企业运作管理

生产与运作管理

ProductionandOperationsManagement2024/6/51目录第1讲、绪论第2讲生产与运作战略决策第3讲生产运作组织方式与运作能力规划第4讲运作流程设计与工作设计第5讲质量管理与连续改进第6讲设施选址与设施布置第7讲供应链管理－战略与设计第8讲供应链管理与电子商务第9讲案例第10讲库存管理第11讲生产运作活动的计划与控制第12讲MRP,MRPII与ERP第13讲JIT与精益生产方式第14讲服务运作管理第15讲全球运作2024/6/52第1讲、绪论运作管理的基本概念运作管理的目标与基本问题运作管理与企业其它职能之间的关系运作管理的作用和意义运作管理学的发展过程现代运作管理的新趋势2024/6/53什么是生产与运作活动？把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程一个实体组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品和服务的过程物质转换过程＋管理过程2024/6/54顾客的参与产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地实施信息反馈变换过程12345生产与运作活动过程2024/6/55什么是生产运作系统？使运作过程得以进行的手段物质系统＋管理系统什么是生产运作管理是设计、运行和不断改进生产系统(及供应链)，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程生产运作管理在企业管理和企业组织体系中的地位决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素2024/6/5619901992199419961.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.产品性能5.低价格9.NPI*

速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.产品性能5.低价格8.NPI

速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.低价格5.快速交货6.NPI

速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.低价格5.快速交货6.产品性能7.NPI

速度竞争的重点的变化:前五位的竞争成功关键因素*NPI：引入新产品的速度**波士顿大学对美国212家公司连续10年的追踪调查2024/6/57生产与运作管理的两大任务生产运作活动的计划、组织与控制生产运作系统的设计、改造与升级2024/6/58生产与运作管理的目标QDCS:在适当的时侯，以适当的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。2024/6/59生产运作管理的基本问题（1）产出要素管理质量成本时间服务（2）投入要素管理设备人力物料信息（3）环境要素管理2024/6/510（1）产出要素管理质量(Quality)—保证和提高质量时间(Deliverytime)—适时适量生产成本(Cost)—使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润服务（Service)—提供增值服务2024/6/511产品质量和可靠性(ProductQualityandReliability)产品/服务质量和过程质量工序质量对产品质量起着关键的决定作用制造企业中的增值服务作业信息处理(Informationprocessing)问题解决(Problemsolving)销售支援(Salessupport)技术支援(Fieldsupport)2024/6/512（2）投入（资源）要素管理设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息2024/6/513（3）环境要素管理

环境（Environment)—考虑对环境的影响问题2024/6/514生产运作管理的层次：生产运作的战略决策生产运作系统设计决策日常运行决策2024/6/515运作管理与企业其它职能之间的关系？2024/6/516财务运作营销技术人力资源

企业各项职能之间的关系2024/6/517运作管理的作用与意义运作是企业创造价值的主要环节企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上,企业竞争力的关键要素之一提高劳动生产率是社会生产永恒的主题创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心生产率水平决定生活标准提高的速度“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”----杰克·韦尔奇2024/6/518运作管理学的发展过程

泰勒的科学管理法福特制

日程计划库存管理统计质量控制(经典生产管理学)

190019101920（二次世界大战）2024/6/519（二次世界大战）197019801960194019902000OR在生产管理中的应用各个单项管理分支的建立

生产系统的选择、设计和改造生产系统综合管理论（MRPII，JIT，OPT）生产管理理论在非制造业的运用—运作管理信息技术给生产运作管理带来的变革(ERP,供应链管理,敏捷制造,大规模定制)

2024/6/520HistoricalDevelopmentofOM1910s科学管理运动和大量生产方式

代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产(Massproduction)装配流水线1930s统计质量检验与工业心理学代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑试验(Hawthornestudies)1940s运筹学代表人物：GeorgeB.Dantzig,线性规划的单纯型方法

2024/6/5211950s项目计划技术计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)成组技术(GT)1970s物料需求计划与全面质量管理代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求计划(MRP)

全面质量管理(TQM)1980s准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt,McDonald’sCo.准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式最优生产技术(OPT)2024/6/5221990s业务流程重整与供应链管理代表人物：MichealHammer,业务流程重整(BPR)因特网，EDI,电子商务供应链管理企业资源计划系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制(MassCustomization)敏捷制造(AgileManufacturing)网络化虚拟化并行化简洁化2024/6/523生产系统柔性的概念柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间(Setuptime)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数2024/6/524业务流程重整(BPR)业务流程重整的定义

从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进，关键绩效包括：成本，质量，速度和服务。业务流程重整的规则：1.识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程2.按产出，而不是按任务组织业务过程，建立端对端的流程团队3.使分散配置的资源就像集中控制的资源一样4.流程操作模版化5.在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中6.在信息来源处随时随地地一次性地获取信息7.运用IT简化和自动实现业务流程8.考核流程绩效9.遵循自然秩序顾客越来越希望我们按他们的方式做事，而不是他们按我们的方式做事2024/6/525现代生产运作管理的新趋势现代企业所处的环境特征企业全球化市场需求：多样化，快速变化技术进步：日新月异竞争：方式和种类空前增多2024/6/526现代生产与运作管理的新特点生产运作管理范围的扩大多品种小批量生产方式成为主流信息技术给生产运作管理带来的变革生产运作全球化的趋势新型生产经营模式跨企业集成管理—供应链管理2024/6/527第2讲生产与运作战略决策生产运作战略决策的基本概念产品组合和进出策略产品竞争策略与服务竞争策略2024/6/528生产运作战略决策的基本概念

什么是战略？对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划2024/6/529

什么是生产运作战略？在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨在最佳地利用公司资源支持公司级的长期竞争战略2024/6/530运作战略与企业经营战略的关系事业部战略企业经营战略事业部战略事业部战略营销战略R&D战略运作战略财务战略人力资源战略2024/6/531运作战略决策的主要内容产品决策新产品选择产品组合策略生产进出策略竞争策略（产品与服务）生产运作组织方式决策运作类型的划分几种不同的生产运作组织方式生产集成度2024/6/532

产品战略竞争策略生产运作战略决策生产运作组织方式决策

生产运作系统设计决策

生产运作系统运行决策·企业R&D·综合计划与主生产计划·技术管理·MRP与MRP·生产能力·作业排序·工作设计·项目管理·设施选址·供应链管理·设施布置·质量管理

不同决策程序之间的连接

企业经营战略2024/6/533产品组合策略？突出什么特点？关联性系列化多样化含义:根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整2024/6/534如何进行产品组合？？需要考虑哪些方面的条件？市场条件生产运作条件财务条件？如何评价这些条件？分级加权法成本效益分析法其它方法···2024/6/5352024/6/536投入期成长期成熟期衰退期（产品寿命周期）早进晚出早进早出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略？如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？2024/6/537竞争策略竞争策略的意义确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。2024/6/538

成功企业的共同特点抓住一个竞争优势坚持其强项－麦肯锡公司2024/6/539把竞争重点放在何处？成本？质量？高设计质量稳定的质量时间？快速交货按时交货快速开发新产品柔性？顾客化产品和服务品种和产量的柔性2024/6/540服务运作与竞争策略服务作业的类型高接触型服务作业接触程度度量：顾客在系统中接受服务的时间／全部服务时间低接触型服务作业两种服务作业的区别对于大多数服务来说：过程就是产品服务的性质

1.每个人都是服务专家2.服务不具有通行的标准，一切因人、因地、因时而异3.工作质量不等于服务质量4.服务既包含有形的属性，也包含无形的属性5.高接触型服务是被体验的(experienced,“momentoftruth”)，而商品是被消费的6.有效的服务管理要求懂得市场、员工和作业2024/6/541StructuringtheServiceEncounter设计服务组织需考虑的4个要素1.确认目标市场-------谁是我们的顾客？2.确立独树一帜的服务理念-------我们的服务如何与众不同？3.制定服务战略-------我们的焦点和服务组合是什么？4.设计服务作业系统-------对于服务，过程就是产品确定服务战略的焦点服务战略开始于选择运营焦点著名服务企业的运营焦点2024/6/542著名服务企业的运营焦点2024/6/543三种典型的服务系统设计方法生产线方法McDonald’s的例子自助服务方法个别照料方法服务管理的现代观点服务利润链2024/6/544ServiceProfitChain收入增长利润增长顾客忠诚顾客满意外部服务价值员工忠诚员工生产率员工满意内部服务质量保持重复购买依赖性满足目标按顾客需要定制服务概念一切为了顾客工作场所设计职务设计服务手段和设施员工甄选员工奖赏和承认

重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关商品和服务，形成终生收入流。2024/6/545度量服务质量的主要指标：获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式沟通：语言通俗，表达准确技能：员工拥有必备的技能和知识礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的可靠：服务的提供具有一致性和正确性响应：主动地、快速地响应顾客需求理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务安全：使顾客不感到疑虑和不安2024/6/546服务企业通常采取三种措施控制服务质量：大量投资于人员的甄选和培训使服务过程标准化监测顾客的满意度改进服务效率的途径提高服务人员的技能和工作强度牺牲不重要的服务标准以增加服务业务量使服务“工业化”为某些服务创造产品的解决方式重新设计服务过程奖励顾客实行自助服务2024/6/547服务运作与竞争策略服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？可得性个性化质量方便性声誉价格可靠性速度安全性进入市场的资格条件赢得顾客的条件失去顾客的条件？2024/6/548服务竞争策略之一：价格策略服务价格难以采用以成本为基础的定价法服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本例：航空公司头等舱的价格是如何确定的？顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？

2024/6/549服务竞争策略之二：留住客户策略对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务开发一个新客户的费用是留住现有客户的3－5倍现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累？如何留住客户？2024/6/550服务竞争策略之三：挽回失败策略失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨大多数公司将95％的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5％的时间用来寻找顾客抱怨的原因企业所做的消除顾客抱怨的50％的努力使顾客更加不满意2024/6/551生产与运作管理

ProductionandOperationsManagement2024/6/552第3讲生产运作组织方式与运作能力规划生产运作类型的划分生产运作组织方式的选择运作能力的利用率能力计划的决策方法学习效应和学习曲线2024/6/553生产运作组织方式生产运作组织方式的含义：生产运作系统的结构及其运行方式主要取决于什么？产品特点运作技术生产批量标准化程度2024/6/554制造业生产类型的划分及其特点分类方法生产类型1.按产品使用性能分类通用产品专用产品2.按生产工艺特征分类流程型加工装配型3.按生产稳定性和重复性分类大量生产成批生产单件小批生产4.按产品需求特性分类订货生产备货生产2024/6/555服务业运作类型的划分及其特点1.按顾客的需求特性分类

通用型服务专用型服务2.按运作系统的特性分类

技术密集型劳动密集型3.按顾客参与程度分类:

高接触低接触2024/6/556

通用型/低接触

专用型/高接触

按航空，运输，金医院，汽车等修运融，旅游观光，理业，技术服务作娱乐，邮电通讯，业系广播电视统特零售，批发，学咨询公司，建筑性校，机关，餐饮设计，律师，会分计事务所

服务业运作类型的划分按顾客的需求特性分技术密集人员密集2024/6/557两种基本的生产运作组织方式工艺对象专业化(processfocused)围绕生产工艺组织资源。以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资源，为每一个工序提供一个场地。一个工序完成产品所需的某一特定功能，集中了了同类设备、同类型工种的作业人员，从事相同或相似工艺方法的工作

产品对象专业化(productfocused)围绕产品组织资源。在同一个生产单位中，集中加工某一产品所需要的设备和不同工种的工人，完成一个产品所需的工序按照产品加工顺序排列，使该产品的大部分或者全部工艺都能够在该生产单位完成。2024/6/558产品1产品2产品3产品1产品2产品3AFEDCB工艺对象专业化的生产运作组织形式2024/6/559产品1产品2产品3产品3产品2产品1AEFDECDBA产品对象专业化的生产运作组织形式2024/6/560产品生产顺序有一定弹性设备、人员的利率高便于进行工艺管理在某些工序不同产品同时争夺有限资源物流复杂在制品库存量大管理复杂不会发生不同产品同时争夺某项资源的情况可利用高效专用设备，劳动生产率高在制品库存小产品品种变换的适应性较差优点局限性工艺对象专业化的特点产品对象专业化的特点2024/6/561

产品产量单件小批成批大量加工路线杂乱工艺对象专业化杂乱，但有一定的主要路线混合组织方式

加工路线一定

产品对象专业化中间型组织方式—混合组织方式2024/6/562

生产运作组织形式工艺对象专业化产品对象专业化小批量、订货生产产品大批量、备货生产产品生产周期较短生产周期较长处于寿命周期早期的产品处于寿命周期中、后期的产品适于“早进早出”策略适于“晚进晚出”策略……

设计质量质量的稳定性强调顾客化产品和产量的强调低成本灵活变动性缩短交货时间交货时间长……产品战略生产运作战略决策竞争策略产品战略、竞争策略和生产运作组织方式的相互关系2024/6/563纵向集成与虚拟集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送向后集成向前集成纵向集成2024/6/564纵向集成与虚拟集成（续）订单接收企业产品设计装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C顾客2024/6/565纵向集成与虚拟集成（续）企业产品设计原材料加工制造加工制造产品装配顾客订单接收运输运输运输运输2024/6/566生产运作能力的基本概念一般定义：设施的最大产出率广义地讲：人员能力、设备能力和管理能力的总和狭义地讲：是一个系统在特定时间内可能达到的产出数量实际生产能力取决于所生产的产品企业内各个生产运作环节综合平衡后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量2024/6/567？如何度量生产运作能力？用投入来度量用产出来度量2024/6/568？如何度量生产运作能力？“最大能力”技术上的“最大”含义；除设备所需的正常维修保养时间以外，设备连续运转时的产出能力“正常”能力经济上的“最大”含义；在企业一定的管理方针下，设备的最大产出能力2024/6/569如何规划生产运作能力1.能力究竟多大好?2.能力的利用率多高为最好？

利用率=平均产出率/能力能力缓冲=1-利用率3.不同行业、不同企业在能力缓冲上的不同考虑4.能力扩大的时间与规模

积极策略/消极策略/中间策略2024/6/570能力闲置部分预测需求能力时间能力扩大的时间和规模——积极策略2024/6/571能力能力短缺部分预测需求时间能力扩大的时间和规模——消极策略2024/6/572能力短缺部分能力闲置部分预测需求能力时间能力扩大的时间和规模——中间策略2024/6/573能力规划的辅助决策方法如何估计未来的能力需求?市场需求能力需求需要采取哪些决策步骤？如何评价候选方案？定量/定性方法难点：未来需求的不确定性2024/6/574Chapter7StrategicCapacityPlanning7.1CapacityManagementinOperations生产能力的概念(P.264)生产能力是一个系统在特定时间内可能达到的产出数量实际生产能力取决于所生产的产品战略性能力计划企业资本密集型资源生产能力水平的选择，对企业的响应速度、成本结构、库存政策和管理方式产生关键影响例：松下电工执行总裁的困扰2024/6/575规模经济(EconomiesofScale)随着工厂的规模和产量的增长，单位产出平均成本趋向下降“生产率的提高和单位成本的降低，主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大”规模经济与经验曲线(ExperienceCurve)产品符合顾客需要足够大的需求范围经济性(EconomiesofScope)与战略柔性(P.272)以比单独生产成本更低的方式生产多种产品的组合，它要求在不同产品线之间快速转换大规模定制试图实现二者的结合2024/6/576增加生产能力应考虑的因素保持系统各部分的均衡增加产能的频率利用外部资源消除瓶颈(Bottleneck)环节最大限度利用瓶颈环节生产能力原则外包(Outsourcing)决策树方法(P.276,Example7.2)考虑资金的时间价值NPV法和内含报酬率法(InternalRateofReturn,IRR)年金折现终值折现2024/6/577PlanningServiceCapacity服务能力对时间和地点的依赖性时间---服务不能储存起来供以后之用地点---服务场所必须靠近顾客，单一场所的服务能力不可能很大经验表明，服务能力一般利用到最大能力的70%为宜通过多场所的方式扩张服务能力特许经营创业阶段特许经营阶段大多数试图既增加新业务，又向外扩展的企业都归于失败服务成长矩阵成长阶段成熟阶段2024/6/578学习效应和学习曲线

什么是学习效应？一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。2024/6/579学习阶段标准阶段单位产品劳动时间产品数量学习曲线2024/6/580

学习曲线的基本规律生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总是少于第n个累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比(学习率)时间的减少服从指数分布2024/6/581两种学习效应

个人学习组织学习2024/6/582学习曲线的运用

帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划

帮助企业制定成本计划(根据学习效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能性)制定竞争策略2024/6/583先参入者后参入者时间2024/6/584运用学习曲线的几个注意问题影响企业学习效应的主要因素之一：生产运作是以设备速率为基础，还是以人的速率为基础影响企业学习效应的主要因素之二:产品的复杂性资本投入的比率也会影响学习曲线的变化不能盲目接收产业的平均学习率2024/6/585生产与运作管理

ProductionandOperationsManagement2024/6/586第4讲运作流程设计与工作设计生产运作流程的基本概念生产运作流程的构成要素及其设计工作设计与工作研究的基本概念个人的工作方式小组的工作方式企业组织的工作方式2024/6/587生产运作流程的基本概念生产运作流程：能够把一定投入（input)变换成一定产出（output)的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。生产运作流程的选择设计：选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等2024/6/588物流混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料

WIP完成品数据&计划信息流市场需求，订单2024/6/589生产运作流程的构成要素投入产出任务物流和信息流库存物流混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料

WIP完成品数据&计划信息流市场需求，订单2024/6/59060分钟/100个45分钟/100个45分钟/100个60分钟/100个45分钟/100个45分钟/100个混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料

WIP完成品流程的节拍、瓶颈与空闲时间2024/6/59160分钟/100个45分钟/100个45分钟/100个60分钟/100个45分钟/100个45分钟/100个混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料

WIP完成品60分钟/100个60分钟/100个45分钟/100个30分钟/100个45分钟/100个流程的生产能力及其平衡2024/6/592混合成形306090120150180210分钟混合成形烘烤烘烤第二批第一批混合混合成形成形烘烤烘烤生产周期2024/6/593306090120150180210240270310340生产线1，第一批（1－1）生产线2，第一批（2－1）生产线1，第二批（1－2）生产线2，第二批（2－2）包装1-1包装2-1包装1-2包装2-2包括包装工序的生产周期2024/6/594工作设计与工作研究的基本概念将生产任务或业务进行分解，把适当的工作内容分配给适当的工作者，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现工作的协调和总任务的完成。把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。2024/6/595决定如何有效地组织生产运作过程。以内函方式提高效率。“worksmart,nothard”。目的2024/6/596如何设计个人的工作方式？泰勒的科学管理方法时间与动作研究工作标准作业测定工作设计中的行为理论工作扩大化(jobenlargement)工作职务轮换(jobrotation)工作丰富化(jobenrichment)2024/6/597如何设计小组（团队）的工作方式？1ABCD234监督者人员组织技术CBA21D43组织者组织技术人员（a)传统工作方式：把任务分给每个人（b)新型工作方式：把任务分给一组人2024/6/598传统工作方式与团队工作方式的对比

传统工作方式团队工作方式最大分工和简单工作最少的智能工作内容众多从属关系人员高素质、多技能较多的智能工作内容管理层次少，基层自主性强2024/6/599如何设计小组（团队）的工作方式？问题解决式团队(Problem-SolvingTeam)例：QC小组特定目标式团队(Special-purposeTeam)例：美国开利公司压缩机厂的产品开发组自我管理式团队(Self-ManagingTeam)例:IBM的集成电路板工厂,AT&T的租赁公司2024/6/5100如何设计企业组织的工作方式？业务流程重构(BPR)(BusinessProcessReengineering)2024/6/5101BPR的宗旨“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运作基准，对工作流程进行根本性地重新思考，并彻底改革”从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进，关键绩效包括：成本，质量，速度和服务。拆除人为设在市场、研发、生产、销售、财务、人事和其它工作之间的围墙，使各项工作齐头并进，以加快企业对市场的反应速度2024/6/5102BPR的出发点

—对劳动分工论的反思建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病管理的间接费用急剧增大部门主义泛滥整体意识变得淡薄2024/6/5103如何进行BPR?“在已有知识和现代技术的前提下,如果今天重新创建这个企业，将怎样做？”2024/6/5104业务流程重整的规则：1.识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程2.按产出，而不是按任务组织业务过程，建立端对端的流程团队3.使分散配置的资源就像集中控制的资源一样4.流程操作模版化5.在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中6.在信息来源处随时随地地一次性地获取信息7.运用IT简化和自动实现业务流程8.考核流程绩效9.遵循自然秩序顾客越来越希望我们按他们的方式做事，而不是他们按我们的方式做事2024/6/5105如何进行BPR？把工作任务组合进首尾一贯的工作流程中去把数项工作或业务重组,合并为一工作流程的各个步骤按照其自然顺序进行,打破直线化的工作流程,可以交叉或并进工作超越组织界限,在最适当的场所进行为同一工作设置若干种进行方式只在有经济意义的时侯才进行管理,尽量减少检查,控制,调整等不增加价值的活动2024/6/5106信息技术在BPR中的重要作用建立数据共享、协同工作的基础不是改善旧过程，而是摈弃之打破旧方式，建立新流程2024/6/5107BPR的案例之一：IBM信用公司问题的提出：为什么一项业务的平均处理时间那么长？7天2024/6/5108IBM信用公司原来的分工方式建立在一个十分隐蔽、但根深蒂固的错误前提之上考虑到了最复杂的申请案件，按照最复杂的情况设计流程？问题的根源何在？2024/6/5109IBM信用公司结果：业务处理时间：7天→4小时业务处理量：增加100倍（不是100％）！要点：不是考虑“如何改进利息计算方式、信用调查方式”、等等，而是考虑“如何改进融资流程”

2024/6/5110BPR的案例之二：福特汽车公司问题的提出：为什么我们要这么多人来做这项工作？500人?2024/6/5111福特汽车公司要点：不是以组织为再造对象，而是以流程“2－8”法则的适用流程改变的结果必然形成与该流程相适应的组织形式信息技术在其中的重要作用2024/6/5112从业务流程重构到企业重构BPR组织结构的改变规章制度的改变对人的素质、技能要求的改变企业的根本性变革2024/6/5113BPR参考文献Hammer,Michael,TheReengineeringRevolution,HarperBusiness,1995Eisner,Howard,ReengineeringYourselfandYoueCompony:FromEngineertoManagertoLeader,ArtechHouse,2000张金成，再造工程：企业竞争力的新支点，天津人民出版社，1996芮明杰，再造流程，浙江人民出版社，19972024/6/5114工作研究指运用系统分析方法把工作中不经济,不合理,混乱的因素排除,寻求更好,更经济,更容易的共走方法,以提高系统的效率.5W1H”分析法提出问题“四巧”技术(ecrs)进行改进2024/6/51155W1H”分析法WHY:为什么这项工作是必不可少的为什么这项工作要以这种方式这种顺序进行为什么要为这项工作制定这些标准为什么完成这项工作需要这些投入为什么这项工作需要这种人员素质WHAT:这项工作的目的何在?HOW:这项工作如何能更好地完成WHO:和人是这项工作的恰当人选WHERE:何处开展这项工作最恰当WHEN:何时开展这项工作最恰当2024/6/5116四巧”技术(ECRS)Elimination:取消:对任何工作首先要问为何要干,能否不干:取消所有可能的工作,步骤或动作减少工作中的不规则性取消工作中一切怠工和闲置时间,休息除外Combination:合并:如果工作不能取消,考虑能否于其他工作合并Rearrangement:重排:对工作顺序进行重新排列Simplification:简化:工作内容,步骤,动作等方面的简化2024/6/5117生产与运作管理

ProductionandOperationsManagement2024/6/5118第5讲质量管理与连续改进连续改进的基本思想质量成本与连续改进质量管理的两大类工具连续改进的其它工具服务质量管理的特殊性2024/6/5119连续改进的基本思想任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的对象：产品与服务质量，生产周期，库存水平，工作效率，业务流程，…….贵在“连续”，贵在“全员参与”找到一个天才、他有一个“绝招”一下子带来10％的改进几乎是不可能的；但是发动100个员工，每人取得0.1％的改进是可以做得到的2024/6/5120质量成本与连续改进什么是质量成本？为确保达到满意质量而导致的费用和没有获得满意质量而导致的损失2024/6/5121质量成本的构成预防成本鉴定成本内部缺陷成本外部缺陷成本质量成本2024/6/5122￥￥￥￥￥￥质量成本最终检验生产中顾客不同时期解决质量问题的成本曲线2024/6/5123100%不合格预防和鉴定成本缺陷成本100%合格各种质量成本之间的关系连续改进2024/6/5124质量管理的两大类工具统计质量管理方法——“QC”七种工具“企业内95%的质量管理问题，可通过活用这七种工具而得到解决”–石川馨组织性质量管理方法/PDCA循环2024/6/5125项目统计频数排序

A////43B////////////121C//24D///////72合计25QC七种工具之一:统计分析表2024/6/512675502536121023261629%42%69%79%87%(频率)％(频数)件N=123

ABCDE其它QC七种工具之一:排列图2024/6/5127QC七种工具之一:因果分析图2024/6/5128

频数40

302010036912151821242730质量特性值

QC七种工具之一:直方图2024/6/5129QC七种工具之一:散布图正相关非线性相关不相关负相关2024/6/5130上限中心线下限质量特性值样本序号12345678910QC七种工具之一:控制图2024/6/5131组织性质量管理方法PDCA循环全面质量管理（TQM)ISO9000质量保证体系2024/6/5132连续改进的其它工具5W1H分析法ECRS（四巧）技术流程图人机联合分析2024/6/5133为什么这项工作是必不可少的?为什么这项工作要以这种方式这种顺序进行?为什么为这项工作制定这些标准?为什么完成这项工作需要这些投入?为什么这项工作需要这种人员素质?这项工作的目的何在?这项工作如何能更好完成?何人为这项工作的恰当人选?何处开展这项工作更为恰当?何时开展这项工作更为恰当?

WHY为什么WHATHOWWHOWHERE

WHEN5W1H分析法2024/6/51345W1H分析法（续）第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改进新方案原因why干的必要性理由是否充分有无新理由新理由对象what干什么为何要干它能否干别的应该干什么地点where何处干为何在此干能否在别处干应在哪儿干时间when何时干为何在此时干能否在其它应在何时干时间干人员who由谁干为何由他干能否由别人干应该由谁干方法how怎样干为何这样干能否用其它应该如何干方法干2024/6/5135ECRS(四巧)技术E:取消S:简化R:重排C:合并2024/6/5136服务质量管理的特殊性不同的定义方法服务质量主要取决于顾客的评价，而不是企业内部标准

产品质量：产品符合规定要求的程度

服务质量：顾客所期待的服务与实际所感受到的服务的一致性服务质量难以使用精确的定量描述2024/6/5137不同的评价方法只有一部分服务质量可由服务提供者来评定，其余的只能通过顾客的体验、感受来评价顾客对服务质量的评价不完全取决于一次体验，往往需要很长一段时间，往往是在接受了竞争对手的服务之后同一服务，不同的顾客有不同的评价2024/6/5138不同的管理控制方法服务质量不可能在“出厂前把关”服务中的质量问题难以“返修”，必须“第一次就把事情做对”员工的工作态度和技能培训十分重要可定量控制与不可定量控制服务质量的动态性极强，必须不断改进，尤其是在竞争对手改进以后2024/6/5139差异四差异五差异三差异二他人评价个人需求以往经历

期望的服务实际得到的服务企业的服务提供情况企业所制定的服务标准企业管理部门对顾客期望的理解针对顾客的外部宣传顾客企业差异一服务质量的差异模型2024/6/5140生产与运作管理

ProductionandOperationsManagement2024/6/5141第6讲设施选址与设施布置设施选址问题的基本类型供应链结构与设施选址决策制造业和服务业在设施选址上的不同考虑因特网给设施选址带来的变化设施选址的决策支持方法设施布置的基本问题和基本类型设施布置的一些方法2024/6/5142设施选址问题的基本类型设施使生产运作过程得以进行的硬件手段的集合

设施选址运用科学的方法决定设施的地理位置2024/6/5143设施选址问题的基本类型（续）两个层次1、选择地区2、选址具体位置两种类型2、设施网络中的选址1、单一设施选址2024/6/5144设施选址的重要性事业开始或扩大的第一步设施位置对日后的生产运作成本、服务质量有极大影响选址不当的后果难以通过日后的加强管理来弥补随着经济的发展，当今国内外众多企业都面临着重新选址的问题2024/6/5145供应链结构与设施选址决策每一设施的作用？每一设施的位置？每一设施的能力规划和任务分配？每一设施的目标市场和资源来源？2024/6/5146设施选址决策的影响因素分析宏观政治战略技术基础设施竞争物流运作2024/6/5147供应链结构与设施选址决策(续）PhaseI:supplychainstrategyPhaseII:regionalfacilityconfigurationPhaseIII:desirablesitesPhaseIV:locationchoicescompetitivestrategyInternalconstraintsGlobalcompetitionProductiontechnologiesCompetitiveenvironmentProductionmethodsOperationscostsTariffsandtaxincentivesRegionaldemandPolitical,exchangerateanddemandriskAvaiableinfrastructureLogisticscosts2024/6/5148服务业设施选址的特殊考虑因素对最终市场的接近与分散程度设施周围的人群密度、收入水平、交通条件与竞争对手的相对位置：避开还是靠近？“聚集效应”：受聚集于某地几个公司吸引而来的顾客总数，大于分别被吸引到散处于不同地方的公司的顾客总数2024/6/5149因特网给设施选址带来的变化远距离服务→设施集中化配送中心位置和功能的改变：

2024/6/5150设施选址的具体方法定性分析方法(qualitativeanalysis)定量分析方法(quantitativeanalysis)反复试行法(trial-and-error)启发式方法(heuristics)优化方法(optimization)模拟方法(simulation)分级加权法(preferencematrix)负荷距离法(load-distancemethod)选址度量法(locationmeasuremethod)运输表法(transportationmethod)2024/6/5151设施布置的基本问题※在一个给定的设施范围内，对多个经济活动单元进行位置安排※经济活动单元：需要占据空间的任何实体2024/6/5152设施布置的四个问题1、应包括哪些经济活动单元？2、每个单元需要多大空间？3、每个单元空间的形状如何？4、每个单元在设施范围内的位置(相对/绝对)？ACBDECBDEA2024/6/5153影响经济活动单元构成的因素产品品种及其结构、工艺特点企业规模企业的生产组织方式

生产专业化形式

生产集成度2024/6/5154设施布置的基本类型工艺对象专业化布置(processlayout)产品对象专业化布置(productlayout)混合布置(hybridlayout)固定布置(fixedlayout)2024/6/5155产品1产品2产品3产品1产品2产品3AFEDCB工艺对象专业化2024/6/5156产品1产品2产品3产品3产品2产品1AEFDECDBA产品对象专业化2024/6/5157混合布置※一人多机(OWMM)（教材P.229)※成组布置（教材P.231)※生产单元（AnalogDevices)

2024/6/5158制造对象制造场所完成品物料人工具、设备固定布置2024/6/5159要注意的几个问题※设施布置对所需投资的影响※物流因素在设施布置中的重要性※设施布置的柔性※人的因素——工效学的观点2024/6/5160设施布置的方法之一

——从物流合理的角度基本思路：物料搬运占生产周期和生产成本的比重很大；尽量使物流量较大的经济活动单元靠近，以减少搬运距离和搬运量；尽量使经济活动单元的排列有利于物流顺畅2024/6/5161如何确定各单元之间的相互关系？

※物料从至表(from-tomatrix)

※关系重要程度分类表（RELchart)2024/6/51621234561202080210753159047056fromto物料从至表2024/6/5163符号接近程度分数

A绝对必要(absolutelynecessary)6E很必要(especiallynecessary)5I重要(important)4O一般(ordinarycloseness)3U不重要(unimportant)2X不能接近(undesirable)0关系重要程度分类表2024/6/5164如何做出初步布置方案？

※反复试行法

※负荷距离法

※模拟试验法

※数学规划法

※计算机辅助布置方法(ALDEP,CRAFT)2024/6/5165办公室布置的基本思路

—主要考虑因素是什么？信息传递和交流是否方便？工作流程是否合理？人员往来办事是否方便？工作效率？布置柔性？2024/6/5166几种基本模式※封闭式办公室※开放式办公室※组合办公模块※活动中心※“远程”办公2024/6/5167生产与运作管理

ProductionandOperationsManagement2024/6/5168第7讲供应链管理－战略与设计供应链管理的基本概念和意义供应链管理的基本理论供应链管理与企业竞争力供应链战略与设计2024/6/5169供应链管理的基本概念和意义什么是供应链？供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。2024/6/5170企业采购加工装配批发配送经销商网点最终客户供应商的供应商供应商增值物流信息流、资金流供应链管理的基本概念2024/6/5171什么是供应链(续）？任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的“链”或“网”中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。2024/6/5172供应商工厂仓库用户供应链示意图2024/6/5173供应商组件厂总装厂分销商市场/客户供应链示意图2024/6/5174SupplierPlanCustomerCustomer’s

CustomerSuppliers’

SupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternalorExternalInternalorExternalYourCompanySource----Supply-ChainCouncil2024/6/5175供应链管理的基本思想把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。2024/6/5176物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使流动成本更低如何使流动过程中可能出现的偏差更小信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存”资金流供应链管理的主要对象：三种流2024/6/5177为什么要提出供应链管理？1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要

一有必要注目整个“链”上物流和信息流的快速流动2024/6/51783、企业越来越专注于自己的核心能力

一导致整个供应链变长；一更加需要“链”上各个企业加强合作；一更加突出了加强供应链管理的必要性4、企业越来越需要与多个企业结成”联盟“，共同与其它“联盟”竞争

一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员2024/6/5179供应链管理研究的范围和层次供应链管理的范围企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理供应链管理的层次战略层运作层支持层2024/6/5180供应链管理的九类方法和技术工具1、SCOR 2、供应链管理中的计划工具 3、不确定性的控制方法 4、“Bullwhip效应”的抑制和库存控制方法 5、IT对供应链管理的支持和供应链管理软件6、标准化方法 7、优化方法 8、决策支持系统 9、物流管理方法

2024/6/5181CustomersSuppliersP1PlanSupplyChainPlanP2PlanSourceP3PlanMakeP4PlanDeliverSourceMakeDeliverS1SourceStockedProductsM1Make-to-StockM2Make-to-OrderM3Engineer-to-OrderS0SourceInfrastr