集成创新引擎：IPD与CBB技术管理与产品开发策略

IPD与CBB研发技术管理体系培训议程上午IPD和技术管理体系概览

20分钟技术趋势和需求分析

15分钟技术树和技术清单 30分钟T-SPAN评估工具（练习）

45分钟技术成熟度工具

30分钟下午技术战略

30分钟

技术战略实施计划（练习）

30分钟技术规划和研究流程

30分钟CBB体系方法论（练习）

60分钟课堂测试

30分钟2024/6/52

流程价值链32024/6/5客户客户关系管理(CRM)供应链管理(SCM)市场规划(MP)订单与交付(CustomerFulfillment)合作伙伴供应商合作伙伴

渠道拓展

建议

业务交流

面对面

客户关系服务

销售推广

计划

采购

生产

配货

订单

定制交付

市场分析

产品规划

产品计划

设计和开发

发布和上市

中止整合产品开发

(IPD)企业的创新价值链和运营价值链42024/6/5创新价值链交付价值链采购生产配送销售\服务设计和验证试生产

批量生产规划客户供应商企业级问题部门级问题

全球市场产品新产品的延期未能实现既定目标（收入、成本和数量）未能实现利润目标优化资源的分配新业务和机会的成长通过协同开发和销售等，给客户提供持续一致的产品和服务对于按照价值链管理的公司来说，不仅包括交付供应链的“现有产品”，同时面对创新价值链的“新产品”且最具挑战创新方法，可以从四大方向來看，并构成的创新体系52024/6/5怎样将研究的价值与业务联系起来？怎样持续开发新的业务？怎样在市场信息的基础上规划具有盈利能力的产品？怎样缩短产品上市时间并取得更高的利润？产品创新管理框架PIM

关注焦点强调的关键挑战缺少集中关注于特定的研究/技术领域既没有内部协作也没有外部协作执行技能之间的差距缺少对研发绩效进行评估的标准过分关注与现有产品和市场而忽视对未来的考量缺少孵化机构来对新的创意/新产品进行管理没有结合客户或者市场的洞察以及趋势产品开发流程中缺少市场/销售部门的参与开发的推迟导致产品推出的延迟，从而导致了市场份额的损失低研发收益率：项目的低成功率研究管理RM新业务管理EBO市场规划MP集成产品开发IPD

产品创新管理(PIM)架构62024/6/5概念计划开发验证上市生命周期ConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPEOLDCPT0T1T2TechnologyProductivityDCPTechnologyConceptDCPTechnologyAvailabilityDCP产品开发CharterTechnologyCharter市场规划集成产品开发技术管理SPT(战略和计划团队)IPMT(集成的组合管理团队)PDT(产品开发团队)LMT跨职能团队人力资源管理项目成本计算工具与使能器项目管理DCP:DecisionCheckPoint新事业机会管理(EBO)管理市场细分和性能评估市场分析确定市场细分进行组织投资分析市场细分战略优化市场细分战略

产品创新管理框架，打造一个科学规范的产品管理体系，贯穿技术管理、市场规划与产品开发的高效耦合的研发流程7厨卫股份有限公司

产品创新体系优化项目产品开发产品立项试制试产生命周期管理业务计划、评估绩效了解市场细分市场执行产品组合分析制定业务策略与

计划优化业务计划市场规划产品规划DCP投模DCP上市DCP生命周期DCP技术设计方案设计技术规划组织职责

组织运作

组织为市场规划提供输入支撑产品经理/项目经理管理制度创新绩效激励体系技术研究方案评审移交评审立项书方案设计方案验证技术移交课题立项技术路线图技术路线图产品线规划为立项书的确立提供输入产品线规划为技术规划提供输入立项书为产品开发提供输入技术清单为产品规划提供最新技术清单为市场规划制定策略提供输入明星产品利润市场份额技术清单技术竞争力研发效率行业地位流程界定研与发职责重塑市场规划体系集成组合管理团队集成技术管理团队SPTTPTTDT产品规划团队PDT技术路线图产品线规划技术清单洞察技术趋势分析技术需求制定技术规划执行与修订样品评审立项评审评审多个跨职能团队紧密配合，共同管理执行的技术研究和开发项目8厨卫股份有限公司

产品创新体系优化项目2024/6/5ITMTTEGTPT创研中心事业部/子公司集团其他职能TDT技术预研技术应用产品预研技术路线图项目立项书任命考核评审执行建立团队ITMT：技术决策委员会直接负责考核技术研究团队TDT的工作成果，在业务评审中进行决策，同时为研究团队提供必要的支持、协调解决重大的研究难题TPT:技术规划团队主要负责制订技术战略、技术战略实施计划以及定期收集技术趋势情报并进行技术需求分析TDT：技术研发团队在项目经理的带领下，主要由相关领域的技术研究骨干组成，根据技术研究的阶段和特点，获取其他必要职能代表的加入，例如企划、产品开发，共同执行技术研究TEG：技术评审专家组(Technologyexpertsgroup)由ITMT任命组建，由各领域的技术专家构成。专家组负责技术研究过程中的技术评审，并从技术专业性的角度给予项目组相应的支持。专家组是一个动态组织，没有固定成员，根据各个项目的性质和目标抽取各领域专家组成关键角色和职能技术决策委员会（ITMT）构成和职责92024/6/5决策业务资源重大项目的立项决策和移交决策评审任命/解散技术研究团队，决定并协调团队资源分配确认技术评审的技术专家委员会成员技术决策委员会（ITMT）集团董事长推动技术转移支持产品开发，推动技术研究成果的转移确保技术路线图和产品路线图的对接，互为信息输入把握技术战略指引未来行业的重大技术发展趋势指导并决策各业务领域的技术发展规划创研中心负责人市场部负责人战略部负责人事业部/子公司负责人技术规划团队（TPT）构成和职责102024/6/5分析技术需求多方收集技术需求，需求来源包括产品企划、技术趋势、开放创新创意、二级研发、上期遗留难题评估技术优先级和成熟度技术规划团队（TPT）制定技术规划制订未来五年的技术战略目标并明确关键举措落实技术战略实施计划，制订技术路线图、明确技术规划项目并规划资源需求洞察技术趋势分析宏观因素对技术的影响、分析卫浴行业以及跨界行业的技术趋势、对标行业竞争对手的技术水平现状中央研究院负责人分研究院负责人一级研发规划代表事业部/子公司研发负责人二级研发规划代表企划部负责人产品企划代表科技管理部负责人专利代表创新项目管理办公室外部专家**：外部专家按需参与技术规划团队（TPT）各成员关键职责112024/6/5类别成员关键职责TPT主席中央研究院负责人全面负责技术规划工作，并对规划内容负责TPT核心组分研究院负责人负责相关领域的技术趋势洞察、技术需求分析、以及技术战略和规划的制订TPT核心组事业部/子公司研发负责人负责相关领域技术趋势信息的收集、技术需求信息的提报、参与技术战略和规划的制订TPT核心组科技管理部负责人负责专利趋势信息的收集、参与技术战略和规划的制定（提供专利布局策略的信息）TPT核心组创新项目管理办公室牵头组织技术规划工作、提供开放创新创意技术需求、组织技术规划评审会议TPT核心组企划部负责人提供产品路线图信息输入、提报产品开发所需的技术需求TPT核心组外部专家按需参与技术趋势洞察、技术需求分析、技术战略和规划的制定TPT外围组一级研发规划代表参与技术趋势信息的收集和分析、技术需求分析、技术战略和规划的制订TPT外围组二级研发规划代表参与技术趋势信息的收集、技术需求信息的提报、参与技术规划的制定TPT外围组专利代表参与专利趋势信息的收集、参与技术战略和规划的制定（提供专利布局策略的信息）TPT外围组企划代表提供产品路线图信息输入、提报产品开发所需的技术需求技术研究团队（TDT）角色构成与职责12厨卫股份有限公司

产品创新体系优化项目2024/6/5技术研究代表TDTL项目经理工业设计代表企划代表产品开发代表用户体验代表商品拓展代表财务代表质量代表角色职责TDTL：对整个研究项目目标的达成负责，依据流程管理整个项目的过程，完成方案的设计、手板制作和移交，控制技术研究项目中的技术风险技术研究代表：负责研究实施及方案设计与验证，完成技术研究的目标，并负责成果推广和应用中的技术支持工业设计代表：负责技术外观效果设计企划代表：负责输入产品规划的信息，提供产品端对技术研发的需求和要求产品开发代表：在研究的前中期提出产品开发的相关需求，基于阶段推进给出技术成果移交应用的方案建议，并负责与产品开发部门沟通意见用户体验代表：负责技术研究领域的用户行为和体验的研究，为技术方案提供意见质量代表：针对研究预期目标和实现过程提供质量标准和验证的方案，形成将来研究成果在产品应用中的新标准参考商品拓展代表：在研究过程中，负责新物料的寻源、采购标准制定、商务谈判等工作财务代表：协助项目经理完成项目成本预算和过程管理TDT注：TDT团队角色根据不同性质的项目可进行调整技术评审专家组（TEG）角色构成与职责13厨卫股份有限公司

产品创新体系优化项目2024/6/5角色领域组长中央研究院院长（可授权）可选组员智能领域专家可选组员陶瓷领域专家可选组员五金领域专家可选组员浴室柜领域专家可选组员淋浴房浴缸领域专家可选组员材料领域专家可选组员用户体验专家可选组员生产工艺专家可选组员质量检测专家可选组员工业设计专家可选组员产品开发专家技术评审专家组（TEG）组成原则关键职责参与方式专家组组长建议由技术专业线的最高负责人中央研究院院长担任，考虑到技术研究项目的规模、负责单位和地理位置，可授权其他研究负责人管理具体项目，例如事业部子公司研究负责人自行管理其技术研究项目各项目根据涉及的领域和范围确定必要的专家组成评审组完成对技术设计方案的评审，评估方案的合理性、经济性、可制造性等，从各自专业的角度提供技术方案的修改完善意见对手板样进行评审，检测手板样的实际制作效果是否符合预期的功能、性能和质量目标，并给出相关的设计、生产建议在项目立项阶段，由项目经理提出针对该项目的技术专家成员的组成建议，并由ITMT在立项决策时确定，在每次技术评审TR会上发挥技术专家职责，做出技术评审结论今天的培训内容框架142024/6/5方法流程CBB设计技术趋势分析技术需求分析技术树T-SPAN技术成熟度技术战略技术战略实施计划技术规划和研究流程CBB方法论培训议程上午IPD和技术管理体系概览

20分钟技术趋势和需求分析

15分钟技术树和技术清单 30分钟T-SPAN评估工具（练习）

45分钟技术成熟度工具

30分钟下午技术战略

30分钟

技术战略实施计划（练习）

30分钟技术规划和研究流程

30分钟CBB体系方法论（练习）

60分钟课堂测试

30分钟2024/6/515技术规划的制定逻辑162024/6/51.技术趋势分析2.技术需求分析3.技术战略制定4.技术战略实施计划阶段主要活动关键输出1.1收集技术趋势1.2分析技术趋势2.1收集技术需求2.2分析技术需求3.1回顾上期战略3.2了解业务战略3.3制定技术战略4.1明确技术规划4.2明确项目规划4.3分析规划资源技术趋势收集表技术趋势洞察分析技术树、技术清单（无评估信息）技术需求分析、技术清单上期技术战略回顾公司业务战略理解技术战略发展方向技术路线图、初步项目规划单项目规划信息资源分析关键工具*技术树T-SPAN工具技术成熟度技术趋势信息主要由创研中心、事业部/子公司的技术规划人员进行收集，信息需要日积月累以提供趋势洞察的素材172024/6/5技术信息类别收集人主要收集内容频率宏观信息中央研究院、事业部/子公司技术规划人员宏观因素，例如社会、技术、经济、环境，对于未来技术的影响日常需分析技术趋势洞察时跨界技术信息中央研究院、事业部/子公司技术规划人员非卫浴行业相关技术的应用情况，以及对卫浴行业未来技术发展的启示行业技术信息中央研究院、事业部/子公司技术规划人员卫浴行业未来的技术发展方向、行业中竞争对手的技术现状分析专利信息创研中心科技管理部行业中各竞品在专利获得的数量、类型、专利布局策略的分析技术趋势收集可以有以下几个渠道（可参考）182024/6/5信息渠道类型名称（可参照但不限于以下渠道）市场（线上、线下）红星美凯龙、品牌专卖店、建材市场、天猫、京东等互联网竞品官网、卫浴行业论坛、36氪、虎嗅展会上海厨卫展、广州春交会、广州秋交会、法兰克福卫浴展（2年一次）、意大利博洛尼亚卫浴展、电器展（AWE）行业协会（国家厨卫协会）、http://kbbonline/

（KBBOnline）行业报告券商研究报告（迈博客户端microbell)

学术期刊机械工程材料、材料导报、表面工程、知网、万方、IEEE、SCI专利检索Soopat、EPO（欧洲专利局）、USPTO（美国专利局）注：技术趋势信息在收集过程中会通过不同的信息渠道，在记录相关技术趋势信息时，记录关键信息，信息类别/渠道可归为其中最为关键的一类，信息来源中记录下相关的链接宏观环境对于卫浴技术的影响192024/6/5宏观因素简要描述国家影响范围影响程度XX宏观因素对于卫浴技术的影响202024/6/5描述XX宏观因素的具体内容展现形式不限，可以是表格或是图表形式分析XX宏观因素可能对地理范围、产品种类的影响，大致描述在未来技术需要如何进行改进宏观因素简要描述国家影响范围影响程度信息来源：填写信息的具体渠道来源非卫浴行业可借鉴技术列表212024/6/5行业技术产品智能马桶花洒龙头淋浴房浴缸浴室柜其它√可借鉴技术在非卫浴行业的应用：XX技术222024/6/5行业产品技术技术成熟度概念/设计/开发/批量/上市功能/性能可借鉴点应用场景跨界行业相关技术的应用示意图信息来源：填写信息的具体渠道来源卫浴行业未来关键技术发展方向有以下几大领域232024/6/5技术领域具体描述研究院/中心XX简要描述该技术领域未来的应用场景以及带来的产品功能、性能的革新智能卫浴研究所XXXX……关键技术领域应用场景概览图-“XX技术领域1”242024/6/5技术领域技术要素智能马桶花洒龙头淋浴房浴缸浴室柜其它XXXX技术√√√√√√√√“XX技术领域1”

各关键技术要素分析252024/6/5技术要素竞争对手1竞争对手2竞争对手3……XX技术描述竞争对手的XX技术发展阶段，在产品中的应用情况“XX技术领域1-XX技术1”

实现的功能、性能以及技术实现方式262024/6/5该技术要素的示意图该技术要素实现的产品功能、性能点通过分析、情报收集，了解到的为实现该技术要素的技术点构成信息来源：填写信息的具体渠道来源“XX技术领域1-XX技术1”应用场景描述272024/6/5产品/应用场景的示意图竞争对手名称、应用产品介绍、上市时间（可选）实现的功能、性能信息来源：填写信息的具体渠道来源“XX技术领域1-XX技术1”业务影响描述282024/6/5描述不同竞争对手在应用该技术后的业务影响，例如销量提升、用户满意度提升、品牌价值提升等信息来源：填写信息的具体渠道来源分析该技术要素未来对于现有产品的影响程度；分析该技术要素未来在产品中的应用能够给公司带来的获益点，包括销量提升、用户满意度提升、品牌价值提升等“XX技术领域1”各技术要素实现关键难点和主要风险292024/6/5技术要素主要风险点/关键难点XX技术1XX技术2……技术规划的制定逻辑302024/6/51.技术趋势分析2.技术需求分析3.技术战略制定4.技术战略实施计划阶段主要活动关键输出1.1收集技术趋势1.2分析技术趋势2.1收集技术需求2.2分析技术需求3.1回顾上期战略3.2了解业务战略3.3制定技术战略4.1明确技术规划4.2明确项目规划4.3分析规划资源技术趋势收集表技术趋势洞察分析技术树、技术清单（无评估信息）技术需求分析、技术清单上期技术战略回顾公司业务战略理解技术战略发展方向技术路线图、初步项目规划单项目规划信息资源分析关键工具*技术树技术清单T-SPAN工具技术成熟度技术需求的来源主要有以下五个维度312024/6/5技术需求来源技术趋势分析洞察行业中相关的技术信息产品技术需求产品路线图中待开发产品所需的技术需求事业部/子公司共性技术问题产品技术改进中未能解决、突破的共性技术问题开放创新创意开放创新创意收集过程中，纳入技术规划的技术点上期遗留技术上期技术战略执行过程中，未能解决、突破的重要技术负责人中央研究院产品企划部各事业部/子公司研发创新项目管理办公室开放创新创意组中央研究院内容类别技术需求的分析从收集需求到完成技术的评估，技术清单也在这个过程中不断完善322024/6/5收集技术需求评估技术需求技术树技术清单（仅技术需求信息）T-SPAN评估技术成熟度评估技术清单（完整）培训议程上午IPD和技术管理体系概览

20分钟技术趋势和需求分析

15分钟技术树和技术清单 30分钟T-SPAN评估工具（练习）

45分钟技术成熟度工具

30分钟下午技术战略

30分钟

技术战略实施计划（练习）

30分钟技术规划和研究流程

30分钟CBB体系方法论（练习）

60分钟课堂测试

30分钟2024/6/533技术树和技术清单在技术规划中起到承前启后的关键作用342024/6/5技术趋势洞察技术需求分析制定技术战略制定战略实施计划技术树技术清单产品技术点技术点关系结构技术点描述技术点评估T-SPAN评估技术成熟度了解现状定时更新技术评估技术概览战略和规划制定技术树用于系统管理及展示企业在各个业务领域内所拥有的技术的一种方法，同时技术树也用来对各个技术领域进行技术战略评估半导体技术树微处理器外围设备接口PCIPCMCIAIDEFlexBus・・・PCI总线接口PCI编译器PCI-ISA桥技术要素

技术要素技术要素内存/控制器通讯/网络PCI芯片半导体技术用倒树状图形结构化展现2024/6/535通过技术元素和技术树，构建技术平台以及产品平台，以更低的成本和更高的效率灵活地开发产品36厨卫股份有限公司

产品创新体系优化项目2024/6/5产品产品13产品12产品11产品线产品平台（基本等同于产品线）CBB产品线1产品线2产品线3产品线5产品线6产品线4产品23产品33产品43产品53产品63产品22产品32产品42产品52产品62产品21产品31产品41产品51产品61产品平台1产品平台2产品平台3技术平台1技术平台2技术平台3器件1组件2组件3器件4组件5组件6器件7组件8组件9技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素8技术要素9技术要素10技术要素11技术要素12技术平台专用技术专用技术专用技术公共技术技术要素创建技术树需要五步工作：1、准备2、创建产品树3、分解技术要素4、转换技术树5、评估准备步骤1分解技术要素步骤3转换技术树步骤4评估步骤5确认创建目的确定技术树的范围选择合适的创建人员从业务流程和价值链两个角度分解技术要素评估技术树，如需修改重复前面的步骤对应产品树的功能、模块、组件和零部件等，匹配技术要素，最终转化为技术树可以用下面的步骤替代步骤2、步骤3、步骤4：・直接从行业相关的资料中查找适合的技术树

・然后针对自身的特点，适当修正技术树这样的做法存用有一定的风险：有可能影响技术战略的正确性，当然取决于如何应用技术树创建产品树步骤2分解产品的功能和结构，完成产品树2024/6/537确认创建目的和技术树的范围，选择合适的创建人员组成创建团队确认技术树的创建目的技术树的形状和颗粒度（详细程度，范围等）会影响技术树的创建周期。如果颗粒度过细，可能会使创建人员花费太多的时间在不必要的工作上。整个创建过程必须及时回顾创建目的确定技术树的范围根据目的，确定技术树的创建范围选择合适的创建人员某个人独立创建技术树，可能因为技术知识的狭窄影响技术树的涵盖范围和准确性。所以通常建议选择不同的领域专家，协作创建技术树技术树应该开放给尽可能多的人员查看、评估，以便改善技术树的可用性和易用性创建技术树：

1、准备2024/6/538进行产品结构分解，创建产品树摩托车动力系统车身框架制动系统发动机传动机体配气......润滑冷却点火......气缸盖气缸体气缸垫油轴箱油底壳......产品树是一种有效的工具用于展现一个产品或系统的所有组成部分，各个模块和组件间的关系，以及实现产品的必要元素通常，从对产品功能的分析开始，将产品逐层分解为子系统或子模块，最终确定实现产品功能的所有模块、组件、器件等一般产品树不超过五层，每个产品要素分解不超过10个产品要素产品要素产品要素产品要素铝材……铸铁创建技术树：

2、创建产品树2024/6/539功能模块组件零部件结构单元材料从业务流程和价值链两个角度分解技术要素，以免遗漏技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素原材料材料零部件生产流程加工组装质检其他步骤生产管理和维护企划设计・开发原型设计和评估制造业务流程价值链销售与维修※轴项目要进行定制，以适当的形式为业务和生产方法服务创建技术树：

3、分解技术要素2024/6/540仓储运输保养维修技术分解不仅仅需要考虑生产环节，同时也依据业务流程来分解，涵盖从企划到退市的全流程创建技术树：

3、分解技术要素原材料材料零部件生产流程加工组装质检其他步骤生产管理和维护企划设计·开发原型设计·评估制造业务流程价值链澄清产品规格和技术需求设计开发过程实现所需规格、技术、材料、结构等技术原型设计，评估过程中涉及的相关技术制造过程中所需的技术、工艺、质量管控等销售·维修使用、维护产品需要的一些技术2024/6/541仓储运输保养维修在考虑业务流程的同时，也要依据价值链来分解，涵盖影响产品价值的任何环节创建技术树：

3、分解技术要素原料材料零部件生产流程加工组装质检其他步骤生产管理和维护企划设计·开发原型设计·评估制造业务流程价值链生产原料的相关技术，这是一个产品价值的主要影响要素生产材料的相关技术，这是一个产品价值的主要影响要素生产零部件的相关技术，这是影响产品价值的非常重要的要素生产相关技术影响产品价值的其他技术销售·维修※描述各个环节中包含的技术要素：不仅限于制造工艺、生产管理和维护、维修技术，也包括任何影响产品价值的技术。2024/6/542仓储运输保养维修技术创新研究过程中重点分解区域技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素原材料材料零部件生产流程加工组装质检其他步骤生产管理和维护企划设计・开发原型设计和评估制造业务流程价值链销售与维修创建技术树：

3、分解技术要素2024/6/543仓储运输保养维修在分解技术要素时，要注意不要过度细分，同时尽量使用易于理解的表达方式创建技术树：

3、分解技术要素技术分解时的注意事项使用易于理解的表达方式：不要使用过于偏僻或者自创的术语，否则有可能影响后续实施过程中的理解使用与专业期刊上相同的术语如果必需使用特有的术语，请附加相关说明不要过度细分技术：技术分解要止于一定的细分粒度，不要无谓的过度细分2024/6/544技术要素用于实现最终的产品，参照产品树的分解结果，将需要的技术元素合理分层归类，转化为技术树创建技术树：

4、转换技术树技术技术功能技术功能技术要素技术要素技术要素技术要素对照分解后的产品树，将实现产品功能的技术功能作为第一层，然后将各个模块、组件、器件等需要的技术元素分组分级，形成技术树确认创建技术树的目的，定义树的复杂度创建技术树没有一个通用的方法，企业均需根据自己的实际情况客制化具体的方法各个技术分支的深度不一定相同技术树通常不超过5层通常一个技术要素细分不会超过10子要素，以避免技术过度细分如果是无意义的细分，则归类到“其它”技术要素技术要素技术要素技术要素原材料原材料素材材料部品零部件流程A工程A流程B工程B流程検査工程检查流程他社後工程其他流程生産管理・保全生产管理和维护企划设计・开发原型设计・评估制造技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素业务流程价值链销售・维护产品产品功能产品功能模块模块模块模块组件/器件组件/器件组件/器件组件/器件…………2024/6/545由多位专家进行技术树评估，必要时进行修改创建技术树：

5、评估评估方法多位专家基于以下的评估点对技术树进行评估，如有问题，返回前述几个步骤，进行修正。评估点是否符合创建目的非专家级别的技术人员是否容易理解技术树如何实施技术树——实施可行性不过度细分是否使用易于理解表达方式；如有特定/专用术语，是否有附加的解释说明。公司的主要技术（体现在产品品质、成本和设计等方面）是否有被涵盖。※创建技术树的目的是让每一位员工清晰理解产品开发、制造所需的技术。从这个目的讲，非专家级的人员能够准确理解技术树非常重要。2024/6/546技术树创建后，必须明确维护组织，进行定期和不定期的更新，以便保证其正确性，绝不能置之不理472024/6/5技术树技术规划定期回顾产品开发技术研究维护更新明确技术树管理组织各品类的技术部门应确立技术树维护组织或人，并设立相应的职能组织技术树定期回顾确定回顾和修订频率，定期进行技术树回顾以便及时准确的反应公司的市场和技术的发展趋势、技术趋势、产品规划等如果需要，可以通过访谈和问卷调查的方式确定改进点协助技术树不定期更新随着技术规划、产品开发和技术研究的开展，不断有新的技术点需要补充至技术树，也会淘汰部分陈旧技术等，基于技术人员提供的信息不定期更新各品类产品的技术树附录一：技术树示例以及绘制工具482024/6/5可选工具：/

附录二：制定技术树存在的主要问题与建议492024/6/51未遵循技术树制定流程跳过产品树分解，直接进入技术树制定，导致技术树分类逻辑不清没有根据两个维度分解技术要素，基于研发人员对技术的掌握程度总结技术点，导致部分技术要素缺失附录二：制定技术树存在的主要问题与建议502024/6/52产品树分解逻辑不清晰，且未严格按照产品树结果对应制定技术树正确方法问题案例技术技术功能技术功能技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素……产品产品功能产品功能模块模块模块模块组件/器件组件/器件组件/器件组件/器件……产品树技术树附录二：制定技术树存在的主要问题与建议512024/6/53技术要素分解层级不足，要进一步深度分解；同时尚不具备的潜在技术也要纳入考虑技术树参考建议考虑这项技术是否由多个子技术点实现？？如已分解至外购技术，则不需要继续分解考虑该项技术是否有多种实现方式？？是否可以制定技术点的技术规格？？细化分解附录二：制定技术树存在的主要问题与建议522024/6/5是否可以找到相同的技术点？4技术要素重复，应遵循相互独立的原则附录二：制定技术树存在的主要问题与建议5对于外购件，不必分解外购件的技术要素组成，但需清晰定义外购件的整体技术规格，并用特殊颜色标记技术清单汇总各品类产品涉及的底层技术要素，并详细解释相应的技术分类、功能、性能、应用范围、开发状态等2024/6/554技术清单技术名称上级技术技术内容产品功能应用范围性能指标技术来源应用状态T-SPAN评估成熟度应用时间基本信息特征特性技术树是技术清单的数据来源2024/6/555只选取最底层的技术点均纳入技术清单，进行详细的技术分析技术清单项目说明562024/6/5清单项目内容说明技术名称选取技术树最低层的技术点，确定公司范围内统一使用的技术名称上级技术点关联上级技术点，明确技术归属技术内容技术点的相关特征描述和定义产品功能点技术点支撑实现的产品功能技术应用范围技术应用的模块或产品技术性能指标技术规格的详细说明技术来源技术的所有权，以下三选一：自主知识产权、外购技术或联合开发技术应用状态技术点的应用阶段，分为潜在技术、计划中、正在开发、已移交和已批量T-SPAN结果根据T-SPAN的评估，将技术分为以下四类：核心技术、关键技术、储备技术和基础技术内部成熟度技术点的内部成熟程度，分为JTRL1到JTRL6六个等级（预计）第一次应用时间记录技术点预计或实际的第一次应用时间技术树和技术清单的使用贯穿于整个IPD体系572024/6/5技术规划技术研究产品规划产品开发了解公司已掌握的技术、正在研发的技术、已了解的技术等基于公司现有的技术水平和行业定位，寻找新的技术突破点，为技术规划提供指导方向技术树技术清单获得技术点的背景信息，帮助明确技术研究目标和方向将研究成果更新至清单，便于各职能及时了解公司的技术能力和方向参考公司目前的技术能力制定规划，保证产品的规划最大限度利用已有技术能力，并进行合理的延伸同时避免规划的产品功能脱离实际，无法落地实施寻找可用的技术功能点，为产品设计方案提供思路和素材将新产品的技术功能点更新至技术树和清单，丰富公司技术库培训议程上午IPD和技术管理体系概览

20分钟技术趋势和需求分析

15分钟技术树和技术清单 30分钟T-SPAN评估工具（练习）

45分钟技术成熟度工具

30分钟下午技术战略

30分钟

技术战略实施计划（练习）

30分钟技术规划和研究流程

30分钟CBB体系方法论（练习）

60分钟课堂测试

30分钟2024/6/558T-SPAN衔接技术需求分析的结果和后续的技术战略和路线图制定592024/6/5T-SPAN分析技术竞争力高低低高业务贡献度发展/投资保持能力/重新细分构建能力避开/退出评估各项技术的战略地位，明确优先级技术趋势洞察技术需求分析制定技术战略制定战略实施计划技术树技术清单产品技术点技术点关系结构技术点描述技术点评估T-SPAN评估技术成熟度了解现状定时更新技术评估技术概览战略和规划制定T-SPAN从业务贡献度和技术竞争力两个维度来衡量技术优先级，是一种技术战略定位的分析工具T-SPAN分析技术竞争力高低低高业务贡献度发展/投资保持能力/重新细分构建能力避开/退出业务贡献度：技术引领的市场规模技术领域的竞争格局依靠该项技术占有的市场份额技术的战略价值和影响力技术竞争力：技术壁垒和门槛技术资源的丰富性技术实现的可行性不同的区域代表了不同的技术类别T-SPAN分析技术竞争力高低低高业务贡献度核心技术基础技术技术分类在一段时间内领先竞争对手的独有技术，基于自主知识产权开发，具有独有性、竞争性、不可替代性、高价值等特征在产品开发中占关键地位或在关键路径上的地位，但不一定是独有的或领先的技术，可自主开发亦可战略合作企业在该技术领域有相当的领先性和竞争力，但技术应用的场景和市场尚不成熟，仍需一定时间的培育和发展包括有统一标准的通用技术和有多种替换路径的一般技术关键技术储备技术核心技术关键技术储备技术基础技术基于T-SPAN中所处的位置，明确每个技术领域的战略定位和发展策略T-SPAN分析技术竞争力高低低高业务贡献度发展/投资保持能力/重新细分构建能力避开/退出通用策略发展/投资在业务贡献较大、公司/子公司有强竞争优势的技术领域给予最高优先级和最佳资源分配，确保发展所需的所有资源；以快速攻克技术难题并移交成熟的技术为首要目标构建能力

在业务贡献较大的技术领域，虽然公司/子公司的技术竞争力较弱给予高优先级的资源分配；以高速建立技术竞争力首要目标保持能力/重新细分

在业务贡献较小的技术领域，虽然在这些方面公司竞争优势强给予为维持技术能力而所需的有限度的资源，以保持一定的技术竞争力为首要目标避开/退出

业务贡献很小且公司竞争力不足的技术领域削弱或回收该技术研发的资源；在限定时间内，寻找合适退出路径T-SPAN可以同时应用于企业现有技术和未来创新技术的战略定位分析T-SPAN分析技术竞争力高低低高业务贡献度发展/投资保持能力/重新细分构建能力避开/退出现有技术新技术审视过去，调整策略展望未来，制定战略评估技术涉及的现有市场规模评估现有技术为企业带来的收入和利润评估当前技术领域的竞争对手情况评估技术已经为企业带来了多少影响力和品牌提升预估新技术上市后相关市场的体量预估创新技术在今后几年为企业带来的收入和利润预估未来在该技术领域的竞争对手的态势预估新技术对行业和品牌带来的改变T-SPAN业务贡献度的衡量因素642024/6/5衡量因素衡量标准权重市场环境市场规模估算应用该技术的所有产品的市场容量15%市场规模增速预估市场规模在未来三年增长的CAGR值15%竞争环境直接/间接竞争在该技术领域的直接或间接竞争对手的数量7.5%进入威胁竞争对手进入该技术领域的可能性，包括技术研究的资金投入、人才储备、战略方向、政策环境等7.5%市场盈利性市场份额估算在该项技术相关市场的占有率12.5%市场份额增速预估市场占有率在未来三年增长的CAGR值12.5%毛利率预估应用该项技术的所有产品的平均毛利率12.5%影响力战略价值该项技术和企业发展战略的契合度和协同性7.5%行业影响力评估该项技术在行业的领先性，对行业的改变程度5%品牌影响力评估该项技术对品牌的提升程度5%T-SPAN业务贡献度的评分标准652024/6/5衡量因素评分标准1分2分3分4分5分市场环境市场规模5亿以下5-10亿10-20亿20-30亿30亿以上市场规模增速＜0%0%~10%10%~20%20%~30%≥30%竞争环境直接/间接竞争超过10个对手10个对手以内5个对手以内2个对手1个对手进入威胁很高较高一般较低很低市场盈利性市场份额<10%10-20%20-40%40-60%≥60%市场份额增速<10%10-20%20-30%30-40%≥40%毛利率20%以下20-30%30-40%40-50%50%以上影响力战略价值很低较低一般较高很高行业影响力很低较低一般较高很高品牌影响力很低较低一般较高很高注：评分标准中，指标范围包含下限但不包含上限，例如10%≤市场份额＜20%的评分为2分T-SPAN技术竞争力的衡量因素662024/6/5衡量因素衡量标准权重技术门槛可替代性评估技术复杂度，多长时间可能出现替代技术15%技术标准制定评估在该项技术标准和规范制定中的地位12.5%自主专利评估在该技术领域中掌握的专利数量和质量10%模块化程度评估技术模块化程度，CBB的比例15%技术资源关键技术技能是否比竞争对手掌握了更多的核心技术、技能和资源15%合作伙伴技术能力是否和行业中领先的企业和机构建立了合作联盟？合作联盟的运行效果如何？10%技术实现技术风险评估技术实现的难度，开发周期和开发投入12.5%团队综合能力评估从技术预研、技术应用开发到生产制造，所有相关部门的整体技术能力10%T-SPAN技术竞争力的评分标准672024/6/5衡量因素衡量标准1分2分3分4分5分技术门槛可替代性半年内有多种替代或相似技术1年内有少量相似或替代技术1年内无相似或替代技术2年内无相似或替代技术3年内无相似或替代技术技术标准制定未能参与五名以外前5名前3名主导地位自主专利没有专利五名以外前5名前3名领先地位模块化程度CBB<10%10%≤CBB<20%20%≤CBB<40%40%≤CBB<60%60%≤CBB技术资源关键技术技能资源匮乏五名以外前5名前3名领先地位合作伙伴技术能力能力缺失五名以外前5名前3名领先地位技术实现技术风险超高风险高风险中等风险低风险没有风险团队综合能力能力缺失五名以外前5名前3名领先地位课堂练习682024/6/5基于现有的T-SPAN评估结果，淋浴房、浴缸、智能马桶、花洒和浴室柜的同事根据自己的理解重新进行评估对比评估结果，对评估结果不一致的技术点进行讨论，分析原因，优化评估结果培训议程上午IPD和技术管理体系概览

20分钟技术趋势和需求分析

15分钟技术树和技术清单 30分钟T-SPAN评估工具（练习）

45分钟技术成熟度工具

30分钟下午技术战略

30分钟

技术战略实施计划（练习）

30分钟技术规划和研究流程

30分钟CBB体系方法论（练习）

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30分钟2024/6/569技术成熟度反映了技术对于预期目标的满足程度，是一个管理和交流技术研发状态及风险的有效工具，同时统一全公司的语言和标准702024/6/5技术成熟度定义技术成熟度（TechnologyMaturity），又称为“技术完备等级”、或是“技术准备度”（TechnologyReadinessLevel,TRL），指技术相对于某个具体系统或项目而言所处的发展状态，反映了技术对于预期目标的满足程度，是一个管理和交流技术研发状态及风险的有效工具缺少技术成熟度工具“乱无章法”-追随技术潮流，却忽视了技术实现的难度和意义、无畏浪费研发资源，制定经费预算和路线图时缺乏依据-无法对关键技术进行分步规划，很难开展递进式的技术研发工作应用技术成熟度工具“心里没底”-立项时没有基准，可能产生潜在的项目失败风险-技术研究时，不同的技术方案间缺少比较、评判依据-移交时没有原则、标准不统一，导致技术移交后大量的返工工作“按部就班”-理性对待热点技术，基于技术在行业的成熟度以及内部的开发能力进行规划-基于技术成熟度等级，将技术分解成不同的技术点，进行递进式的技术项目规划“成竹在胸”-立项时考虑技术成熟度维度，杜绝项目中的设计风险-技术研究时，通过技术成熟度维度的比对，理性选择最合适的技术方案-移交时明确技术成熟程度，只有达到相应标准才实现技术移交技术规划技术研究TRL技术成熟度起源于NASA，并经过几十年的演进，不断完善、并扩大应用范围712024/6/51969年美国NASA明确提出开发技术成熟度等级评估工具的设想1974年NASA的Sadin首次提出7级的“技术成熟度”体系1995年NASA的Mankins起草并发布了第一份综合性文档《TRL白皮书》1989年NASA将原先的7级成熟度体系扩展到9级2000年美国国防部（DOD）接受了美国国家审计总署（GAO）的建议，正式采纳NASA的TRL体系用于评估并改进技术研发的质量2005年至今标准版本的TRL体系已在包括英国、法国、日本等国家在内的全球范围获得认可技术成熟度（TRL）有9个不同的等级，对应技术研究的不同阶段722024/6/5对应技术研究TRL等级关键特征阶段概念研究TRL1基本原理被发现和报道基础研究TRL2形成技术概念或应用方案概念研究TRL3关键的功能/特征得到分析性和试验性的概念证明应用分析或实验室研究部件或原型验证TRL4组件在实验环境中得到验证实验室原理样机TRL5组件在相关环境中得到验证完整的实验室样机系统演示阶段TRL6系统/子系统模型/原型在模拟环境下演示模拟环境下的系统演示TRL7系统原型在真实环境中演示真实环境下的系统演示产品评估阶段TRL8实际系统/产品已通过测试和演示定型试验TRL9实际系统/产品已通过使用验证了技术的可靠性运行与评估TRL体系各级别的特征：概念阶段732024/6/5TRL等级阶段说明示例TRL1基础研究系统/产品必备的一些特征和行为描述，不是具体技术问题，所利用的工具可能是数学工具和算法新型光纤的抗拉强度与温度的关系TRL2概念研究纯粹的科学概念在其特定应用领域定义为技术概念，同时描述了应用的特征，但这阶段仅停留于纸面分析，对应用的模拟、分析工具已经具备定义超导的临界温度、研究新材料的潜在应用TRL3应用分析或实验室研究研发部门开始实验室阶段的分析研究和试验研究工作。通过一些代表性数据在模拟板、示教板上进行技术展示。这些研究应包括对TRL2中形成的应用概念的验证一种的推进系统可能依赖超冷的氧气作为推进剂，如果在实验室中获得了液体的温度-压力关系，就验证了概念，即认为达到了TRL3TRL体系各级别的特征：部件或原型验证阶段742024/6/5TRL等级阶段说明示例TRL4实验室原理样机技术要素整合成可以工作的部件，用完整的数据或尽可能多的问题、状况进行验证，验证应支持先前形成的概念，且应符合潜在系统的应用要求；相对于实际系统/最终产品而言，这种验证的可信度相对较低利用水来产生彩光的花洒，其中的发光元件能够通过水能发出亮度TRL5完整的实验室样机制造出了原理样机，对其关键的功能/性能进行了测试且符合要求、标准软件开发中的“α测试”TRL体系各级别的特征：系统演示阶段752024/6/5TRL等级阶段说明示例TRL6模拟环境下的系统演示此阶段是验证技术成熟的一个重要步骤，这个阶段几项新技术可能集成在一起演示。并非所有的技术都要经过TRL6的验证。对于复杂的产品，进行TRL6的验证试验有利于规避未来的风险软件开发的“β测试”TRL7真实环境下的系统演示大部分功能已经具备，且可以被演示和测试，同时与其他功能很好地集成和整合。TRL7是一个意义重大的步骤，需要在实际环境中进行演示验证，并应由用户参加，原型机的外形、大小与未来的产品相同或十分接近TRL7一般是针对具有较高风险的关键技术TRL体系各级别的特征：产品评估阶段762024/6/5TRL等级阶段说明示例TRL8定型试验所有的功能和使用场景都已经模拟并通过测试。对大多数技术要素而言，这一级别代表了实际系统的开发结束。判断是否达到TRL8的方式可以是研制试验和评估，也可以是将新技术集成在一个已有的产品/系统中在哈勃望远镜上的计算机中装入和测试新的控制算法TRL9运行与评估TRL9可以认为是技术以最终的形式在任务条件下得到实际应用。TRL9也可以认为是发现系统开发中的缺陷的最后一步。在大多数场合，这是实际系统研制中“故障定位”的结束产品在上市经营过程中需要维修、技术支持目前技术成熟度在各行各业的应用772024/6/5美国国防部美国FDA中国商飞中国燃气涡轮研究院美的在军用武器的购买和生产上，美国国防部通过对设备的复合型、设计概念、安全性和模型的技术成熟度的评估来决定订单或是否量产，并且对通过TRL体系有利于更加明确地将技术的成熟度情况“对号入座”对行业中各企业的正在开发医疗器械技术成熟度进行评估，以衡量技术状态作为风险管理的一个手段，将技术成熟度评估引入，满足项目研究团队自身控制技术风险的需求，以避免管理缺失而造成的周期拖延在大飞机的研发过程中，对各关键技术的成熟度进行评估，以应用于产品开发中帮美的引入技术成熟度的概念，应用于空调等产品的技术度评估基于NASA的TRL体系，结合的研发现状，在技术成熟度的管理上引入JTRL的概念782024/6/5JTRL即JomooTechnologyReadinessLevel（JTRL），以用在集团层面不同部门之间传递技术状态，统一公司的标准，方便技术的转移，技术成熟度的等级分为6级JTRL等级关键特征研发阶段JTRL1市场中新技术被发现技术趋势洞察、市场洞察JTRL2市场/内部形成技术概念或应用方案技术趋势洞察、市场调研JTRL3最佳的技术方案得到证明/设计出多种技术方案方案设计和筛选JTRL4技术方案以组件、模块方式得到功能/性能验证模块打样验证JTRL5技术方案以原型产品的形式得到功能/性能验证整体打样验证JTRL6产品上市经营，技术满足市场需求产品上市经营技术管理产品开发JTRL的主要衡量标准：技术管理中，JTRL4、JTRL5是必要的技术移交等级792024/6/5JTRL等级研发阶段主要衡量标准JTRL1技术趋势洞察、市场洞察1.出现新技术趋势，但未明确具体的应用方向2.行业或相关行业新技术、新需求的被发现JTRL2技术趋势洞察、市场调研1.明确的新技术应用场景2.明确定义出技术的规格3.完成市场中的专利分析检索工作JTRL3方案设计和筛选1.完成方案设计报告（多种技术方案或最佳技术方案）2.明确技术检验的具体方案和标准3.通过设计评审JTRL4模块打样验证1.完整的设计图和方案2.实现初步功能（若JTRL5移交，则可选）3.完成具体的检测报告，并通过相应的标准（若JTRL4移交，则必选）4.通过样品评审JTRL5整体打样验证1.完整的设计图和方案2.完成具体的检测报告，并通过相应的标准3.通过样品评审4.具体的移交计划（可选）5.ID确认的样机JTRL6产品上市经营1.产品已在各个渠道进行销售2.产品在使用过程中未出现由该技术产生的质量问题、客户投诉技术成熟度工具的应用贯穿技术管理全阶段，涉及以下关键角色/组织的主要职责802024/6/5技术规划人员ITMT专家评审组项目经理技术规划技术项目立项过程技术评审技术项目移交确定技术评估范围，进行技术成熟度评估，并对比外部成熟度情况基于技术成熟度等级和外部分析，明确技术战略中技术领域的定位明确技术研究过程中的技术成熟度目标基于技术成熟度等级，明确是否需要课题调研基于项目所需立项材料进行业务决策，并确认项目中技术的技术成熟度等级目标评估技术在这个阶段达到的成熟度等级确认技术移交时技术成熟度等级是否满足移交要求技术管理各阶段以及成熟度相关依据812024/6/5技术管理阶段相应场景成熟度相关依据技术规划基于关键、核心技术成熟度的评估以及明确技术领域的战略定位（领先、引领、跟随）N/A技术研究课题立项立项阶段，不需要对技术点进行课题调研各技术点达到JTRL2方案设计通过方案设计评审，进入方案验证阶段各技术点达到JTRL3方案验证通过方案验证评审，基于产品端需求判断是否需要进行技术移交各技术点达到JTRL4（模块）、JTRL5（样机）技术移交在移交评审中，对技术成熟度的达成情况进行决策各技术点达到JTRL4（模块）、JTRL5（样机）培训议程上午IPD和技术管理体系概览

20分钟技术趋势和需求分析

15分钟技术树和技术清单 30分钟T-SPAN评估工具（练习）

45分钟技术成熟度工具

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30分钟2024/6/582技术规划的制定逻辑832024/6/51.技术趋势分析2.技术需求分析3.技术战略制定4.技术战略实施计划阶段主要活动关键输出1.1收集技术趋势1.2分析技术趋势2.1收集技术需求2.2分析技术需求3.1回顾上期战略3.2了解业务战略3.3制定技术战略4.1明确技术规划4.2明确项目规划4.3分析规划资源技术趋势收集表技术趋势洞察分析技术树、技术清单（无评估信息）技术需求分析、技术清单上期技术战略回顾公司业务战略理解技术战略发展方向技术路线图、初步项目规划单项目规划信息资源分析关键工具*技术树技术清单T-SPAN工具技术成熟度技术战略承接公司业务战略，并指引未来的公司技术发展方向和目标不同战略的界定目标总体战略经营战略职能战略企业发展方向、竞争活动的内容和领域如何利用和开发特定的资源、能力，以保持独特优势经营战略的展开和细化，是对经营战略的执行不同类型的战略，向下展开和细化，向上支撑技术战略是职能战略，承接业务战略，并指引未来的发展方向技术战略的内容（框架）业务战略简述业务战略对于技术提出的要求技术战略基础回顾过去战略，描述企业现有技术资源和能力技术战略目标明确发展的技术平台方向、核心技术、以及相关的目标技术战略方案详细描述实现技术战略的关键举措2024/6/584一般情况下，技术战略的制定分三步走852024/6/5回顾过去一期技术战略的执行，从各项技术点的实现、关键技术人员的获取、专利目标的达成等角度审视现有的技术能力从未来公司/集团业务战略出发，了解未来公司的业务发展方向，以明确业务战略对技术研发提出的要求基于现有技术能力以及未来公司的业务方向，明确未来五年公司的关键技术领域发展目标和举措回顾上期技术战略了解公司业务战略制定当期技术战略上期技术战略统计概览862024/6/5研发费用（亿元）实际计划2524.3研发技术（个）实际计划300320人员引进（人）实际计划100100研发费用异常分析872024/6/5异常年份XX年（亿元）实际计划2524.3异常年份XX年（亿元）实际计划2524.3研发费用超过计划费用的原因分析：研发费用低于计划费用的原因分析：技术分类和技术移交率统计882024/6/5XX-XX年技术分类统计汇总单位：个，%XX-XX年技术移交率统计汇总单位：%总体移交率：65.7对上期技术规划年度中不同技术的分布进行大致的分析，总结是否在核心技术的开发上达到了预期的目标具体说明并分析可能存在的异常，重点关注移交率相对较低的，陈述造成移交率偏低的原因技术开发方式统计892024/6/5XX-XX年技术开发方式统计汇总单位：个，%计划（个）实际（个）计划完成率（%）自主开发核心技术关键技术储备技术基础技术联合开发核心技术关键技术储备技术基础技术外购核心技术关键技术储备技术基础技术自主开发的核心技术统计902024/6/5XX-XX年自主开发核心技术统计汇总单位：个，%核心技术名称开发周期负责部门创研中心事业部/子公司联合开发的技术项目统计912024/6/5XX-XX年联合开发技术项目统计汇总单位：个，%项目名称开发周期负责部门外部机构高校合作专利数量统计（竞品以及）922024/6/5XX-XX年各项专利统计汇总单位：个，%发明新型外观专利指标达成情况总结932024/6/5外观对外观专利的计划达成情况进行总结，总结未达成年份的主要原因发明对发明专利的计划达成情况进行总结，总结未达成年份的主要原因新型对新型专利的计划达成情况进行总结，总结未达成年份的主要原因创新荣誉统计942024/6/5奖项名称产品说明获奖年份相关图片高端人才数量统计952024/6/5XX年人才结构统计单位：人，%博士及以上硕士对人才结构进行统计、分析，明确公司的技术人才资源说明未达到计划编制年份的具体原因各部门人才引进数量统计962024/6/5博士及以上硕士本科本科以下计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际指标部门注：实际完成数好于计划预期的，用绿色标识；差于计划预期的，用红色标识未来五年集团战略中的愿景、使命以及核心价值观972024/6/5愿景使命核心价值观XXXXXX信息来源：集团战略报告未来战略目标与分解982024/6/5XX-XX年业务收入（亿元）2016-XXXXCAGR业务3业务2业务1信息来源：集团战略报告XX%XX%XX%XX-XX年业务利润（亿元）2016-XXXXCAGR业务3业务2业务1XX%XX%XX%详细描述业务发展目标不同业务的发展思路对相关技术领域的影响992024/6/5业务领域业务发展思路对相关技术领域的影响业务1业务2业务3……为实现集团未来战略目标，对技术研发提出了相应的要求1002024/6/5为实现集团未来战略目标，从技术研发的领域总结具体的要求。（例如核心技术能力、技术人员储备等）未来技术战略发展目标1012024/6/5技术愿景XX-XX年待开发技术目标数量（个）XX-XX年专利目标数量（个）XX年XX年XX年XX年XX年核心技术关键技术储备技术基础技术XX年XX年XX年XX年XX年发明新型外观为实现技术战略目标，预计未来的研发投入和人才需求如下1022024/6/5XX-XX年人员数量和需求统计（人）XX-XX年预计研发费用（万元）根据项目规划中的资源需求，统计汇总每年各研究院/中心预计需要投入的技术开发/管理人员和研发费用XX技术领域发展策略1032024/6/5XX技术领域战略定位技术引领/领先/跟随进入原因结合业务战略方向、市场现状、技术等资源，阐述进入该技术领域的原因核心技术点该年度在该技术领域要实现的关键技术点责任单位相关责任单位，包括一级和二级研发XX年XX年XX年XX年XX年关键举措和保障措施1042024/6/5XX技术领域人才分析专业知识和人才的差距，制定知识管理和人才引进培养的相关举措资金预估需要的资金投入，资金缺口以及资金申请方案关系明确和政府、高校、专业机构、企业等对外合作策略专利明确对于核心、关键技术的专利布局策略管理确立在组织、流程、绩效、项目管理、IT等方面的提升方向和目标XX年XX年XX年XX年XX年组织调整方案（如有需要）1052024/6/5承接公司战略和技术战略方向，按需对创研体系进行调整，若有调整，在本页中展示具体的组织体系调整方案培训议程上午IPD和技术管理体系概览

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30分钟2024/6/5106技术规划的制定逻辑1072024/6/51.技术趋势分析2.技术需求分析3.技术战略制定4.技术战略实施计划阶段主要活动关键输出1.1收集技术趋势1.2分析技术趋势2.1收集技术需求2.2分析技术需求3.1回顾上期战略3.2了解业务战略3.3制定技术战略4.1明确技术规划4.2明确项目规划4.3分析规划资源技术趋势收集表技术趋势洞察分析技术树、技术清单（无评估信息）技术需求分析、技术清单上期技术战略回顾公司业务战略理解技术战略发展方向技术路线图、初步项目规划单项目规划信息资源分析关键工具*技术树技术清单T-SPAN工具技术成熟度技术路线图有“狭义”与“广义”之分，目前我们技术规划中的内容更像是“狭义”的技术路线图技术路线图的定义狭义一张用图表或是表格标识的技术实现时间表，但不包含具体的技术功能说明以及资源需求广义除图形、表格的路线图信息外，明确了具体的技术要素发展方向、实现的方式、资源需求，有时也可称之为“技术规划书”、“技术战略实施计划”未来设计中，我们会采用“广义”的技术路线图2024/6/5108技术路线图通过结构化的规划方法，明确地将技术、产品、市场，以及现在和未来联系起来，同时阐述技术目标的实现方式什么是技术路线图？技术路线图是指应用简洁的图形、表格、文字等形式描述技术变化的步骤或技术相关环节之间的逻辑关系。它能够帮助使用者明确该领域的发展方向和实现目标所需的关键技术，理清产品和技术之间的关系。它包括最终的结果和制定的过程。技术路线图具有高度概括、高度综合和前瞻性的基本特征。技术路线图是一种结构化的规划方法，我们可以从三个方面归纳：它作为一个过程，可以综合各种利益相关者的观点，并将其统一到预期目标上来。同时，作为一种产品，纵向上它有力地将目标、资源及市场有机结合起来，并明确它们之间的关系和属性，横向上它可以将现在和未来统一起来，既描述现状，又预测未来；作为一种方法，它可以广泛应用于技术规划管理、行业未来预测等方面。除了描述实现什么技术（What）以及何时实现技术（When），一份完整的技术路线图还应清楚地描述如何实现技术（How，例如技术实现方式、人员需求、具体的实施计划）2024/6/5109在市场中，技术路线图有不同的表现形式，不同公司所用的形式有所不同形