美世人才培养方案

基础 2 2 .11 开发资源与各项领导力素质要求的对应 16应的培养方式 27 人员特点与课程特点的培训方式的建议 28 与开发在职业生涯发展中的角色 32职业发展中应用 33训开发项目辅助职业生涯发展的建议 34 系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发 38人员开发流程 39 211础1基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发，作国际知名的大型企业成熟的领导力模型，将它们与前面两项工作的结果相结合。：3和机构客户市场的领先地位，加快培育个人富裕客户和的关键点。建行业务战略中也提到，客户的群体、偏好等都在发生变化，力一般性存款作为当前盈利支柱业务，中长期信贷和住房金融中间业务和资金业务作为改进收入结构的两类重点拓展业。重点区域包括长展；大电子渠道的服务范围；建立高素质、专业化、数量上，需要有合理的激励机制和人才管理能力；从制度的保障上，还要有风险掌控的能力。力的六个方面，我们可以据此推导出建行业务4要求户动向的准确把握和跟进新管理队伍励机制和人才管理导向，分析改进思维制、管理魄力B.管理者分析：美世顾问组利用建行当期“三个一”培训班的机会，组织了两的看法和收获理解的需求分的看法看法导所需要的领导力要求进行了确认。对问卷的领导力素质要求问卷分析，者的意见进行了补充。初步形成了建行领导力素质，与市场最佳实践进行比对，进行下面第三项调研C.外部标杆比对：随着建行的上市和股份制改革，建行的发展和竞争目标会逐因此，为了使建行的领导力素质要求能够符合公司发将美世曾经为国外大型银行所设计的领导力模型作为导力素质要求提供借鉴。同时，也参考了国际知名大“建立有效管理团队、客户导向、有效决策、战略灵吻合。因此我们可以认为，这几个方面是大型银行比处于很高的位置，更多的是从战略方向。企业价值观建立网络联系执行能力激情赢得成功开发优秀人才作为业务战略•商业洞察力客户管理建立与管理•客户导业务战略•商业洞察力客户管理建立与管理•客户导向•人际影响•谈判技巧/班子建设•建立有效管理团队人员培养•辅导下属成长•发展后备发展•管理魄力•承受压力•创新能力本内容相一致，我们认为，这些是较为成熟的大型组织普作出了一领导力素质要求•有效决策•风险控制识•行业趋势定义/描述了解国外银行的先进管理制度、运作方式、以及行业发展定义/描述了解组织的优势和劣势、战略和战术，对于现在和将来的市场政策、行业趋势、竞争对手信息可能对组织产生的影定义/描述制定战略规划时保持前瞻性、广泛的思维，和长远发展的定义/描述对事物状态和事实全面分析后做出决策，并保证决策的及定义/描述了解并识别潜在风险，运用制度手段、管理手段、和技术建立和管理定义/描述合理调配行内资源，制定服务于客户期望和需求发展趋势在适当的场合宣传建行服务理念，影响客户并赢得信任和建立和管理定义/描述运用适当的人际交往或沟通方式，影响关键人员或利益相建立和管理定义/描述在坚持原则和立场的前提下，运用灵活的沟通技巧，寻求团队/班子建设团队定义/描述定义/描述与下属清晰沟通工作目标和期望，关注下属的工作状况，协助他们培养和开发技能，及时就工作业绩提出清晰详细的反馈，帮助他们巩固工作成绩，提供改进建议，激发他定义/描述在管理中帮助后备人员建立信心和独立工作的能力，为他们创造挑战，信任他们的判断和决定，并逐渐放手鼓励他定义/描述敢于面对困难事务和重要问题，敢于作决定，在必要时坚贯彻和追求正确的目标定义/描述在工作压力、困境、挫折、和反对意见下，有清晰的自我认知和情绪控制，保持冷静、客观及系统性思考，和稳定定义/描述养成果2基于人员层面的需求分析--人员素质测评养成果素质要求，是基于建行的组织发展需求而形成的，是从理人员需要具备的能力素质和发展方向。但是，团体中不同个成员的特点、优势、和发展空间都不尽相同，而我们在进如果对一个团体的所有成员进行同等的对待，采用同样的内培训开发工作就丧失了一定的针对性，在某种程度上可以说上损失效率，在辅助人员的成长方面也可能达不到预期的目的中高级管理人员和后备人才得到真正适合他们的培养开发级当前的技能水平，我们要做的是对他们相对于建行的领导方面具备优势，哪些方面仍然有发展的空间。并针对这些重点进案。评估当前和未来的需求评估当前和未来的需求确认适合个人的最佳培养将培养计划落实到绩效目360度评估素质测评表来自于客户或其他部分的反馈人员和后备人才，我们建议素质测评表的形势和内容适用于质测评。素质测评表是依据领导力素质要求进行的测人员在自身素质水平上的优势方面和需要进一步发展的身也可以依据测评表的要求对自己做出评价，并明确自己发展目标(后备人员填写)：力)评判断在“有效”的程度，只有对被测评人更为重要的、需需要开发有效的突出的不适用表现表现2.战略规划建立和管理2.人际影响3.谈判技巧2.发展后备队伍2.承受压力3.创新能力111111111111122222222222223333333333333NANANANANANANANANANANANANA22中高级管理人员课程结构求，的结果，也就是明确人员差距并将之作为培训项目的目标，最出的：级管理人员和后备人员作出领导力素质测评。建议未来建发项目时，对相应的培训对象实行素质测评并参考2培训开发资源的构成素质要求，美世建议了针对每一个能力项目的一系列培养开分，主要是各项可能由公司组织提供的，以课堂形式为主的开发或引进的网络课程，可以由员工自行掌握时间，通过学习网籍和出版物，主要是指内容与该项能力开发相关的，各种形、光盘、刊物等。其中包括相关书籍和案例研究等。这些资3培训开发资源与各项领导力素质要求的对应要求，在下列表格中按照上面说明的资源结构列出了可能的一项领导力素质要求分解，列出他所包含的几个方面的核122CAS的资源库PUB版物类的资源库目名称核心内容培训课程(培训要点)LDDM0LDDM1课程资源LDDEL1LDDEL2LDDEL3关优秀书籍和出版物DCASDCASDPUB客户是怎么想的(ZaltmanG.)DPUB客户忠诚的规则(ReichheldFF)DPUB体验经济(Pine/Gilmore)DPUB忠实效应(Reichheld/Teal)目名称核心内容LDDM2LDDM3LDDM0位LDDM0课程资源LDDEL8LDDEL9LDDEL0LDDEL1LDDEL2关优秀书籍和出版物DPUBplanNortonDPUBKaplanNorton)DPUBffieKwakDPUB为未来竞争(Hamel/Prahalad)DPUBDPUBPorterMe)目名称核心内容LDDM1LDDM0课程资源LDDVD1决策(录像课程)LDDEL6LDDEL7目名称核心内容LDDM2MGTM1MGTM2MGTM3MGTM1要素MGTM2务报表中的问题LDDM0课程资源MGTEL1关优秀书籍和出版物TPUBTPUB建立和管理目名称核心内容和尊重MGTM0MGTM0MGTM0MGTM0LDDM1课程资源MGTEL4系管理MGTEL5念MGTEL6MGTEL7—行为科学的运用MGTEL8MGTEL9MGTEL0关优秀书籍和出版物TCASTCAS建立一致的品牌形象—哈里戴维森车队(多媒体案例)TCASTPUB怎么想的,ZaltmanGTPUB客户忠诚的规则,ReichheldFFTPUBeGilmoreTPUBdTeal建立和管理目名称核心内容LDDM1介绍LDDM1MGTM1MGTM3MGTM2课程资源MGTEL1MGTEL2MGTEL3MGTEL4建立和管理目名称核心内容原则LDDM0LDDM0LDDM0LDDM0课程资源LDDEL4十步骤LDDEL5关优秀书籍和出版物DPUBDPUBDPUB团队/班子建设目名称团队核心内容PMTM1PMTM2PMTM1虚拟团队PMTM3PMTM0MGTM2课程资源PMTEL7团队的智慧：创造高绩效组织(JonR.Katzenbach,DouglasK.Smith)PMTEL8队的情商PMTEL9哈佛管理指导(选编)：把握团队目标PMTEL0团队对话：团队动态中语言的力量(AnneDonnellon)目名称核心内容议PMTM2队的成员PMTM1PMTM2PMTM3PMTM1PMTM2PMTM3绩效问题PMTM4MGTM3课程资源PMTEL2哈佛管理指导(选编)：-目标设定馈PMTEL3PMTEL4何鞭策管理者中的短板PMTEL5PMTEL6目名称核心内容员PMTM0PMTM0PMTM0PMTM0理咨询和辅导关优秀书籍和出版物TCASBuck和Pulleyn的团队管理TCAS组目名称核心内容LDDM0LDDM0LDDM0LDDM0课程资源LDDEL3信念关优秀书籍和出版物DPUBDPUB目名称核心内容态MGTM0MGTM0MGTM0革课程资源MGTEL5MGTEL6关优秀书籍和出版物TPUBTPUBTPUB目名称核心内容、或产品服务的创新或改进MGTM0MGTM0思维MGTM0MGTM0课程资源MGTEL7MGTEL8MGTEL9MGTEL0关优秀书籍和出版物TCASTCASTCASTPUB如何管理创意的亮点(Leonard/Swap)TPUB可能性艺术(Zander)TPUB企业家头脑(Gunther/Macmill)33的培养方式1调研中对培训方式的意见和需求调研活动中，有两个部分对培训方式的现状和需求进行了调查A.在项目前期进行的培训现状的问卷调查中的结果表明，就现有的培训方式的问题，建行主要采用的是课堂讲授的形式(占被访者意见的96.4%)，其次是案例讨论为主的互动培训(占被访者意见的54.9%)。从培训效果来看，也认为案例讨论为主的互动培训是效果最好的培训形式 80.3%)。另外，建行已经建立了个人学习网辅助培训，B.根据在建行进行的中高级管理人员调研工作的总结，管理层的人员们也提出议，主要从以下几个方面反映出他们对培训方式方结构划分培训班次和内容培训、和专题选修课程结合秀的教师和银行专家，等2依据人员特点与课程特点的培训方式的建议分析总结，和培训开发工作的原理，我们认为培训的方式方特点要求以及培训受众的特点相一致，根据课程要求和人此，我们对建行在中高级管理人员和后备人员培训方式的A.本文是为建行的中高级管理人员和后备人员设计的培养开发方案，培养和开中高层领导，长期的高层管理工作和丰富的经验使他们题上有自己模式，因此培训的设置不是侧重于方法的传高层领导能够有机会相互之间沟通信息和资源，交流工：a结合，目的是通过培训统一领导人员的思想和b动形式，让学员有更多发言和表现的各个地域的人员更多地交流看法和信息，有机会增c，可以按照专业结构划分参训人员，例如某项特关部门负责人和分行分管相关业务B.培训技术的应用上，建议增加网上培训、视频会议、远程教学等形式。由于员和后备人员的日常工作繁忙，经常性的集中培训不形式上可以充分利用科技手段，例如视频会议和远程多地的参训人员能够同时参与一项培训课程，并能够文字型的课程内容，并配合阶段性学习测试，使学员自由掌握的掌握程度。此类方式适用于内容较为固定，不会做出秀培训课程和银行专家的优秀讲座等内容制作成音像文件，在个由学员自己根据需要选择相应内容和时间安排学习。同建行的网络图书馆，各分行、各业务部门在个人学习网的统一资源库，使任何一个学员都能够检索到相关主题的各方面资他形式课程资源”项目下的内容，都是适合开发成网上培训课秀书籍与出版物”包含了案例研究和优秀书籍，是属于培训资为建行的中高级管理人员和后备人员提供自我学习与提高的辅项目，适用于建行中高级管理人员和后备人员的培训形式主要，恰当的培训形式可以让受训者通过培训得到最大的收获，因点队的成员虚拟团队队制思维长革理咨询和辅导财务管理系列：分析财务报表中的问题要素绩效问题高级领导力：高级管理人员领导力介绍位44员的培养与职业生涯发展的契合1个人职业生涯发展的两个角度分的成长，是指个人通过一段时间的积累，逐步提高自身的知定领域形成自己的资源网络、行事风格、和专业特长等。内在业经验的积累、职业成熟度的提高、能力提升等自身特质方面成长，是个人在组织中的改变。个人能力的积累和运用，体现在的成长主要指职位的提升、薪酬水平的提高等外部表现的方2培训与开发在职业生涯发展中的角色先是要获得内在部分的积累与成长。培训与开发主要是从内织中的职业发展产生作用，这种作用一方面是为个人提供其在持，另一方面是从人员个人心理角度，形成不断自我提升的愿是通过课程内容的不同、难易程度的差别体现与职业生涯的各发展外在部分的成长主要结合点在于培训开发成果给个人值的改变。例如上面提到的职位提升、薪资水平的上升3培训开发成果在职业发展中应用A.从内在的发展方面讲，培训与开发帮助组织中的成员获得自我提升，人员从理水平等方面得到改进。这些改进与员工的工作在员工业绩的改变上。如果培训开发项目帮助员员工的工作水平会有相应的改进，从而促进了组改变是可以从员工业绩水平的变化来衡量的。也面，组织可以把培训相关的要求作为考核的一部展和不断学习的要求和考核。主要方式是将员工的自员工工作计划和目标设定当中，使员工在工作过程中并在组织中不断学习以具备更高的能力作出更好的工段，回顾员工在工作期间是否按照发展计划完成了设一内容被当作必须完成的工作的一部分，考察人员对从制度上保证人员获得相应的培养与开发，从而满足果的考察。方法是根据人员的发展计划分阶段考察员工作业绩上是否有更好的表现，也就是员工是否通，这些效果是否应用到工作中并给工作带来更好的员工绩效考核来实现的。根据员工的绩效问题和发，通过一系列的学习实践活动使员工的能力提升从B.从人员外在成长的表现看，员工通过培训开发获得的改进与提升，能够使员绩表现，获得更好的业绩评价，从而得到更多此，培训开发在职业发展管理中的一项应用就参考员工是否接受了目标岗位入门能力要求的相应培为人员提升时的一个必备条件。这样不仅可以保证被提升岗位时已经作出一定的准备，并且从组织的角度，可以减新领域的陌生而可能产生的工作风险。因此，在提拔人员能够在新岗位上尽快发挥作用，取决于他们是否具备成对新任务的适应和掌握。因此，公司除了在人员提拔在人员被提升至新的岗位的初期，为了让他们更好的适应角色的转换，培训和开发的项目可以提供相应的内容帮助他们缩短磨合期。每一位新任成员在进入新岗位的初期都需要参加一定内4培训开发项目辅助职业生涯发展的建议体系需要和员工的职业生涯发展相结合才能系统地发挥培养人的培训和岗位职务提升的培训，但是没有和职业生涯中高级管理人员和后备人员由于职责范围的差异和所A.培养的侧重点所要求的能力素质的侧重点是有所差异的。根据的抽样访谈和问卷确认的结果，我们总结出的要–总行的中高级管理人员是业务部门的负责人，后备人员是业务部门的副理模块中产出的岗位说明书，总行业务部门总比重较高的内容是业务的运营、产品服务的管。他们的主要任务是从业务的角度支持建行的职，总行的中高级管理人员有所不同。根据梳理后的导的岗位职责中更为侧重于进行本行业务战略的和实施。他们更需要关注他们所负责的区域的业建行的总体发展，是否能够配合建行总体的业务高级管理人员需要更多的关注地区业务市场的特，我们认为这两类有所差异的中高级管理人员在能力 质要求团队业洞察力、风险控制和客户导向及创新更需要强调战略规划、有效决策、建立有效管理团队程选择和设置上，我们建议在各项领导力素质要求的向性的基础上，特别需要强调在总行中高级管理人员和分行中高级管理人员各自的能力素质重点，即在相关课程内容上加大投入，B.针对职业发展阶段的培养，中高级管理人员和后备人员按照职业发展阶段，是并不是意味着培训方向上对不同的中高级管理人员是需要在同样的培训方向上的课程内容，对不同的级管理岗位的后备人才。他们被选拔出来作为未来接需要按照他们即将接任的目标岗位的能力要求来培养和要求的方向是与建行的领导力素质要求相一致的，但是这些领导力素质的水平只需要达到“入门”即可。也就具备基本的中高级管理岗位要求的素质水平，能够为未。因此，在第一层次的课程设计上，需要让后备人员了职责和知识、能力要求，使他们在今后初入岗位时能够磨合期，减少可能的工作风险，提前为未来的工作做好高级管理岗位上有一定基础的人员，就是指那些在这自己在工作表现的人员。对他们来说，从事中高级管已经很了解，并对这个岗位的特性有一定的体会，同时也会发现了自身工作中的不足和成长机会。在这个层次，同样的课程设计，作本身所需要的较为深入的技巧、方法、和思维方式有所深入，以满足第二层次的管理人员的有针对性的高级管理岗位上工作经验丰富，对岗位要求和工作本的中高级管理人员。他们经过多年的工作经验积累，非岗位要求的知识和能力，在知识能力的深度上已经有自上已经形成自身的风格和方式。此时的他们需要的是能，综合运用资源的培养开发项目。因此，在这一层次的加课程内容的广度，并强调课程本身与其他知识、技能总之，中高级管理人员和后备人员在职业生涯发展体系中可以分为三个层次，容开发时，我们应该把同一类课程，按照难易程度和知明确对管理人员的要求确定领导力差距明确对管理人员的要求确定领导力差距监控55培养规划和步骤的建议系统的流管理的各个模块紧密联系与互动。因此，我们在对中高级管理，务战略的发展也需要符合公司业务发展业务战略对对领导力的关键挑战:现有的挑战和新凸现的挑战明确对管理人员的要求现有管理人员测现有管理人员测评确定领导力差距个人发展计划组织发展计划个人发展计划组织发展计划辅辅导监控监控人员选拔中高级领导人员开发领导者招聘项目年度运营计划年度运营计划薪酬与回报出挑战，这种要求包括了当前为了满足业务人员选拔中高级领导人员开发领导者招聘项目年度运营计划年度运营计划薪酬与回报明确对各层级管理人员的能力素质要求。人员设定了清晰的目标，并以此目标作为培养与开发管理，对公司的管理人员进行人员素质测评，以明确领导力现状和管理人员个人可以依据现状，分别规划组织发展的计划和个讲，需要对管理人才的培养与开发进行监控管理；而对在适当的时候获得相应的辅助与指导，例如从更高级或结果最终会落实到业务战略的实现，同时组织与个人出对管理人员人员的培养与开发可以依据这个循环的系统，阶段性人员要求，评估中高级管理人员和后备人员的现状与员开发的策略，以配合和满足战略发展的需求，这是2图组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发人力资源系统业人力资源系统绩效管理战略规划绩效管理中高级中高级领导人员开发正规培训课程与项正规培训课程与项目薪酬与回薪酬与回报立运行的资源管理系统的多个模块相互联系、相互辅助的。因此，组别是与人力资源管理系统的互动，是实现中高级管理人员成供一系列完备的培训课程，首先应该确定中高级管理人员和是内部人才培养还是利用外部资源招聘；在确定策略的基础行领导力素质要求的中高级管理人员和后备人才，为他们提项目，并通过绩效管理体系确保管理人员的业绩成果能够满；同时，人力资源管理体系中的薪酬与回报系统需要相应的备人员提供合理并具有激励性的回报，从而保留并鼓励管理更高的业绩目标。这一系列的活动是在中高级管理人员和后相辅相成的。成功的管理人员开发是需要和组织系统的全面此，建行在进行中高级管理人员和后备人员培养过程中，也。3操作层面的管理人员开发流程行的中高级管理人员和后备人员的培养，可以参绩效管理绩效管理流程效跟踪职业潜能职业潜能测评规划个人开发计划管理者领计划管理者领导力差距评估盘点划，包括重点发展目标、个人发展方式手们在建行中未来若干年整体的发展目标和些职业发展规划实际上是通过每一个阶段力资源专业人员和更高层的领导需要定期个循环，使管理人员的培养和开发成为一个持续运行的体66(一)培训课程总表：–常规培训课程–其他形式的课程(二)培训资源库总表：–案例研究–出版物(一)培训课程总表：识点项1DM析向2DM3DM划4DM5DM6DM习7DM8DM习9DM习DM习DMDM习DM位DM习DM制DMDM巧DMDMMGT1-M01习MGT1-M02习MGT1-M03习MGT2-M01习素MGT2-M02习MGT3-M01MGT3-M02MGT3-M03MGT4-M00MGT5-M00MGT6-M00习MGT7-M00MGT8-M00思维MGT9-M00MGT0-M00MGT1-M00MGT2-M00习MGT3-M00MGT4-M0