价值流管理-标准

ICS35.240.50

CCSL70

GB

中华人民共和国国家标准

GB/TXXXX—XXXX/ISO22468:2020

价值流管理

ValueStreamManagement

（ISO22468:2020，IDT）

（征求意见稿）

2022-XX-XX发布2022-XX-XX实施

国家市场监管总局

发布

国家标准化管理委员会

GB/TXXXXX—XXXX

前言

本文件按照GB/T1.1—2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定起

草。

本文件使用翻译法等同采用ISO22468:2020《价值流管理》。

本文件由全国电子业务标准化技术委员会(SAC/TC83)提出并归口。

本文件起草单位：XXX、XXX、XXX。

本文件主要起草人：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX。

III

GB/TXXXXX—XXXX

引言

价值流管理（VSM）是一个用于对组织的产品流和信息流进行收集、评估和持续改

善的有效工具。VSM的方法主要是从20世纪90年代开始开发的，目前VSM有多种

不同的方法，人们在实际应用VSM的过程中由于其使用的价值流的图标和计算方法的

不同，造成了很多沟通和协作问题。这些问题在部门、集团或整个供应链（见图1）间

的交流协作中显得尤为突出。因此，我们需要找到一个通用的、标准的方法，用来对跨

企业的价值流数据进行收集、评估和持续改善。

图1供应链交流协作中的沟通问题

这种通用的、目标导向的VSM应用，可以减少或消除很多浪费，例如，可以减少

很多不必要的讨论造成的浪费，或为了让不同部门和组织的人都能看懂而准备多份不

同版本的价值流数据而造成的浪费。

采用统一的VSM分析方法制定的流程，为不同部门和不同流程的价值流分析带来

全面的改善。同时，基于统一的VSM方法绘制出的产品和信息流让协调的流程规划成

为了可能。

图2整合的供应链

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此外，这样做在兼顾法律和数据隐私方面的问题时，整个价值链中数据的透明度和

可追溯性也得到了保障。

对价值流的理解共识使组织能够简化其内部和外部流程。在这方面，标准化的VSM

方法确保了价值流在公司内部以及沿着供应链的的统一收集、可视化和计算。

本文件中的所有信息或要求均可转移至任何流程类型。图3显示了适用本规则的

不同流程类型[2]。

图3主要的流程类型

图2中面向下游的产品流可以通过材料、能源或数据相关流程生成。与材料或能量相关

的过程可以在单个、系列或大规模生产的手动或自动过程中进一步分离。数据相关过程包括

服务、交易或管理过程。

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价值流管理

1.范围

本文件为有关机构应用VSM时对价值流相关的数据收集、评估和持续改进等方面提供了

操作指南，同时还规定了对已定义的关键绩效指标的价值流的评估。

本文件描述的VSM方法主要适用于与材料、能源或与数据相关的各类流程。在实践中，

通常是这几种主要流程类型的混合形式。

2.规范性引用文件

下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期

的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括

所有的修改单）适用于本文件。

本文件没有规范性引用文件。

3.术语、定义和缩略语

3.1术语和定义

下列术语和定义适用于本文件。

3.1.1.

价值流Valuestream

所有由客户需求导向的，特定的产品流和信息流。

3.1.2.

时间单位Timeunit

时间测量单位，例如，天(d)，小时(h)，分钟(min)或秒(sec)。

3.1.3.

前置期Leadtime

从收到订单到产品交付到最终用户的时间跨度（时间单位）。

3.1.4.

瓶颈Bottleneck

在产能方面负荷最大的过程（步骤），可能会动态改变。

3.1.5.

改善Kaizen

培养小幅度持续改进流程的意识，从而带来潜在改进机会的概念。

3.1.6.

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看板Kanban

一种内部采购需求，用于产品流的控制（例如，卡片，盒子或电子的卡片）。

3.1.7.

客户节拍Customertakt

满足客户（期望）需求的每个产品的生产时间间隔[单位产品所需的时间间隔]。

3.1.8.

批量Batchsize

合并在一起进行加工的（半成品）产品数量。

3.1.9.

产品族Productfamily

需要相同或相似的工艺步骤的一组不同的产品。

3.1.10.

推动和拉动系统Pushvs.Pullsystems

基于上游步骤推动或下游步骤拉动的产品流的控制。

3.1.11.

库存水平Rangeofinventory

相当于当前库存水平的时间。

3.1.12.

定拍工序Pacemakerprocess

确定整个工艺流程节拍的工序步骤。

3.1.13.

超市Supermarketms

拉动系统的核心工具，实现按需拉动。

3.1.14.

在制品WorkinProgress(WIP)

全部的库存或者所研究的价值流内所有的（半成品）产品。

3.1.15.

价值流评价相关指标Relativevaluestreamperformanceindicators

对于价值流的评价指标，主要考虑当前价值流状态相对于未来价值流状态来评价的关键

绩效指标。

3.2缩略语

在本文件中，“产品”可以理解为材料，能源或数据等相关的项目。

在第3章术语和定义之外，本章展示了价值流中构成产品总的前置期的基本元素。标引

序号说明如下：

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LT(P)——(process)leadtime(流程)前置期

STT——storagetime库存时间

TT(p)——(process)transporttime（流程）运输时间

TTR——timetorepair维修时间

PT——Processtime过程时时间

HT——handlingtime处理时间

DT——downtime停机时间

#F——No.offailure停机次数

IT——Idletime闲置时间

ST——setuptime切换时间

Rs/w——rangeofstockorwarehouse库存水平

VAT——valueaddingtime增值时间

PRT——Processingtime加工时间

(T)RT——(transportation)Repetitiontime（搬运）重复时间

WT(p)——(process)waitingtime（流程）等待时间

NVAT——non-valueaddingtime非增值时间

AT——ancillarytime辅助时间

#(T)Rep——numberof(transportation)repetitions重复（运输）次数

TBF——timebetweenfailure停机间隔时间

NNVAT——necessarynon-valueaddingtime必要非增值时间

4.价值流管理

4.1.概述

价值流的基本步骤可以被拆分为三大步：价值流分析，价值流设计和价值流规划。

首先选择最具有代表性的产品族，收集现状价值流的相关数据，再绘制现状价值流图。

然后根据现状价值流，收集所有的改善建议，然后根据理想未来状态设计原则，来设计

希望达到的未来状态。把所有改善改善一个一个分成不同的改善类别。最后，与相关负

责人共同讨论，形成价值流实施计划。

图5展示了价值流管理的基本步骤。

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图4基本价值流步骤

4.2.价值流分析

4.2.1.概述

价值流分析这一步可以被拆分为三个小基本步骤，分别为选择产品族、数据收集和现状

分析。

4.2.2.选择产品族

选择产品族是首要的，是为了简化后续收集数据的工作量，也是分析价值流现状图的基

础。被选择的产品族需要具备如下特征：

a)有相同或相近的工序的不同产品；

b)在战略上和经济上对公司至关重要的具有代表性的产品；

c)选择销量、订单和加工时间尽可能均衡，客户节拍时间没有变动、或者波动较小。

4.2.3.数据收集

择好产品族之后，紧接着第二小步就是收集价值流现状数据（参考A.3参数和计算过程）。

为了现状的后续分析，除了从跟相关工序的人员访谈过程中收集到数据之外，还需要收集和

处理测量到的、估算的和系统中获取的数据。数据的来源包括与流程工艺有关人员的访谈、

工艺基本参数的测量和估算，这些数据都是绘制价值流现状图的基础。这些基本参数的选择

和计算方法可以参考本标准附录A。

4.2.4.现状分析

基于选定的产品族，分析现状价值流，把所有收集到的数据，用价值流图的形式完整

地画出来。图6显示了一个典型的价值流图的绘制。

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图5典型价值流现状图的绘制

因为价值流的绘制是以客户需求为导向的，因此第一步就是在价值流图的最右上方画上

代表客户的图标（如图A.1所示）以及相应的数据(如图A.2所示)。然后，把物料送到最终用

户的产品流画出来。接着，在图的左上方画出外部供应商送货的产品流，同时把产品实际加

工流程和数据框（见图A.2）画出来。接在再把客户、供应商和生产流程之间的所有信息流，

包括计划和控制的流程，全部画出来。最后，基于前置期（如图6底部所示的时间线）、成

本或资源需求方面的指标，对价值流进行评估。

把传统的价值流图（见图6所示）和泳道图组合起来，对分析诸如数据相关类型的流程

非常有用，它可以清楚地显示出过程的顺序或明确流程的责任部门（见附件B的应用实例B.4）。

4.3.价值流设计

4.3.1.概述

价值流设计的步骤分成三步，分别为识别潜在改善机会、向理想状态的迈进和未来状态

的设计。

4.3.2.识别潜在改善机会

从消除7种浪费的角度考虑，价值流设计的目的是为了减少或消除前述价值流分

析阶段所识别出的产品和信息流的浪费。基于现状价值流分析过程中所收集的数据，收

集并记录后续用于实施持续改善的改善建议，这些改善建议以改善爆炸图的形式显示

在价值流图中。

4.3.3.向理想状态的迈进

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要定义一个设想的、难以实现的理想状态作为指导。理想状态代表一个完美的、没有浪

费的前置期最短的流程。餐饮服务提供者应当建立重大活动餐饮服务食品安全工作管理机

构，制定重大活动餐饮服务食品安全实施方案和食品安全事故应急处置方案，并将方案及时

报送餐饮服务食品安全监管部门和主办单位。

4.3.4.未来状态的设计

根据理想状态的价值流，再结合下列原则（见图3），绘制出一个相对于现状来说有改

善的未来状态图。

——定拍工序的节拍；

——建立成品超市或直接发货；

——连续流；

——超市拉动系统；

——定拍工序的定义；

——定拍工序的混流平准化；

——在定拍工序释放产品的数量；

——要达到未来状态所需要做的改善项目。

为了价值流的持续改善，我们需要考虑在未来状态设计过程中收集到的潜在改善机会和

改善建议。实现未来状态的过程是一个循序渐进的过程。

4.4.价值流规划

4.4.1.概述

价值流规划阶段，包括收集实现理想状态所需要的改善建议，同时要与改善项目负

责人一起举行跨部门的研讨会，讨论前述改善项目的实施。

4.4.2.改善措施清单

为了对改善建议进行整理，比较合适的方式是制定一份用来定义、限制和关联每个

行动和职责的改善措施清单。关于每个改善衡量指标的具体定义，要应用“SMART”原

则，使每个目标是“具体的、可衡量的、可达成的、跟时间相关的”。此外，要把不同

阶段改善行动的状态记录下来。

4.4.3.价值流计划研讨会

接下来，已经制定完成的改善措施清单需要同组织内的相关负责人进行行沟通，如有需

要，可在内部讨论。

4.4.4.实施

根据前面讨论得到的共识，最终确定的改善措施需要在各部门以持续改进的流程

（CIP）进行导入。

4.5.价值流评估

4.5.1.概述

对于价值流的评估，以下关键绩效指标和评估概念是合适的(参见A.2参数和计算

过程)。

4.5.2.价值流的绩效指标和评估概念

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相对价值流绩效指标是为对比价值流的当前状态(参见指标ACT和TAR)与未来状态

提供了分析方法。因此，要从客户的需要出发，根据KPI来相对的评估价值流里的增值

和非增值比例。

总的前置期：퐿푇=∑푃푇+∑퐼푇

PTACT

实际增值时间：VASACT=LTACT

ITACT

实际的非增值时间:NVASACT=LTACTTARGET

PTTAR

目标增值时间：VASTAR=LTTAR

ITTAR

目标非增值时间：NVASTAR=LTTAR

基于确定的价值流性能指标，相对比较指标(ωPT,ωIT,ωLT)将对未来状态与当前的状

态进行对比。

关键比较制成时间：

关键比较空闲时间:

关键比较前置时间:

此外，可以从多个维度来而不仅仅是从前置期来对价值流进行评估。在这种情况下，例

如可以从空间需求、资源消耗或成本等方面对价值流进行评估。(cf.[5]p.156ff.)。

此外，成本效益分析法为定量的评估每个改善方法的优先性提供了一种方法。改进

措施首先应该要考虑成本和效益的结果，然后再在流程中执行。

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附录A

（资料性附录）

标准图标

A.1概述

该附件中价值流符号、数据框、参数和计算过程的选择是基于对不同现有的VSM方法

的整合。

A.2符号和术语

表A.1符号和术语

符号

类别符号术语价值流图中的附加信息/位置

流程流程材料驱动、能源驱动或数据驱动的流程

差异化：最终客户（符号客户流程）对比客

流程客户流程

户/工厂（符号外部来源）

价值流图中的位置：右上角

流程供应商流程/外部来如果供应商也是客户：客户流程使用符号

源价值流图中的位置：左上角

使用业务流程详细定义通信方式（例如电话、邮件、IT系

业务流程，间接领

流程统等）（如果需要）、操作员人数[人数或全职等效人员

域

(FTE)]

共享流程/具有共享

流程双层外框

资源的流程

操作员人数[人数或全职等效人员(FTE)]

流程操作员

在价值流图中的位置：在流程符号内

为每种流程类型定义资源（例如机器、区域、工具等）

流程资源

在价值流图中的位置：在流程符号内

（预）选择流程参数，参见价值流图中每个流程类型位置

流程数据框

的数据：流程符号内

附加信息：重复次数

流程重复流程

在价值流图中的位置：流程符号的上面

流程瓶颈在价值流图中的位置：流程符号的上面

生产流推动生产流由上游流程控制的产品流

生产流外部产品流装运、外部物流

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LIFO通道或FIFO生产流程控制的要素，

生产流

通道附加信息：流程数量

准时交付或按顺序生产流程控制的要素，

生产流

交付附加信息：流程数量

库存三角形包括I为库存，

生产流库存

附加信息：产品数量或范围

已组织的仓库，安全库存，

生产流仓库

附加信息：产品数量或范围

拉动系统元素（由下游流程控制的产品流程）

生产流超级市场

附加信息：产品数量或范围

生产流退出拉动系统元素（由下游流程控制的产品流程）

生产流卡车运输附加信息：交货频率

生产流其他运输方式附加信息：交付频率、MicrosoftVisio中的符号

配送中心/枢纽/

生产流外部物流、产品配送

越库

生产流外部仓库外部物流、产品存储和配送，附加信息：产品数量或范围

生产流循环取货交付概念

生产流速运缩短交货时间的特殊交货

计划控制人工信息流例如列表、标签、文档

计划控制电子信息流例如电话/传真、邮件、EDI

计划控制信息

详细信息：数据集文档列表

在分支价值流的情况下，主要和辅助路线之间可能存在差

计划控制同步

异和联系

从超市到上游流程的生产流程控制，

计划控制生产控制票

附加信息：发布单位

从下游流程到超市的生产流程控制、阴影，附加信息：发布

计划控制退出控制票

单元

计划控制批量的控制票生产看板的集合

计划控制负载平衡产品组合的平衡

计划控制GoSee生产计划人工观察生产流程

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计划控制积压订单对于业务流程，类似于生产流程的库存三角形

包括描述、编号和可能用彩色突出显示

普通持续改进爆炸图

（例如黄色橙色）

/

A.3参数与计算过程

A.3.1参数

表A.2参数

符号列表

符号指标单位类型定义

每件时间关键绩效指

KCUT客户节拍CUT：与每个审查期间（预期）客户需求相关的运营时间

单位标

每时间单关键绩效指INVT：每个审查期间从选定产品族的库存中完全撤出平均

KINVT库存周转

位的件数标库存水平的次数

关键绩效指

KOTIF准时全面%OTIF：以正确的数量、地点和时间将产品交付给最终客户

标

关键绩效指

KRR返工率%RR：可以随后纠正的中间体或产品的数量

标

关键绩效指

KSR报废率%SR：有缺陷的中间体或成品数量占总量的比例

标

关键绩效指

KVAR增值率%VAR：增值时间与总交货时间的比率

标

关键绩效指

KYF收益率%YF：正确的中间体或成品的数量相对于总量

标

AT：与执行与处理相关的次要活动的实际处理时间平行的

tAT附属时间时间单位时间

时间段

tCT周期时间单位时间CT：在一个流程中完成一个产品的时间间隔

tDT停机时间时间单位时间DT：检测和纠正错误或故障所需的总时间段

tHT处理时间时间单位时间HT：产品在流程中移动或处理的时间段

tIT空闲时间时间单位时间IT：两个流程之间的时间段（即存储和运输）

LT：从收到订单之日到产品转移到最终客户的时间段

tLT交货时间时间单位时间

LTp：流程提前期，相当于流程时间

NNVAT：时间段，在此期间，从客户的角度来看，没有向产

必要的、非增品添加任何价值，但会执行必要的操作

tNNVAT时间单位时间

值时间

NNVATp：代指流程

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NVAT：时间段，在此期间，从客户的角度来看，没有为产

品增加任何价值

tNVAT非增值时间时间单位时间

NVATp：代指流程

tOT工作时间时间单位时间OT：每个审查期间员工或其他资源的可用时间段

tPRT处理时间时间单位时间PRT：产品在一个流程中实际或主动处理的时间段

tPT处理时间时间单位时间PT：产品在流程中、机器中或工作站内的停留时间

R：时间段，对应库存和仓库中的当前库存水平

tR范围时间单位时间

RS：范围，库存

RW：范围，仓库

tRT重复时间时间单位时间RT：流程内完成迭代的时间段

tST设置时间时间单位时间ST：准备或转换流程所需的时间

tSTT储存时间时间单位时间STT：产品存储的时间段，由仓库和库存的库存范围组成

tTBF故障间隔时间时间单位时间TBF：故障发生之间的无错误或无故障时间段

tTRT运输重复时间时间单位时间TRT：单一或组合原材料、中间体或成品移动的时间段

TT：原材料、中间体或成品的运输或移动时间段

tTT运输时间时间单位时间

TTp：流程中传输或移动的时间段

tTTR修复时间时间单位时间TTR：检测和纠正错误或故障所需的时间段

VAT：从客户的角度来看，产品价值被添加到产品中的时间

tVAT增值时间时间单位时间段

VATp：代指流程

WT：时间段，对应等待订单的数量

tWT等待的时间时间单位时间

WTp：等待时间，流程

（传输）重复

q#(T)Rep.件数量#(T)Rep.：重复流程或传输步骤的数量

次数

q#EMP职工人数FTE数量#EMP：每个流程的全职当量(FTE)员工人数

#RES：每个流程的资源数量，例如设备（机器、单元、工

q#RES资源数量件数量

具、装置）、面积、能源或财务手段

q#F失败次数件数量#F：每个审查期间生产流程中的失败次数

CD：每个审查期间最终客户所需的产品数量（例如，每年

qCD客户需求件数量

的客户需求）

qPQ流程数量件数量PQ：正在处理的订单总数

qSQ库存数量件数量SQ：所选产品族的总库存（库存和仓库）或等待订单数量

A.3.2计算过程

上表列出了不同参数的所有缩写。

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tDT=∑tTTR(A.1)

tIT=tTT+tWT+tSTT

(A.2)

tLT=tVAT+tNVAT+tNNVAT(A.3)

tLT=∑tPT+∑tIT(A.4)

tPT=tCT*(qPQ*q#RES)

(A.5)

tPT=tST+(tRT*q#Rep.)(A.6)

tR=(A.7)

tST=tPT−(tPRT+tWT+tHT+tDT)(A.8)

tSTT=∑tR

(A.9)

tTT=t#TRep.*tTRT(A.10)

tWT=qSQ*KCUT(A.11)

公式（A.1）至（A.11）表示主要计算程序，下面可以找到关键业绩指标的计算程序。它们都

是按字母顺序排列的。

A.3.3关键业绩指标

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参数使用说明：计算时使用单字母符号（见表A.2第一列）。对于价值流图，使用

多字母缩写词（见表A.2，最后一列）。

A.3.4总前置期的示例和示意图

以下示例应有助于可视化和阐明计算过程。为此，需要进行某些假设和简化。从而

考虑采用单独的自动波峰焊接工艺。这是一个虚构的过程，与价值流的所有先前和后续

过程分离。

目的是计算该过程的处理时间（HT）。为此，提前给出以下参数：

已知LT和IT,可通过转换公式(A.4)来计算PT:

→tPT=tLT−tIT=45s−10s=35s

通过转换公式(A.6),可计算ST:

→tST=tPT−(tRT*t#pre.)=35s−(12,5s*2)=10s

为了计算SQ,需转换公式(A.7):

→=t=3s*20pieces=60pieces

qSQR*qCDs

可使用公式(A.12)计算CUT:

s

→KCUT===0,15pieces

现阶段可使用公式(A.11)来计算WT:

s

→tWT=qSQ*KCUT=60pieces*0,15pieces=9s

最后一个缺失参数DT,可使用公式(A.1)进行计算:

→tDT=∑tTTR=2s

现在可以通过转换公式(A.8)来计算HT:

→tHT=tPT−(tST+tPRT+tWT+tDT)=35s−(10s+8s+9s+2s)=6s

处理时间（HT），即产品在过程中移动或处理的时间，总计为6秒。

如上例所示，为了计算不同的参数，所有列出的计算程序都很容易处理。

除计算示例外，图A.1展示了所考虑的价值流总前置期基本元素的示意图。

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图A.1总前置时间

该示意图概述包含根据整体交付周期分析获取的相关工艺参数。工艺流程的前置期（LT）

由总过程时间和总闲置时间组成，而总空闲时间又是单个过程时间（PT）和闲置时间（IT）

之和的结果。

关于过程时间的过程参数的一般定义包括切换时间（ST），以及在重复过程的情况下，

指定重复次数（#Rep.）和每次重复时间（RT）的可能性。空闲时间通常分为三个时间段：运

输时间（TT）、等待时间（WT）和存储时间（STT）。

根据不同过程类型的结构（见图4），下面区分了三种单独的情况A、B和C。案例A涉

及手动、材料或能源相关过程，案例B考虑了自动化、材料或能量相关过程，而案例C则描

述了数据相关过程。对于手动、材料或能源相关过程（情况A），过程时间包括切换时间（ST）、

处理时间（PRT）、处理时间和过程内的等待时间(WTp)。此外，可以指定辅助时间（AT），

以考虑与实际流程时间并行运行的活动。在案例A中，可以详细说明闲置时间的一般定义。

对于多次重复，可以包括运输重复次数（#TRep）和每次运输重复的时间（TRT）。存储时间

可分为一系列库存(RS)和一系列有组织的仓库(RW)。在自动化、材料或能源相关过程的情

况下（情况B），过程和空闲时间与手动过程类似，因此，如有必要，可以在过程时间内考

虑机器的停机时间（DT）。案例C中数据相关流程类型的处理时间是根据流程内的设置时

间、处理时间和等待时间确定的。还可以添加辅助时间，该时间与实际处理时间并行运行。

数据相关进程的空闲时间通常分为运输时间、等待时间和存储时间三个时间段。

对于这三种情况，都有一个过程参数的一般定义，以及关于增值、非增值以及必要但非

增值的时间份额的过程参数描述。作为三种情况A、B和C的增值评估的一部分，评估参数

增值时间(VAT)、必要非增值时间(NNVAT)和非增值时间(NVAT)可最终分配给所述过程

参数和空闲时间。

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附录B

（资料性附录）

数据框及应用实例

B.1数据框

表B.1数据框的工艺参数

每个数据框的流程参数

流程参数附加信息

客户流程

产品族

变体数量

交货数量

客户节拍

交货可靠性如果客户有特殊要求

生产流程

处理时间

周期

设置时间

EPEI，批量每个产品每个间隔

操作员人数或全职等效（FTE）

产品变体数量

资源数量需要“资源”的详细定义

良品率，废品率

返工率百分比、件数或时间单位

每次重复的时间

重复次数

运输距离如果进程之间的距离较大

增值(VAT,NVAT,NNVAT)或者作为标准底线

运输或储存流程

产品

库存数量

库存范围

增值(VAT,NVAT,NNVAT)或者作为标准底线

供应商流程

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原材料