项目成本管理手册样本

目录序言页次１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12１．１项目成本管理运行程序１．２项目成本管理责任确保体系１．３成本管理职责１．４成本管理基础工作１．５成本管理工作考评２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20２．１程序２．２项目预算制造成本编制２．３项目预算制造成本调整附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22３．项目成本核实细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28３．１成本核实标准３．２制造成本实施计划３．３成本核实步骤３．４项目各系统员工岗位职责３．５成本核实范围３．６成本核实模式附表：1.项目制造成本实施计划(一～三)2.项目成本汇报(一～四)４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31４．１项目经费包含内容和控制意义４．２现场经费核定标准４．３项目经理部现场经费控制附表：项目管理费用（间接费用）计划表５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33５．１项目财产管理范围５．２项目财产管理职责５．３项目财产使用５．４项目财产转移５．５项目财产所建帐卡：附表：1.2６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39６．１职责划分６．２资金回收及收入计划６．３资金使用计划及其控制调整６．４垫资控制程序７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42７．１质量成本定义和组成７．２质量成本管理职责７．３质量成本管理步骤７．４质量成本分析７．５质量成本控制附件１－５序言：项目成本管理工作，需要企业总部各部门通力协作和具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目完工为止全过程，每个步骤全部是相互配合亲密联络缺一不可，假如处理不妥，会直接引发项目费用升降，影响项目标经营效益。近几年来伴随企业经营规模不停扩展，在项目成本管理方面探索出很多宝贵经验，取得了一定成绩，但因为企业核实制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重合，或相互矛盾，及横向缺乏交流和沟通，形成成本核实不能正确反应成本情况现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面问题，在起草过程中参阅了企业相关文件和资料，各篇文章形成后经相关人员反复论证和修改，能够说已基础理顺了企业内部成本管理方面相互关系，可作为指导目前项目成本管理工作规范性文件。遵照本《手册》中相关要求进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提升企业整体管理水平及经营效益。项目经理是项目最终经营效益直接责任者，所以，要求对项目成本组成、划分、使用和控制等一系列工作要做到心中有数，要根据本《手册》相关要求，对成本采取事先估计、期间控制、定时核实和分析，进行全过程全方位管理。在落实实施中如有不了解或不明确之处，应立即和企业相关部门联络和沟通，以期使《手册》愈加好得以落实实施。本《手册》明确说明了要建立以企业总经济师为首成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门和项目间和项目内部各部门之间相互沟通和合作，方便真实反应成本动态，确保项目完工时取得一个很好经营效益。本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”具体细化。本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”具体细则。本《手册》含有一定操作性，是指导目前项目成本管理工作有力工具。成本管理因为包含面广，加上企业正处于改革和发展中，伴随时间推移，工程实践中一定会涌现出愈加好措施并会积累很多宝贵经验，故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足企业工程总承包体制管理需要，愈加好地为项目服务。从而真正表现出项目是成本中心，是效益源头，是企业整体经营效益确保。《手册》在编制过程中蒙受企业领导，总部各部门领导及项目经理诚意帮助和支持，她们在百忙中抽出时间数次参与研讨，并提出了很多有益提议，在此谨向她们表示衷心谢意！因为编者水平所限，不足之处期望批评指正。《项目成本管理手册》编委会一九九七年七月１、项目成本管理程序１１.１、项目成本管理运行程序收到标书－投标决议前工作收到标书－投标决议前工作１、企业市场营销导小组召开协议评审会，详合同评审程序文件６１、企业市场营销导小组召开协议评审会，详合同评审程序文件６“协议评审”。企业投标、合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、物资企业及项目经理参与。２、在协议评审基础上，技术发展部、投标部拟定投标方案，投标报价。３、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目成本估计分析(盈利)，并报总经济师审定签字认可。要求投标部：１、逐步建立和完善材料价格信息库。要求投标部：１、逐步建立和完善材料价格信息库。２、按工程分项计算工程量，(表格标准化）３、建立投标报价数据库。要求合约部：１、参与投标期间工作，组织分承包方招标，选择出最具实力、社会成本价最合理分承包方。２、逐步建立和完善社会成本资料库。要求财务部：逐步建立和完善企业专业成本资料库要求人事部：亲密配合项目投标工作，立即选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作全过程。投标前决议投标前决议由企业市场营销领导小组依据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最终拍板定下投标总价，进行投标。由企业市场营销领导小组依据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最终拍板定下投标总价，进行投标。中标后准备工作中标后准备工作１、投标部将投标方案和投标报价及议标阶段相关资料（含成本分析）移交合约部。１、投标部将投标方案和投标报价及议标阶段相关资料（含成本分析）移交合约部。２、合约部依据项目分部分项工作量及成本预测分析资料，组织分承包方合约谈判，在考虑不一样分包方法时，提出项目收益率初步意见。（即项目产值效益率）３、工程部提出项目协议工期内定员人数４、人事部、财务部就项目现场经费（消费基金、活动经费、业务招待费等）提出初步意见。５、企业项目策划经理（重大项目总经理应参和）主持，合约部牵头、财务部、工程部、工程协力企业、项目经理参与共同研究确定项目分包方法及期间费用等。６、和业主签署协议后，由企业合约部进行合同交底。投标、工程、质保、技术发展、资产、资金、安全、财务、人事部、项目经理部、工程协力企业及各专业企业参加，主管生产副总经理主持会议。如未中标，市场营销领导小组要立即组织相关部门分析原因，吸收教训，作为下次投标借鉴。如未中标，市场营销领导小组要立即组织相关部门分析原因，吸收教训，作为下次投标借鉴。项目经理召开全体管理人员会，对业主协议进行交底。项目经理召开全体管理人员会，对业主协议进行交底。编制项目预算造成本编制项目预算造成本１、企业合约部为主编制，项目经理部帮助，最终由合约部审定；２、签署分包协议1).１、企业合约部为主编制，项目经理部帮助，最终由合约部审定；２、签署分包协议1).签约标准：a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确定；b.在确保实现项目收益率标准下签署分包协议；c.由合约部牵头组织协议签约工作，财务部、工程部、工程协力企业，项目经理参与；d.依据项目特点，难易复杂程度及业主对项目标要求,在确保工程质量及安全生产前提下，要将合约价、工期压到最低程度,让分承包方接收企业标准协议文本之全部要求，同时还要求分承包方接收工程施工期间可能会出现多种风险，以确保我方利益.2).选择分承包方：工程协力企业提出２－３名合格分承包方名单及相关考察资料。工程协力企业提出２－３名合格分承包方名单及相关考察资料。分项工程分包标底要小于预算制造成本价。分项工程分包标底要小于预算制造成本价。发发标由合约部编制合约标底由合约部编制合约标底合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。开标由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力企业、项目参与下开标。由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力企业、项目参与下开标。分析合约部组织、工程部、财务部、工程协力企业、项目参与合约部组织、工程部、财务部、工程协力企业、项目参与分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价压价策咯分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价压价策咯议标合约部组织，财务部、工程部、工程协力企业，项目参与，共同对参与投标分承包方进行议标，提出压价及多种条件，压对方接收。合约部组织，财务部、工程部、工程协力企业，项目参与，共同对参与投标分承包方进行议标，提出压价及多种条件，压对方接收。评评审合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力企业、项目对议标情况进行分析，最终确定标价最低、工期最短，能确保工程质量分承包方，参与者在会签单上签字，最终由主管领导签字确定。合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力企业、项目对议标情况进行分析，最终确定标价最低、工期最短，能确保工程质量分承包方，参与者在会签单上签字，最终由主管领导签字确定。3).3).签约在上述工作完成后,由项目经理和分承包方代表在协议上签字并报合约部审批。编制项目预算制造成本编制项目预算制造成本实施计划项目经理部负责编制，上报企业财务部、合约部审批。项目经理部负责编制，上报企业财务部、合约部审批。１、项目预算制造成本实施计划１、项目预算制造成本实施计划总额要小于预算制造成本总额。２、实施计划要分阶段实施方便于期间控制。３、项目对工程材料、预制品、半成品等计划要严格审查、把关。实施阶段控制期间预算制造成本：分包成本直接成本间接费成本阶段实施计划：阶段实施计划：分包成本直接费成本间接费成本期间实际成本：分包成本直接费成本间接费成本１、经理部要根据《工程项目管理手１、经理部要根据《工程项目管理手册》之要求建立多种台帐基础资料，从开工到完工做具体记载。２、成本对比：1)期间实际成本和阶段实施计划2)期间实际成本和预算制造成本１、财务部依据项目制造成本实施计１、财务部依据项目制造成本实施计划设置成本核实单元对应核实。２、物资企业1)和分供方签署购货协议复制件交项目。2)分承包方领用多种材料拨料单据交项目认可签证。３、合约部：1)负责期间预算制造成本调整（因为设计修改，洽商、施工组织设计方案修改、工程索赔引起费用升降）。2)审定项目期间预算制造成本.期间成本分析和考评１、合约部、财务部：审核项１、合约部、财务部：审核项目制造成本实施计划期间实施情况。２、在项目成本分析汇报基础上对项目进行期间方针目标考评。(阶段性考评及目标管理综合竞赛考评详《工程项目管理责任目标考评和奖惩措施》。１、项目进行成本核实和分析并写出汇报上报合约部、财务部。２、出现重大失误影响成本效果应立即向企业合约部做专题报告。３、在成本分析基础上按财务部有关要求按时（季、年度）正确向财务部提供项目阶段成本报量。４、项目经理部立即收回工程预付款、工程进度款、工程索赔款及其它应收回款项目。３、企业资金部负责复核和审３、企业资金部负责复核和审查项目经理部收回多种款项。４、企业审计室进行期间成本审计。完工清算完工成本核实完工成本核实由项目提出项目完工成本核实汇报上报企业合约部、财务部由项目提出项目完工成本核实汇报上报企业合约部、财务部完工成本分析项目经理部组织完工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目经理部组织完工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目完工解体前审计项目完工解体前审计项目配合企业审计室负责，并提出审计汇报(项目配合企业审计室负责，并提出审计汇报(完工时进行初审，决算后进行效益审计)。项目完工兑现奖励企业工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考评。详《工程项目管理责任目标考评和奖惩措施》项目按《项目管理责任目标考评和奖惩措施》之要求向企业相关责任部门提供以下资料：１、工程质量目标实现情况。企业工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考评。详《工程项目管理责任目标考评和奖惩措施》项目按《项目管理责任目标考评和奖惩措施》之要求向企业相关责任部门提供以下资料：１、工程质量目标实现情况。２、工期目标实现情况。３、成本效益实现情况。４、施工安全目标实现情况。５、管理目标实现情况。１.２、项目成本管理责任确保体系企业总经理常常听取总经济师工作汇报，并对存在问题给予指导和帮助。企业总经理常常听取总经济师工作汇报，并对存在问题给予指导和帮助。企业总经济师企业总经济师企业投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资企业确保对项目成本管理责任到位，并主动帮助项目建立相关成本台帐。企业投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资企业确保对项目成本管理责任到位，并主动帮助项目建立相关成本台帐。物资企业对所采购材料比质比价。物资企业对所采购材料比质比价。项目策划经理１、监督项目成本管理工作责任措１、监督项目成本管理工作责任措施是否真正到位。２、定时向总经济师汇报项目成本计划实施情况。３、帮助项目做好成本管理工作项项目经理是项目成本管理及经营效益第一责任者是项目成本管理及经营效益第一责任者现场经理项目总（主任）工程师现场经理项目总（主任）工程师项目协议经理主动配合协议经理做好成本管理工作主动配合协议经理做好成本管理工作主动配合协议经理做好成本管理工作主动配合协议经理做好成本管理工作１、是项目成本直接责任者１、是项目成本直接责任者２、指导和检验各部门及施工现场各类管理人员做好成本管理工作。项目区域责任工程师项目区域责任工程师是区域范围内成本管理直接责任者是区域范围内成本管理直接责任者专业监理工程师专业监理工程师是专业范围内成本管理责任者是专业范围内成本管理责任者１.３成本管理职责：企业建立以总经济师为首上下一条龙成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成紧密联络和约束，确保项目预算制造成本实现，真正如实地立即地反应出项目标经营效益，使项目管理水平得以全方面提升。１.３１.３.１1)对企业项目成本管理工作进行统一组织、领导和策划，以坚强成本管理责任确保体系，确保项目预算制造成本实现。2)对企业全部项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目完工清算全过程，对企业相关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资企业、工程协力企业成本管理工作进行具体指导和帮助，并对上述部门及单位对上述工作管理力度和效果进行监督和检验。3)常常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中微弱步骤并研究处理措施，对好管理经验立即组织交流。１.３.１1)对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在关键位置上，按项目协议工期核定定员人数，要配置数量充足素质高专业人员从事此项工作；2)监督和检验项目成本管理工作责任、方法、管理制度是否真正到位，和运作情况；3)帮助项目处理成本管理工作中碰到困难或需要企业帮助处理问题；4)定时向企业总经济师汇报项目成本管理实施情况；１.３.１1)投标部a、在协议评审基础上确定出项目投标报价方案。b、向合约部提供项目按分项分类工程量清单及对应单价；（表格要标准化）提供备料计划表（工料分析汇总表）、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料；c、逐步建立和完善材料价格信息库；投标报价数据库；2)、合约部a、依据投标部提供项目分项工程量清单和对应单价资料，考虑到不一样分包方法时，提出企业留成幅度初步意见；b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参与会议，共同约定项目分包方法及期间费用；c、负责编制项目预算制造成本；d.、审定项目编制预算制造成本实施计划；并按阶段（季、年、完工）进行监督和控制；e、按阶段（季、年度）对项目制造成本进行调整；（除因设计修改、变更、或重大施工方案变更引发费用升降需调整外，其它原因一律不得调整）f、负责编制分承包标底，分包方标书审查；g、和项目经理共同和分包方进行协议谈判和签约；h、对分包合约外费用有审查是否定权；对分承包方反索赔经审查后有权给予否定；i、对分承包方结算审批；j、牵头组织项目完工决算编制和审定；k、按期（季、年度）提出企业全部在施项目成本分析汇报；（要反应出以项目为单位进行预算制造成本和预算制造成本实施计划对比及成本降低率）L、组织项目做好成本编码（按分项）工作；m、参与项目完工决算并向财务部提供相关资料；n、审核项目成本分析汇报（季、年度、完工）；o、按市场价格标正确定项目经理部和专业企业有争议专业价格；p、帮助项目经理部对业主进行索赔。３）财务部a、参与核定项目预算制造成本；b、参与分包协议审定；c、负责项目制造成本间接费成本和控制指标核定；d、依据项目制造成本实施计划设置成本核实单元对应核实；e、对项目标成本收支和财务手续实施财务监督；f、对违反成本开支范围费用有否决权；g、定时（季、年、完工）提供企业在施项目成本核实汇报；h、负责组织项目完工清算工作;i、负责项目成本考评；J、向投标部提供多种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。４）工程技术部a、审定项目经理部施工组织设计及施工方案，并监督其认真实施；b、审批项目按企业ＣＩ战略要求搭建临建设施规模，及多种标志计划；c、监督项目工期实施情况；d、参与协议评审、确定项目收益率及项目分包方法会议。５）质保部a、监督项目质量目标和计划实施；b、对项目无效质量成本进行统计和分析。６）资产部：a、依据企业发展规模及年度计划有计划准备好多种生产要素（施工机械及专业企业为满足项目施工所需用多种设备）b、负责项目资产查对管理工作及完工清算期财产转移协调工作。７）资金部：a、帮助项目立即收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项；b、如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研汇报供总经济师、总会计及总经理参考。c、当工程款出现严重拖欠时，应主动配合项目研究处理措施，并立即向企业总经理汇报。８）技术发展部：a、提出项目投标方案；b、负责编制施工工艺标准、制订工法；c、负责引进新技术、新材料、新工艺；９）、人事部：负责项目消费基金核定和管理。１.３１.３.２１.３.２１.３.２１.３.２１.３１.３.３1)、参与企业召开确实定项目分承包方会议；2)、领导组织项目编制预算制造成本实施计划并给予审查认可后上报企业合约部、财务部审批。于实施过程中定时召开会议，检验实施情况并对下步成本管理工作提出新布署和要求；3)、组织经理部管理人员认真学习，领会业主协议文本内在涵义，增强对协议管理责任心；4)、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作关键放于协议履约和把关。１.３.３1)、具体负责项目预算制造成本实施计划编制，并组织认真落实实施；2)、是项目成本管理及经营效益直接责任者；3)、把住业主协议关，熟悉协议每一条款深刻内涵，努力争取从协议条款中寻求能够进行索赔依据；4)、常常检验各部门成本管理工作动态，并给予具体指导和帮助；5)、定时（季、年度）召开成本分析会，并在此基础上向企业合约部，财务部提交成本分析汇报。分析成本管理工作情况及存在问题，尤其是当发生亏损时，应找出原因及责任者，并采取有力方法挽回亏损局面，并将情况即时向项目经理汇报；6)、参与分承包方和企业内部专业分企业签约前谈判和签约后协议全方面履约管理工作；7)、审查项目协议部提出分承包方和企业内部专业分企业结算单；8)、建立完整协议台帐资料。１.３.３.３总!)、参与项目预算制造成本实施计划编制；2)、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本；3)、把住材料采购质量关，采购材料实施样板批板制，没有材料样板及总（主任）工程师批板，物资企业不得购货（样板及批报文件要妥善保管以供事后查对）；4)、进入工地材料实施质量判定认可制度（项目工程协调部负责）；5)、督促工程协调部，物资部，建立完整索赔资料台帐（设计修改、变更、工程洽商、协议外增加项目等）；6)、帮助协议经理做好成本管理工作。１.３.３1)、参与项目预算制造成本实施计划编制；2)、施工过程中严格控制工期计划；3)、施工过程中严格控制质量目标和计划，加强质量监督，预防多种质量事故发生，使无效质量成本降低到最低程度；4)、加强对分承包方和企业内部专业企业对协议履约管理，预防反索赔出现，对协议外费用应严格审查；5)、要求下属建立索赔台帐，平日注意积累索赔方面资料，并定时将资料交项目协议部１.４成本管理基础工作企业各相关成本管理责任部门及物资企业应主动帮助项目建立统一标准化多种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。１.５成本管理工作考评１.５１.５.１考评类别考评者考评对象说明总经济师就考评期内企业京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题汇报报总经理做为考评依据项目策划经理项目策划经理由总经济师按成本管理职责完成情况提出考评意见报总经理参考项目经理项目经理Ａ总经理1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考评意见报总经理参考;2.项目经理就考评期间写出成本管理专题汇报上报总经理。物资企业经理物资企业经理1.由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体考评意见上报总经理;2.物资企业经理就考评期间职责完成情况写出专题汇报上报总经济师;3.项目经理对物资企业期间成本管理情况作出具体评价上报总经济师。Ｂ总经济师企业各责任部门经理1.按成本管理职责写出专题汇报上报总经济师。2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成情况作出具体评价上报总经济师。１.５.１Ａ类：１）由总经理依据上表说明栏内相关资料及平日考查做出考评，做为以后职务升降关键依据；２）对成绩突出者可斟情嘉奖，对考评不称职者，可经过人事部发出黄牌警告，或提出就地免职或降级使用意见（人事部具体实施）Ｂ类：由总经济师依据上表说明栏内相关资料及平时观察和考评，写出具体意见，报总经理，总经理可根据Ａ类第２条给予嘉奖或处分；１.５按《工程项目管理责任目标考评和奖惩措施》实施。１.５项目经理可遵照《工程项目管理手册》４.３２、项目预算制造成本编制细则２.１程序：工程中标后准备工作报价交底1.投标部及技术发展部负责1.报价交底书(资料一)2.工程中标通知书(资料二)3.分部位工程量表(表一)（共8张分表）4.业主确定工程量清单(表二)或工程概算书（含材料分析）（表三）5.工程中标技术方案(资料三)6.工程材料及专题工程询价单(表四)7.收益率估计表(表五)确定项目预算制造成本率1.合约部提出项目预算制造成本初步意见2.财务部提出项目间接费项目预算制造成本初步意见(资料四)用初步意见3.企业总经济师(重大项目总经理参与)主持,合约部牵头,财务部、工程技术部项目策划经理、项目经理参与，研究确定项目预算制造成本率。编制项目预算制造成本编制项目预算制造成本1.合约部负责2.项目商务部帮助编制1.项目工程预算制造成本明细表(按部位)3.财务部确定项目管理费(表六)和(按分部分项工程)(表七)4.人事部确定消费基金2.项目预算制造成本汇总表(表八)5.物资企业提供市场价格信息3.单价协议项目预算制造成本控制标准6.专业企业提供市场专业价格(资料五)信息4.项目现场经费表(表九)5.项目消费基金组成表(表十)6.项目临建费用明细表(表十一)7.附投标部所转资料:资料二、表一、表二、表三、资料三、表四、表五编制项目预算制造成本实施计划、实施控制及分析按部位按时间分部工程预算年度项目预算制造成本实施计划制造成本实施计划项目经理部项目经理部编制编制分部工程实际季度项目预算制造成本聚集制造成本实施计划项目经理部项目经理部负责负责制造成本实施计划、季末项目实际实际成本对比分析制造成本聚集项目经理部项目经理部分析并报企业负责合约部、财务部分析汇报季度、年度成本实施计划、实际成本对比分析完工成本分析项目经理部项目经理部分析并报企业分析汇报分析并报企业分析合约部、财务部合约部、财务部汇报审计室预算制造成本调整合约部负责：1.项目经理部填写调整汇报2.合约部依据以收定支标准进行调整项目预算制造成本划分和编制阶段结束注一：项目制造成本分析内容：1.项目预算制造成本情况2.成本实施计划实施情况3.盈亏情况4.成本控制工作得失5.单项盈亏分析(1)直接费类（人工费、材料费、模板费、专题机械费）盈亏分析(2)创办费类（其它直接费如：脚手架、机械费、临建费等）盈亏分析(3)创办费类中项目管理经费（含招待费等）盈亏分析(4)项目管理费、消费基金等费用盈亏分析。6.成本分析汇报评价结论意见注二:1.报价交底于中标后一周内完成；2.项目预算制造成本率于中标后二周内完成；２.２项目预算制造成本编制２.２２.２.１２.２.１２.２.１２.２.１.４工程成本编码是将通常工程按其工艺特点细分成若干个分部分项工程，并给每个分部(或分项)工程编个专用号码，作为该分部２.２.２.２.２２.２.２２.２.２２.２.２２.２.２.２.２.２２.２.２1)项目预算制造成本标准上应参考中标方案关键标准来编制，实施中施工组织设计应依据收入情况进行确定，标准上应控制在收入内。技术方法方案应达成最好优化，真正表现技术价值。对于特殊新技术、新工艺开发引进，所需增加额外费用由企业设置专题技术发展基金进行处理。2)分包方法除特殊工程、有特殊要求专题工程由企业进行事先确定外，通常性工程由项目依据预算制造成本情况来确定，企业工程协力企业推荐合格分承包方，项目选择并确定分包费用。分包合约由企业合约部进行审批，对于项目自行推选分包队伍，企业合约部、工程部、劳务企业对其资质要进行审核。２.２.２.２.３1)中国工程按中国定额报价工程项目，项目预算制造成本为定额直接费，包含暂估价、参考价价差，调价系数。2)三资工程按中国定额量市场价报价，不超出报价直接费。3)国际报价按市场价固定单价报价，不超出报价时直接费。２.２.３1)中国工程和三资工程指通常所说其它直接费，包含大、中小型机械费、对应工程水电费、高层建筑超高费、检验试验费、完工清理费、排污费、商品砼增加费、工具用具费、成品保护费、临建费、现场经费等。a.标准上，除临建费外，全部归项目制造成本；b.临建费包含现场发生临建和后方生产配套发生临建，具体分配：项目使用70％（包含分包），企业统筹使用30％；c.现场经费按核定预算制造成本直接费为基数计取，全部归项目，用于项目管剪发生管理费和招待费，进入项目成本一起考评。项目经理部按企业核定项目经费和消费基金额度控制其总量，不得突破。2)国际报价工程不超出报价创办费用。２.２.３用于以下多个情况：1)零星设计变更（标书或协议中要求额度以内）；2)零星签证费用（标书或协议中要求额度以内）；3)调价系数包不住价格上涨；4)报价中漏项和错项（重大错误或漏项金额超出包干费总额另行考虑）；凡报价中超出3％按直接费3％进入制造成本，不超出3％按实际百分比以直接费为基数计取进入制造成本。２.２.３如报价或谈判中有此项费用收入，由总经济师牵头，组织技术部、投标部、工程部、合约部相关教授结合工程类型、标书要求及协议条件共同讨论后，确定一笔费用包干使用。２.２.３三资工程报价中得到风险费标准上不进入项目制造成本，当总体市场价格水平上涨造成总体亏损情况发生后，由项目经理部提出汇报，报企业合约部审核，确定是否给予填补和填补多少，报总经济师同意。２.２.３.不管是否有收入，按企业方针目标考评管理措施要求实施。２.２.３因为投标技巧和谈判技巧而产生经营性效益留企业总部。２.２.３1)签证凡属增加工程量、扩大协议范围、增加工作内容或超出协议条款要求限额设计变更，所办理签证费用，直接费和其它直接费调整进制造成本，期间费用归总部；2)索赔签证除上述签证外，所发生其它签证和索赔签证费用全部进入项目制造成本。２.２.３总包服务费是指装饰企业、安装企业、电梯企业及其它专业企业在现场施工过程中项目经理部提供服务而应收取费用。1)鉴于业主自行发包或指定分包，由总包计取经济赔偿费和总包服务费（配合协调费）60％进入项目制造成本，40％进入期间费用；2)全部机电设备安装工程，企业指定安装分企业进行承包，机电部分中标价（不含设备费）4～6％留企业总部作为期间费用，其它全部划归安装分企业作为承包价，安装分企业按其协议价（不含设备费）1.5～2％交项目经理部作为总包服务费；3)全部精装修工程，企业指定由企业装饰分企业进行承包，精装修部分中标价10％留企业总部，其它全部划归装饰企业作为承包价，装饰企业向项目交分包协议价2％作为总包服务费；4)全部电梯工程，企业指定由电梯分企业进行承包，按其中标价（不含设备费）10％留企业，其它全部划归电梯分企业作为承包价，电梯分企业向项目交协议价(不含设备费)2％作为总包服务费；5)其它专业企业进入现场施工时应向项目经理部交纳总包服务费双方协商。6)项目经理部提供总包服务内容：临水、临电供给到楼层；现有垂直运输机械提供使用；工地保卫、安全防护(指通用、通常安全防护)；提供材料堆放场地；现有脚手架使用；堆放在指定地点垃圾清运出现场；测量放线；临时办公用房、工具库房和材料库房；现场临时厕所。２.２.３２.２.３结算价＝［预算（参考）供给价＋运费］×1.015＋市场供给价－预算（参考）供给价２.２.３.１２２.２.４业主协议总价确定工程，项目预算制造成本一次核定；和业主所签协议为单价协议或仅明确以定额为取费标准工程，合约部确定项目预算制造成本单价，同时合约部参与全部分包谈判直到项目预算制造成本核定为止；未和业主签署协议，同时又未经工程技术部书面同意工程不许可施工，且不核定项目预算制造成本。２.２编制确定项目预算制造成本是项目经理部成本目标，项目经理部必需依据企业核定制造成本编制具体制造成本实施计划，依据进度计划分别编制分工程部位和分年、季度制造成本实施计划。分工程部位成本计划在项目制造成本确定后30天提出；年度成本计划在前十二个月12月5日提出;季度成本计划在上季最终30天15日提出；每项成本计划均应按要求时间送到合约部、财务部备查。２.３项目预算制造成本调整２.３２.３２.３附：表格式样Ｐ－１～Ｐ－２２３、项目成本核实细则３.１成本核实标准实施总部服务控制，项目分级管理项目成本一级核实。总部项目1、成本事前决议1.1参与核定项目预算制造成本。1.2参与分包协议审定1、项目按企业核定制造成本及现场经费、消费基金额度编制项目制造成本实施计划和各项费用开支计划。2、过程控制——对项目成本实施计划管理，总部严格按计划核拨资金，控制成本费用开支。2.1成本关键部位实施总部监督——分包成本和现场经费总部审核报销。2.2核实帐目标财务审核(经过计算机网络实施对财务帐、证、表总部审核和结帐，规范会计核实)。2、过程控制——项目在施工过程中按制造成本实施计划进行成本控制。2.1成本核实科目对应预算制造成本设置(如专题成本、人、材、机等)。2.2全部成本会计核实及帐务处理由项目成本员在项目自行处理。2.3财务核实反应项目成本全过程。2.4全部成本核实资料(帐、证、表)保留在项目，便于项目立即掌握成本形成过程和进行成本分析。3、项目成本阶段考评——按成本和费用指标完成情况，实施成本否决。３、在成本核实和分析基础上，遵照《工程项目管理责任目标考评和奖惩措施》之相关要求按时上报总部考评资料，方便进行考评。４、对项目成本管理工作进行指导和帮助，并对管理效果进行监督和检验。４、将项目存在困难或需总部帮助处理问题进行反馈。３.２制造成本实施计划制造成本实施计划由合约部编制，项目帮助项目、合约部制订，财务部参与审定详见《项目施工管理手册》相关要求由合约部编制，项目帮助项目、合约部制订，财务部参与审定详见《项目施工管理手册》相关要求由项目、工程部编制由财务部、人事部核定由物资企业向项目提供分供方协议复印件实施计划编制依据企业核定预算制造成本分包协议施工组织设计进度计划企业核定现场经费分供方协议实施计划编制要求实施计划编制要求由项目协议经理组织各成本责任相关人员编制按部位、按会计由项目协议经理组织各成本责任相关人员编制按部位、按会计核实期按不一样分包形式按不一样分包形式期间收入确实定期间收入确实定项目依据项目实际完成工作量编制预算制造成项目依据项目实际完成工作量编制预算制造成本收入报表并报企业合约部将内行委收单及制造成本收入报表返给项目将内行委收单及制造成本收入报表返给项目合约部负责审核制造成本收入报表并将审核报表转财务部合约部负责审核制造成本收入报表并将审核报表转财务部财务部将项目上交企业费用经过内行收回1.企业级项目上交期间费用、税金及造价外两金。2.分企业级项目上交间接费、期间费用、税金及造价外两金。3.京外项目上交期间费用成本分析期间成本分析完工成本分析期间成本分析完工成本分析项目经理部编制分析汇报合约部会同财务、工程部审计室评价报1成本盈亏分析(分单项和专题项目经理部编制分析汇报合约部会同财务、工程部审计室评价报1成本盈亏分析(分单项和专题)2成本实施计划执行情况3成本控制工作得失项目经理部负责编制并报合约部、财务部项目经理部定时召开成本分析会按部位编制阶段制造成本预算收入和实际成本对比分析按季度编制制造成本预算收入和实际成本对比分析1分析成本盈亏原因2制订下一步控制方法3写出成本分析汇报并上报合约部、财务部进行下一分部或季度分析进行下一分部或季度分析成本考评成本考评依据成本考评依据企业合约部下达给项目标预算制造成本项目预算制造成本实施计划企业合约部下达给项目标预算制造成本项目预算制造成本实施计划(全部、年度、季度)经合约部审核制造成本收入报表企业财务部下达业务招待费、活动经费、项目现场经费及人事部下达消费基金等控制指标项目成本分析汇报根据《工程项目管理责任目标考评和奖惩措施》要求进行考评根据《工程项目管理责任目标考评和奖惩措施》要求进行考评完工清算完工清算1.完工决算1.完工决算项目负责和业主查对决算并编制决算报量项目编制完工成本表2.成本决算项目审核分包决算书3.预提工程保修费项目成本员按要求百分比提取进成本4.资产清理1)物资材料2)现场临建3)多种资产(如:办公用具)5.各项债权、债务清偿项目成本员牵头、各责任人员办理项目配合并提供多种资料合约部按完工决算报量查对项目制造成本合约部按完工决算报量查对项目制造成本财务部依据核定预算制造成本调整制造成本收入差合约部：审定分包决算书财务部：按项目建立完工成本台帐物资企业帮助工程部提出临建处理方案资产部帮助财务部：代项目清理各项未完债权、债务审计室：负责项目完工审计，审计汇报交企业主管领导、合约部、财务部成本核实汇报成本核实汇报完工成本核实汇报期间成本核实汇报完工成本核实汇报期间成本核实汇报项目经理部负责编制并报企业财务部、合约部项目经理部负责编制并汇报企业合约部、财务部汇报数据必需和财务成本帐相符项目经理部负责编制并报企业财务部、合约部项目经理部负责编制并汇报企业合约部、财务部汇报数据必需和财务成本帐相符按部位、按时间编制实际成本核实汇报汇报数据必需和财务成本帐相符３.４项目各系统员工岗位职责３.４.１商务人员３.４.１.１具体负责编制项目预算制造成本实施计划1)编制大分包直接费成本计划2)编制劳务分包直接费成本３.４.１.２负责分包成本分析1)分包协议履约分析2)零星用工分析３.４.１.３建立多种基础台帐1)概（预）算、决算台帐2)分包协议结算台帐3)零星用工台帐4)索赔和分包返索赔台帐３.４.１.４负责提供项目成本相关资料1)帮助工程技术人员对施工方案进行费用分析2)帮助材料人员进行材料定额量分析3)提供质量成本资料３.４.２材料人员３.４.２.１参与编制项目预算制造成本相关材料费实施计划1)编制劳务分包材料消耗计划2)编制技术方法采取材料计划3)编制劳务分包材料计划３.４.２.２负责劳务分包材料成本分析３.４.２.３建立多种基础台帐1)材料收、发台帐2)甲供料台帐3)分包耗料台帐4)架模租赁使用台帐３.４.２.４负责提供项目成本相关资料1)提供分包材料消耗节超资料2)提供质量成本资料３.４.３工程技术人员３.４.３.１参与编制项目施工方案成本实施计划1)编制劳务分包机械台班计划2)编制大分包协议约定应总包负责机械台班计划３.４.３.２负责机械费、其它直接费成本分析３.４.３.３负责编制相关费用计划1)架模方案2)冬雨季施工方案3)技术方法费计划4)临建方案３.４.３.４负责提供项目成本相关资料３.４.４质量、安全责任人员３.４.４.１建立多种基础台帐1)质量成本统计台帐2)因工伤事故造成经济损失统计台帐３.４.４.２进行质量成本分析３.４.５成本员３.４.５.１负责编制项目成本实施计划1)具体负责编制,现场经费开支计划2)消费基金计划编制3)资金计划编制4)项目制造成本实施计划汇总３.４.５.２严格监督制造成本实施计划实施，控制成本开支３.４.５.３负责专题成本费用分析1)现场经费分析及业务招待费、消费基金专题分析2)工程款回收（拖欠款情况）及资金占用分析3)负责将各部门提供分析汇报汇总编制项目成本分析汇报３.４.５.４建立多种基础台帐1)工程款回收台帐2)分包款（内、外）支付台帐3)业务招待费台帐4)消费基金台帐３.４.５.５提供项目成本相关资料1)分包款支付情况2)质量成本汇总３.４.６资产管理人员３.４.６.１负责建立项目资产台帐及使用台帐３.４.６.２定时负责资产台帐和财务帐查对３.４.６.３项目解体后负责资产清理上述各业务人员具体工作由企业各业务系统及物资企业负责具体指导、部署、落实和帮助。３.５成本核实范围３.５.１企业级项目（含京外项目）核实项目标全部制造成本费用。３.５.２工程分企业项目核实制造成本直接费成本。３.６成本核实模式３.６.１各项目建立独立核实帐套，项目成本费用会计处理由成本员在项目上独立进行操作。３.６.２企业级项目实施备用金报销制度，核定限额备用金，按要求权限用于成本费用开支，并定时到企业财务部审核报销，补足备用金。３.６.３项目按月编制成本及资金计划，总部按月依据计划进行成本及资金控制。３.６.４总部对项目标全部银行支出成本费用和备用金报销实施总部审核付款。企业内部结算成本费用，由项目相关人员认可并经财务部签章后经过内行办理付款手续。３.６.５京外项目实施片区财务集中管理，项目成本一级核实。３.６.６各项目经过远程通讯和企业总部财务网络联网，企业财务部经过网络对项目上财务帐、表、凭证进行审核和结帐。附：１、项目制造成本实施计划（一～三）２、项目成本汇报（一～四）４、项目现场经费管理细则４.１现场经费包含内容和控制意义４.１.１现场经费内容项目标现场经费是建筑安装工程制造成本中间接成本（所谓间接成本是针对直接成本而言，直接成本包含专题分包成本、人、材、机、其它直接费等），是指项目经理部在组织施工过程中管理方面所发生全部费用，包含：４.１.１.１经理部工作人职员资、奖金及按要求提取工资附加费。４.１.１.２经理部行政管理用资产摊销、修理费及物料消花费用。４.１.１.３经理部发生取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、劳动保护费、业务招待费、利息等其它费用。４.１.２控制现场经费意义现场经费即使只是项目标间接成本，但费用开支直接影响项目标成本盈亏，同时影响企业经济效益，所以严格控制现场经费支出是很必需。４.２现场经费核定标准４.２.１企业依据项目经理部定员人数、分包形式、施工难易程序及创办费计划，按年度核定项目标现场经费开支额度和相关控制指标。控制指标关键有：业务招待费、消费基金、活动经费等，总部实施计划管理，阶段考评。４.２.２项目经理部根据企业核定额度，依据项目标实际情况，根据现场经费子目和控制指标编制月度现场经费开支计划，上报企业财务部，财务部进行费用控制，并据以考评。项目经理部按月依据实际发生额和月度控制计划进行对比，对超支费用要找出原因，制订对应整改方法，以确保总体开支控制在总额程度之内。４.２.３项目现场经费分析列入项目季度成本分析中，企业总部六个月一次进行方针目标考评。４.３项目经理部现场经费控制４.３.１工作人职员资及附加费４.３.１.１经理部人员配置严格控制在企业定员以内,一人多岗,精减高效,以压缩工作人员费用开支。４.３.１.２职员薪金发放实施企业消费基金管理制度，发放额度严格控制在企业核定总额之内，不许可项目以多种名义自筹资金发放奖金、统计口径一致。４.３.２利息支出４.３.２.１制订资金回收计划和方法，加强资金回收力度，设专员负责资金回收，对拖欠款现象立即反馈信息并采取对应具体方法，以降低贷款利息发生。４.３.２.２若项目资金回收不到位，备料款和进度款资金利息由项目负担。４.３.２.３分包协议中应明确要求每个月支付分包工程款前提是总包方立即回收当月进度款，以避免因总包方进度款回收不到位而支付分包款，造成项目贷款利息增加。４.３.２.４项目资金存款利息收入冲减费用。４.３.３工具用具使用费在满足企业CI形象前提下，按企业统一要求标准，合理地计划配置租赁办公设备和办公用具，降低行政备品开支费用。４.３.４办公费４.３.４.１对项目人员办公用具领用、复印、电脑用具、打字纸张均要专员管理进行统计发放，并定时公布，加强消耗管理。４.３.４.２项目标通讯器材严格根据企业要求控制购置，办公电话严格控制非公应用，个人话费和BP机服务费按企业要求标准报销或补助。４.３.５差旅费用４.３.５.１汽车按企业要求实施租赁制度，控制公车私用。４.３.５.２严格控制各项汽车费用（包含小车租赁、油料、维修、过桥路费及出租车等费用）。４.３.５.３出租车要严格控制使用，项目车辆使用确属担心，对需要乘座出租车费用视情况进行包干使用，严禁私事打车现象发生。４.３.５.４待条件成熟将实施项目汽车（交通费）补助。４.３.５.５出差费用－－京外项目严格实施企业出差管理及费用要求。４.３.６业务招待费４.３.６.１业务招待费控制在限额指标之内。４.３.６.２项目经理要严格把关，实施一支笔制度，全部对外招待费用要事先经得项目经理同意，并对每次事项要有限额限制。４.３.６.３外部人员工作餐需有项目经理一支笔审批。４.３.７项目标劳保用具、保健费、防暑降温、水电费、取暖费等费用，严格实施企业相关要求，不得超标准发放和超范围开支。４.３.８活动经费４.３.８.１严格实施企业限额。４.３.８.２项目经理部依据企业总体部署及项目标实际情况，举行活动时，均应根据项目年初计划，首优异行费用估计，控制使用。４.３.９项目发生其它费用，如住房公积金、独生儿女费等严格按国家相关费用标准控制开支。附：项目管理费用（间接费用）计划表５、项目财产管理细则５.１项目财产管理范围本细则所指财产是：为满足生产经营活动必需含有，使用周期较长、能周转使用设施、行政办公用具等。如：盒子房、集装箱盒子房、电箱、大门、标牌；复印、传真、通讯器材；计算机及周围设备；办公家俱，文具办公用具；照像及宣传器材；食堂用具等。不含属物资企业管理材料及模板分企业管理周转材料。５.２项目财产管理职责５.２.１企业职能部门：５.２.１.１工程技术部：负责临时设施方案审批。５.２.１.２经理办公室：负责复印、传真、通讯器材购置使用计划审批和提供，并报资产管理部立案。５.２.１.３信息室：负责计算机及周围设备购置使用计划审批和提供，并报资产管理部立案。５.２.１.４宣传部：负责照像及宣传器材使用计划审批和提供，并报资产管理部立案。５.２.１.５资产管理部：负责资产查对管理工作。完工清算期转移协调工作。５.２.１.６合约部：负责组织审定财产租赁单价，制订标准协议文本。５２２企业专业分企业：５.２.２.１制品厂：负责提供租赁使用盒子房、电箱、大门、标牌等。５.２.２.２钢结构分企业：负责提供租赁使用集装箱式盒子房。５.２.２.３服务中心：负责提供需用办公家俱、文具办公用具、食堂用具等。５.２.３项目经理部：５.２.３.１项目经理：依据项目实际情况，企业CI工作要求，在确保制造成本落实前提下，组织领导和策划项目财产需用方案、计划、建章、建制以确保项目财产完整、完好。５.２.３.２项目成本员：负责对项目财产管理部门（或人员）建帐管理和监督工作。定时（按季、年度）和分管财产责任人员查对帐物，确保财产管理工作处于受控状态。项目完工清算财产时，确保帐物清楚。跨年度项目第二年初要报上年资产盘点表给资产管理部立案。５.２.３.３项目材料员：负责对项目使用盒子房、集装箱式盒子房、电箱、大门标牌等进行登帐管理，做到帐物相符，接收项目成本员监督管理。５.２.３.４行政部：指定专员对项目复印、传真、通讯器材、计算机及周围设备、办公家俱、文具办公用具、照像及宣传器材、食堂用具等进行管理，对所管财产逐一登帐并建立使用人卡片，做到帐物卡相符，接收项目成本员监督管理。５.３项目财产使用：５.３.１本细则财产管理范围中所列财产，划分为提倡租赁使用财产及非租赁使用财产两种：５.３.１.１提倡租赁使用财产有混凝土盒子房、集装箱房、电箱、大门标牌等。５.３.１.２非租赁使用财产有复印机、传真机、通讯器材、计算机及周围设备、办公家俱、文具办公用具、摄影及宣传器材，食堂用具等。５.３.２项目依审批方案和计划，接收企业相关部门、专业分企业提供服务。属提倡租赁财产可向专业分企业办理租赁协议，依租赁协议支付费用；属非租赁使用财产，由企业主管部门或专业分企业提供原始资料（发票或调拨单），一次性转帐分期摊销进入项目成本。５.３.３在使用期间发生财产毁损、报废、丢失，项目成本员须立即报企业资产管理部，办理对应手续。５.３.４为确保财产完整、完好，项目要制订切实可行管理措施，财产管理岗位责任制必需落实，使财产在完工结算、财产清偿时有很好成色，从而取得很好效益。５.４财产转移：５.４.１项目在施工过程中，因为工作需要，财产需用多少随之发生改变。总部相关部门、各专业分企业随时作好服务工作，尤其是进入完工清算，财产清偿时，总部相关部门、各专业分企业更要立即办理财产转移工作，使项目少受损失。５.４.２租赁财产使用完成立即办理退租手续。５.４.３非租赁财产使用完成，项目可依据实际情况和提供部门、专业分企业协商，经资产管理部同意后变价处理，所得收益冲减项目成本。变价处理依以下次序。５.４.３.１变价转移至新成立项目经理部。５.４.３.２变价转移至原提供服务单位。５.４.３.３变价处理给社会。５.４.４项目财产转移不按上述条款办理，视为不法，属私自转移，按企业“职员经济行为规范”相关条款处理。５.５项目财产所建帐卡：详见附表１、附表２。６、项目资金管理细则６.１职责划分序号人员基本责任１项目经理１、领导制订项目资金管理责任制度２、组织落实项目工程结算及资金回收３、依据以收定支标准，合理安排支出，控制投入２协议经理１、负责制订项目资金管理责任制度２、负责编制及组织实施项目资金收支计划（含调整计划）３、依据协议及履约情况，组织办理工程价款结算及签证资金回收工作，努力完成资金收入计划４、在资金使用计划范围之内，根据企业分包结算、物资采购程序办理结算业务３总工程师(主任工程师)１、组织落实施工方案，把住材料质量关，实施样板批板制，确保合约要求工程质量。２、负责对设计变更、图纸修改等影响工程结算事项立即和业主监理、设计单位办理确定手续４现场经理１、严格控制工期计划及质量目标计划，加强质量监督认真推行业主协议，为分部分项工程达成业主付款要求发明条件２、督促下属立即办理签证索赔等资料并反馈给项目协议部３、加强对分承包方管理（工期、质量、安全、材料控制等），为分承包方结算提供可靠数据资料５区域责任工程师１、组织完成工期计划，为分部分项工程达成业主付款要求发明条件／２、落实质量目标和计划，确保达成合约要求质量标准专业监理３、对业主、监理办理质量确定，为回收工程款发明条件工程师４、对分承包方施工工程质量、工期、安全生产、及协议外用工及材料超耗(含无效质量成本所发生人工及材料费用)等情况提出具体评定意见,做为月结算支付工程款依据６物资人员１、甲供材料、设备验收、使用管理２、分包领用；调拨物资控制管理３、项目物资管理基础工作７经营人员１、组织项目实物工程量盘点２、组织项目实物（含签证索赔）价款结算报送业主（或监理）审批３、工程分包、物资采购结算及其相关基础工