格条件（如特殊的证书）；职位任职资资格举例（叉车工）职位任职资格知识技能职业素养公司知识4、生产管理知识1、公司知识1；安全环保知识1责任感2；诚信2；服务意识2；团队精神1；进去心1；忠诚度1高中，18至50岁，一年以上叉车工经验，具备叉车驾驶证基础要求计划能力1；理解能力1；沟通能力1１234职位任职资资格举例（总经理）职位任职资格知识技能职业素养公司知识4、战略知识4、人力资源管理知识2、财务知识2、营销知识2、法律知识2、生产管理知识2进取心4；责任感4；团队精神4；诚信4；廉洁4；忠诚度4本科以上学历，35至60岁，10年以上企业管理经验，熟悉制袜行业，其中5年以上大中型企业高层管理经验基础要求决策能力4；计划能力4；创新能力4；领导能力4；理解能力4；沟通能力4１234职位说明书样本某某公司职位说明书职位名称企管部经理所属部门企管部职位等级B直接上级管理副总职族类别管理类职位编号QG009职位目的职位职责建设、完善企业管理体系，不断提升企业管理能力，使管理成为耐尔的核心竞争力。组织计划1组织公司一级管理制度及流程的年度编制计划，并监督实施。组织日常监控公司级制度、流程和管理职能在各系统的执行情况，组织各相关部门对公司一级管理制度和流程运行的有效性、实用性、合理性进行评审，并编制报告，提出改进意见。组织提出公司的年度目标框架。并组织相关部门分解已批准的框架。组织对公司发展战略的研究，为公司的短、中、长期的战略规划，提出建议。组织建立和完善各部门关键业绩指标(KPI)和一般业绩指标(CP