市场营销诊断流程模板

市场营销诊疗市场营销诊疗步骤图诊疗动机产生诊疗动机产生接收诊疗委任资料搜集和分析诊疗展开书面调查实地访问视察工厂会谈研商账册审核情况了解病态判定病因寻求生理回复生态促进诊疗汇报提出改善方案实施成效考评诊疗追踪反馈一、诊疗步骤1、诊疗动机1）企业高层决议者有此意愿，或为了解企业现实状况，或为探究组织病因，或为平时保健等。2、接收委任（办理诊疗手续）1）企业依据经营活动需要，主动提出申请要求进行诊疗。首先，企业要填写一张《企业诊疗申请表》，然后和相关诊疗机构或人员联络。2）诊疗机构接到请求后，评定其可行性，衡量本诊疗机构是否有能力承接。（含有或不含有？）3）诊疗机构接收企业诊疗申请，和企业深入接触和协商后，签署委托诊疗协议。3、企业诊疗申请书企业名称地址法人代表主营业务开业时间上级主管部门年销售额年利润额产品种类销售范围人员情况存在关键问题：对诊疗人员要求联络人姓名职务及电话4、委托诊疗协议书委托方（甲方）：诊疗方（乙方）：经甲乙双方友好协商，就甲方提出相关诊疗课题，达成以下协议：1）甲方诊疗项目、内容：2）乙方负担上述诊疗项目，经过调查研究、分析、论证，和甲方配合下，提出诊疗汇报，供甲方决议时参考。3）诊疗时间进度本协议签署后，由乙方确定诊疗实施方案，和甲方约定后，便即进行工作，全部诊疗项目于年月日完成。4）违约责任：协议签署后，甲乙双方共同遵守，任何一方违约应负担对应责任。5）诊疗费用全部诊疗费用为元，预付％，其它款项于诊疗结束后一次付清。6）本协议一式两份，甲乙双方各备一份。自协议签字盖章之日起生效。甲方乙方（公章）（公章）责任人：责任人：年月日年月日二、资料清单（一）企业内部资料1、通常管理资料企业沿革及介绍；企业章程；组织规程；组织系统图；办事细则；授权措施；人员配置表及权责划分；薪资管理措施；奖金措施；职员异动情形；管理哲学及经营策略；其它2、销售资料用户资料；产品资料(包含设计，质量，新产品开发等方面)；市场容量分析资料；营销信息系统资料；竞争对手资料；企业营销战略；营销目标；营销计划；营销政策计划；营销组织结构及人员配置；用户关系资料；价格政策；销售渠道资料；营业推广资料3、生产资料原材料资料（原料价格、原料质量、有没有替换品）；供货商及其供货方法渠道资料；企业现有设备及生产能力（包含已使用和潜在）；生产成本4、财务及会计资料关键是多种财务报表和财务指标及其分析（尤其是和销售相关）（二）企业外部资料银行存款情况及实绩银行授信往来情况及还本付息统计进出口结汇、押汇、开信用证等往来情况报纸、杂志等刊载相关该企业之资料相关经济景气及行业动向资料其它三、问卷设计（附有各市场营销小组问卷设计）1、设计标准：把为被调查者作为问卷设计出发点，忌问卷设计得太长，问题太多，需要填答量太大，忌问卷中要求被调查者进行难度较大回想和计算对阻碍问卷调查原因有明确认识从多个不一样角度来考虑问卷设计工作2、问卷设计步骤：要求所需信息要求调察访问类型确定每个问答内容设计可阻止答卷人不能答或不原答倾向问题决定问答题结构选择问答题措词确定问答题次序确定问卷格式和排版问卷复制或印刷测试问卷3、调查内容宏观市场调查：市场容量和潜力；行业营销特点；行业竞争情况；市场品种优、劣势及品种发展趋势。竞争者调查：关键竞争者产品和品牌优劣势；关键竞争者营销方法和营销策略；关键竞争者市场概况；关键竞争企业对工厂管理模式；关键竞争对手促销形式和内容，了解成功经验和失败教训。消费者调查：消费心理、消费动机、消费决议及行为特征、消费观念；消费者媒介喜好状态；消费者（尤其是本产品消费者）分布及特征（地域、年纪、收入、职业）。产品调查：本产品及竞争产品在功效特点上优劣势；产品印象（包含功效、特点、价格、包装等）；竞争产品印象（包含功效、特点、价格、包装等）。品牌形象调查：本产品及关键竞争者著名度；本产品及关键竞争者美誉度和忠诚度；本产品及关键竞争者品质形象、技术形象和未来形象；本产品品牌联想形象；本产品及关键竞争者广告、促销效果测评。经销商调查：经销商对本产品行业及几大关键品牌见解；经销商对本产品、品牌、营销方法、营销策略见解、意见提议；本产品经销网络状态；本产品关键竞争者经销网络状态。产品营销调查：本产品及关键竞争者营销情况比较；本产品及关键竞争者营销策略；本产品销售管理状态；本产品及关键竞争者终端促销情况；本产品及关键竞争者生产、储运、宣传状态。零售店调查：各牌子销售对象、成绩；各牌子进货渠道、方法；各牌子广告认知和态度；各牌子促销认知和态度。广告效果调查：广告内容之意见；广告内容之反应；广告内容之信任程度；广告文案之记忆；广告标题、商标之记忆；广告图案之记忆。媒体接触率：各媒体之接触率分析；各媒体之接触动机分析；各媒体之接触时间分析；媒体之接触阶层分析；各媒体之内容反应分析；各媒体之信任程度分析。4、管理决议问题和调查研究问题关系？在研究了环境内容和进行了探索性调研以后，调研者就应想法去定义管理决议问题，并将其转化为市场调研问题。管理决议问题回复决议者需要做什么，而调查研究问题回复需要什么信息和怎样最好地得到此信息。

管理决议问题是以行动为中心（按行动定位）,关心是决议者可能采取行动。比如，怎样抑制市场占有份额丧失？市场是否应该以另外不一样方法进行细分？是否应该引进新产品？促销预算是否要增加？等等。

调查研究问题是以信息为中心（按信息定位）。包含确定什么信息是需要，和怎样有效地和高效率地得到这种信息。比如，考虑某特定系列产品市场占有份额丧失问题。决议者决议问题是怎样挽回这一损失,备选行动路线包含改善现有产品、引进新产品、改变市场营销体系中其它原因和细分市场。假定决议者和调研者全部同意问题是因为不合适市场细分引发，并期望经过调查以获取对这个问题信息，那么调查研究问题就变成确定和评价一组备选细分市场问题。各市场营销小组问卷设计：陈浩小组：企业经营促销诊疗问卷（一）广告促销诊疗1．企业是否有明确广告预算？2．企业广告促销预算是怎样确定？3．企业在确定广告预算时重视考虑了哪些影响原因？4．企业广告预算是怎样分期摊销？5．企业广告提供了哪些信息？6．企业广告提供信息有哪些特征？7．企业广告媒体有哪些？8．企业广告媒体是怎样确定？9．企业广告效果是怎样衡量？有什么实施标准？（二）人员促销诊疗项目1．企业人员促销规模有多大？2．企业推销员数量是怎样确定？3．企业推销员数量整体业务素质怎样？4．企业是否定时培训推销员？多久？5．企业采取什么方法培训推销员？6．企业怎样考评推销人员工作成绩？7．企业奖惩推销人员方法是什么？实施情况怎样？（三）营业推广诊疗项目1．企业是否有明确营业推广目标？假如有，是什么？2．企业营业推广对象是什么？3．企业营业推广规模有多大？4．企业营业推广采取哪些媒介？5．企业有没有营业推广时间安排计划？6．企业营推广预算是多少？是怎样确定？7．企业怎样考评营业推广效果？（四）公关促销诊疗项目1．企业有没有明确公关部门？2．企业有没有明确公关目标？3．企业公关部门是否有过发明性举措？4．企业公关促销效益是怎样衡量？段中丽小组：此次管理咨询设计问卷包含以下几类：（一）潜在用户调查表潜在用户调查表资格方面年纪宗教癖好经济情况对哪一个休闲活动有爱好是否自有住宅家俱是分期付款良好通常无1、2、3、4、5、6、7、付款能力方面有否借贷信用程度抚养家眷情况有否财产收入是否充足有否赌博或饮酒家眷是否节俭良好通常无1、2、3、4、5、6、7、购置决定权方面社会地位或职位等级责任范围大否有否影响力良好通常无1、2、3、会谈可能性方面是否爱好社交是否工作繁忙能否在工作中洽谈良好通常无1、2、3、（二）整体市场推销力稽查表编号机能责任原因评选050607080901001销售管理培养合格销售人员人力需求计划人员招聘及甄选薪酬制度销售人员培训及发展销售人员动机销售人员督导2市场推销计划计划和策略市场调查销售估计和预算编制市场试验分配路径区域分析竞争情况分析经济趋势业务研究技术应用3广告和销售推广意见沟通组合邮寄名单目录，广告小册子视听辅助教材技术说明书贸易推广展览消费者满足程度测定内部评核企业意向4和财务、事务管理、法律和保险协调：作业汇报预算销售分析薪酬支付价格事务管理法律保险订货和服务帐单处理5和生产、采购、搬运和仓库协调：产品计划产品发展品质管制包装采购搬运仓库6市场推销其它支援行动公共关系外销业务存量管理人员管理长久计划7高层管理：销售支援保持接触程度参与程度其它：（三）销售管理调查表区分调查项目关键检验事项纪事销售政策1、产品种类及商品化计划产品种类选定方法现行产品销售方针和市场适宜性产品增加或降低商标注册2、销售方针销售计划方法和生产计划关系应付需要量改变方法是否确立销售预算3、应收帐款应收帐款收回情况应收帐款收回对策用户信用程度调查销售组织1、编成销售部门组织确实定各人分担责任范围确实定2、能力销售人员能力是否合适销售人员教育和训练3、控制怎样控制销售人员各人负担量是否合适销售计划1、销售量变动每个月销售量变动原因何在季节和经济变动情形怎样应付变动方法是否合适2、和生产关系生产能力及销售量配合情形交货期及数量考虑3、销售配额推销人员和代理商配额和绩效比较分析1、销售网销售网形成是否合适销售网维持和扩大方法怎样2、用户用户选定方法怎样造访用户情况信用调查和实况调查用户接收同业竞争程度3、交易方法交易方法效果交易绩效和交易方法关系价格1、价格水平价格怎样决定和市场比较各项产品利润2、价格和销售量价格下降对销售量影响销售推广1、周围工厂供给时周围工厂意向怎样用户要求怎样不良品退货及付款情形增加关键用户分析2、自行生产时广告程度市场调查和产品研究销售网利用情形同业竞争关键销售业务1、信件表单处理相关信件保管接收订货来往信件处理订货资料整理2、事务管理推销人员差旅汇报办公室内事务管理四、诊疗关键、关键点：以企业销售资料为主，结合其它资料，关键从以下四方面进行分析（一）市场分析1、用户分析用户谁是企业目标用户（包含已经有和潜在）性别（男/女）；年纪（老/中/青）；居住区域（城市/农村，南方/北方）经济情况；个人购置或单位购置；购置者是否是实际决议者用户愿意支付金额她们购置相同其它产品得付多少钱？她们是否愿意多花一点钱买好一点东西？假使价格大幅度下调，她们购置量是否也会大幅度提升用户现在使用什么样产品分析关键竞争对手是谁；用户分别购置多少货物，隔多久买一次现在趋势怎样用户对这种产品购置量是增加了还是降低了；全国用于这类产品开支是上升了还是下降了用户寻求什么样特征和利益她们对价格是否很敏感？她们最重视是可靠性和耐用性吗？她们是否要求购置方便性？购置此物是为了显示身份地位，即让亲朋好友邻居同事感到羡慕吗用户从何处购置是从购物中心、杂货店购置，还是经过邮购，凭从报纸或杂志上减下赠券，或依据她人目录购置用户为何选择我们产品而不选择她人产品有什么特有销售特征（即卖点）：这能够是最好质量，最低价格，最优设计，最快交货，最强耐用性或其它独特特点；或价钱和收益相比，用户认为划得来2）产品或服务产品包装设计原料采购原料质量是否符合需要，颜色是否适适用户要求？这个独家供货商是否和你相距遥远？她们向你交货是否和你向你用户交货一样迅捷？原料成本是否将价格抬升到你用户无法接收程度？货物怎样运输产品是否可能对用户操作，维护和修理产生不便。扩大产量有何简单措施经过生产成本估算，来判定是否能够转包。是否需要向用户作产品介绍假如产品组装，操作，维修和修理并不是很好懂，就必需复生折页传单，小册子或使用指南加以说明。3）研究关键用户识别用户用户从本企业购置量占销售额百分比去年今年去年今年12345全部其它用户总计问以下多个问题，对用户进行大致描述：我们正在向哪个或哪个行业提供产品？我们是否过分依靠一个或两个关键用户？假如是这么，一旦她们转向其它供给商时，我们将怎样是好？有什么出人意料情况吗？

我们业务是否依靠一些我们未曾料想到起源，或正朝着我们以前没有认识到方向行进？现在我们应该集中力量和哪些用户开展业务？未来呢？对最关键用户，下列问题极为关键：她们对我们有多关键？我们对她们有多关键？利润中大多数来自何方？（二）市场容量分析你所在行业体系是什么样？行业将会怎样发展？企业在本行业中属于哪一个类？需求为何会发生改变？需求改变长久趋势是什么？对你产品需求是在增加还是在衰减？你观察到改变是长久趋势还只是一时流行风尚？你市场将可能出现什么情况？市场中是否存在反常情况？企业是否属于新加入者不轻易参入竞争行业？行业是否能遵守约定，是否有削价竞争问题？假如吸收、合并其它企业，或采取合作方法，能否扩大市场？是否可借现有主力商品（强势商品）提升销售额？企业产品是否以附加值较高者为主体？其销售额能否继续扩大？是否可取得消费者体谅而轻易涨价？是否拥有购置力强用户？是否受到政府或相关机关保护？（三）市场拥有率分析1、市场拥有率分析用数量，金额来衡量，百分比怎样？产品总类和产品总类市场拥有率分别是多少？从用户购置目标看，自用和馈赠是两个关键间隔，她们营销差异很大，她们每种情况市场拥有率分别是多少？产品能够使多种档次，她们营销渠道和方法也差异极大，那么对应市场拥有率分别是多少？2、市场拥有率审查市场拥有率下降可能出于企业经营策略。市场拥有率下降可能因为新竞争者加入所引发。外界原因对企业会有不一样影响力。市场拥有率英语市场机会同时考虑。（四）营销信息系统分析依据以下营销信息系统内容体系表考察企业是否建立了健全营销信息系统营销信息系统内容体系表类别内容和营销相关政治经济政策和法规1.政府经济发展计划；2.相关价格、税收、财政、工商行政管理政策；3.环境保护、保险法规等。社会经济发展情况1.国家和地域人口及增加趋势；2.国民生产总值和国民收入；3.个人收入、居民存款、消费水平和物价指数；4.能源及资源情况。市场需求1.现有和潜在购置人数、需求量；2.市场需求改变趋势；3.竞争产品销售量、市场拥有率等。竞争结构1.竞争者情况，如竞争单位数目、关键竞争对手、竞争者生产能力、成本、服务、销售渠道等；2.竞争产品特征，如质量、性能、包装、商标、交货期等。消费者及消费行为1.消费者类别、年纪、性别、职业、收入情况、参考团体等情况；2.消费者购置力水平；3.消费者购置动机；4.消费者购置习惯。产品1.消费者对本企业产品评价、意见和要求；2.产品功效、可靠性、安全性；3.包装是否美观、轻便、安全和便于运输；4.商标是否便于记忆、引人喜爱；5.产品出于生命周期哪个阶段；6.产品服务方法和服务态度；7.协作单位情况，如质量、产量、成本、订货期等。价格1.消费者对本企业产品价格反应；2.竞争产品价格。分配渠道1.中间商组成和分布；2.中间商销售能力；3.商品储运成本。推广1.最好推销方法是什么；2.广告媒体选择方法；3.促销活动开展情况。MIS实施手段检核表（五）竞争对手分析1、竞争对手是谁最直接竞争者是那些和你在同一领域，而且追求同一目标市场人。你们提供产品完全相同，或是能够相互替换。2、竞争对手基础信息竞争对手生产规模、地理位置、组织结构、人员组成；竞争对手产品组合，包含产品线组成、产品技术水平、功效、质量、成本、包装、价格、工艺和生产效率等；竞争对手市场状态，包含目标市场、销售量及其增加率、市场拥有率、市场覆盖率和发展新产品、新技术、新工艺力量；竞争对手销售系统，包含销售组织、人员组成、流通渠道组成、销售网点分布、各个流通步骤差异，和各代理商态度、销售服务项目、服务网点分布等；竞争对手促销活动，包含销售策略、推销方法和广告宣传等；竞争对手财务情况，包含其产品成本和价格组成、企业资金起源和占用情况、企业关键经济指标完成情况和信贷能力和其它筹资能力；竞争对手营销战略和领导层素质和决议风格；竞争对手技术素质和管理素质；竞争对手自然资源情况、能源供给情况、原材料供给渠道和原材料价格变动承受能力。3、竞争者分析每个竞争者在市场上寻求什么？它行业地位怎样？它市场地位怎样？什么是竞争者行动动力？它有什么样战略特征？它关键管理人员有什么特征和改变？它有优异信息系统吗？它在搜集市场信息方面是否有和众不一样能力？它财务情况怎样？它能筹集更多资金吗？它严重欠债吗？它是否已赢得规模经济？它和供给商关系怎样？它正在向新产品投资吗？为何？或为何不投？它对其职员提供什么程度培训？它试图发明什么样企业和品牌形象（假如有话）？它竞争政策是什么？它关键竞争手段是什么？它在宣传、推广自己产品方面有哪些成功方法？它有什么优点和缺点？它有哪几件事情做得很好？它有哪几件事情做得不好？4、间接竞争者分析这些产业有什么关键特征？它们演变历史和发展趋势是怎样？它们龙头老大分别是谁？每个间接竞争者在市场上寻求什么？什么是它行动动力？它财务情况怎样？它市场地位怎样？它有什么样战略特征？它会向我们这个产业扩展吗？它对我们冲击力有多大？它关键管理人员有什么特征和改变？它有优异信息系统吗？它能筹集更多资金吗？它严重欠债吗？它正在向新产品投资吗？为何？或为何不投？它试图发明什么样形象（假如有话）？它竞争政策是什么？它关键竞争手段是什么？它有什么优缺点？5、间接竞争者诊疗间接竞争对手产业分析我们间接竞争者所在产业是间接竞争对手清单我们最强间接竞争者是其它间接竞争者有6、企业竞争力评定表企业竞争力评定和竞争者优劣比较好/差优势/劣势创新战力研究和科技阵容研究设施应用开发力专利权生产战力生产能力生产设备力技术能力生产管理能力原料起源品质财务战力营运资本流动资金负债能力融资能力管理战力管理能力管理者德和才中层干部素质 基层人员素质组织力人事行政管理力决议水平营销战力市场研究能力产品系统战力物流战力推广战力销售据点和战力营销渠道服务力用户战力营销区域规模市场拥有率及成长性用户接纳度用户忠诚度7、销售竞争力比较表评价项目本企业A企业B企业C企业人活动推销员人数推销员素质推销职员作意愿新业务开发力管理者素质产品种类品质产品形象价格付款条件渠道营业场所数营业场地条件中间商数量中间商素质中间商毛利中间商政策市场拥有率推广推广预算广告活动促销活动产品品牌形象收益力技术开发力生产能力（五）内部诊疗（1）营销战略企业营销战略应建立在对目标、市场、竞争者、内部资源有全方面认识基础上，使营销目标、营销环境和企业资源三者之间达成动态平衡。这是制订营销战略基础。营销战略基础审查内容有以下几方面：1.营销目标；2.市场机会分析；3.竞争者相关情况；4.内部资源；5.企业实力和弱点。具体可分解为：1、营销目标可信和可实现；可度量、有期限、而且是责任到人；各项目标之间必需协调一致。营销计划3、营销制度制度相当于游戏规则，很多不良行为源头，其实正是企业中广为实施制度。评价一个企业营销组织，通常全部从以下几点来探讨：我们需要什么样营销人员？怎样清楚这一点？2.企业是否拥有控制着经销其产品分销商组织及推销人员？3.怎样取得我们需要营销人员？这种组织或人员是否合适，是否常常设施培训？为了开发管理人员能力，应采取什么方法？企业总部和第一线方面怎样联络，怎样合适监督牵制？营销情报反馈能否快速？营销人员待遇和同行相比怎样？为确保纪律作用，应采取什么方法？业务组织编制是否和经营环境或经营方针结合？是否明确了解现在应该把业务关键放在哪一个部门（业务）？从未因录用人员而增设组织（部或科）？组织编制是否也战在用户立场考虑过？各组织单位业务分工，是否做到没有闲暇人？是否对人员作最合适工作安排？人员职务分担是否合适？上司为了恪尽职守，应该学习事务基准是否明确？能否裁撤亏损部门？各组织单位间联络是否灵活而且快速？（2）营销组织和其它职能部门关系参考下表分析企业销售部门和其它部门可能存在矛盾部门其它部门强调关键市场营销部门强调关键研究和开发基础研究应用研究产品内在价值产品外在价值产品功效形象产品销售形象工程重视长久设计重视短期设计极少规格数量很多规格品种标准化结构依据用户要求采购极少产品种类广泛产品系列标准化零配件非标准化零部件材料价格材料质地经济采购批量大批采购避免库存不足较长间隔采购依据用户需要采购制造长久生产单一品种短期内生产很多产品品种不改变产品式样常常改变产品式样标准订单由用户决定订单产品结构简单符合审美观产品形象通常质量控制严格质量控制财务按标准严格控制支出依据判定导论决定支出硬预算预算灵活订价赔偿成本订价要促进市场开发信贷很低投资风险中等投资风险严格借贷条款和手续灵活借贷条款和手续对用户进行全方面财务审查对用户做中等信用审查分析企业各部门间是否以企业整体目标为标准，协调各部门关系，立即采取部分方法，以确保企业整体目标实现1、产品产品是营销对象和载体，是企业市场营销活动主体。对产品分析是市场营销诊疗关键组成部分。相关产品检核表现有产品销售量是否在逐步降低？现有产品品质、价格等是否比竞争产品优越且合理？现有产品价格是否在下跌？现有产品成本是否在上涨？现有产品关键原料供给是否发生改变？市场拥有率是否降低？其它竞争对手是否推出改良产品？是否违反业界通例？季节改变是否会缩减销售量？生产设备和人员是否全力作业？推出改良品是否大告成功？副产品是否无法利用？是否因对产品未来不安而必需分散风险性？产品经销商是否提出要求？凭现有产品是否能够维持在业界地位？2、质量产品质量是企业竞争内在要素。产品质量既包含产品性能、精度、纯度、物理性能及化学成份等内在特征，又包含产品外观、形状、色泽等外在特征。这些特征能够概括为产品功效、寿命、安全性、可靠性、经济性和外观等多个方面。质量过剩是指产品各项质量指标超出了用户需要，所以不再含有营销上主动意义。质量当然是极为关键原因，但千万不要把它凌驾于其它产品原因之上。3、产品生命周期产品生命周期判定法销售增加率生命周期阶段X<0.1%导入期X>10%成长久10%>X>0.1%成熟期X≤0衰退期上述数字不是绝对正确，要依据产业及竞争情况有所调整4、新产品开发相关新产品开发检核表企业有正确相关革新理念吗？这种理念广为认同了吗？寻求新产品创意方法多吗？科学吗？用得好吗？筛选多种创意程序合理吗？有没有出现相反情况？产品概念发展和试验扎实吗？有没有拟订市场营销占领汇报书？营业分析进行了吗？产品开发高效吗？有没有进行市场试验？大规模商业化时机、地理位置、推出方法适宜吗？（六）相关步骤诊疗1、关键点：内部营销内部营销基于以下见解：职员是组织内部市场。假如产品、服务、策略、沟通等活动不能向内部职员推销成功，那么，我们也无须期望用户会有热烈欢迎。内部营销是一个管理策略，它关键是怎样培养含有用户意识职员。它作为一个全方面管理过程，在两个方面整合企业各项职能：它确保企业各个层次职员（包含管理者），在有利于提升用户服务自觉性环境里，了解和体验本身业务及相关多种行为和活动；它确保全部职员随时准备以用户导向方法参与到管理和营销过程中来。2、成功内部营销有三个先决条件：内部营销必需是战略管理组成部分；内部营销必需受到管理者和组织结构支持；高层管理者必需一直如一地、主动地支持内部营销过程。五、病因、临床表现形式、医治药方（一）病因1、没有从整体上把握市场营销概念，仅把市场营销局限在产品出售或产品由供货商到终端用户手中和二者关系处理步骤中2、没有完全在观念上把市场营销重视起来，仅从形式上而不是实质上落实市场营销策略3、战略选择上没有考虑到企业实际情况和行业、产品特征，什么全部认为好，全部拿来用，为营销而营销，所以所能收到效果也就微乎其微4、在市场营销战略实施上，因为内部协调不到位，产生摩擦，由此造成战略实施不到位（二）临床表现形式1、把促销当营销，只做产品宣传叫卖工作，所以，支出和最终收入相抵往往不成百分比2、因为市场营销功用难以以量化形式表现，一些企业经营者更倾向于在易见成效部分投入，而把营销当做可有可无东西，对应配套工作进行得不充足3、赶时髦，什么营销观念流行就用什么，对企业本身行业情况、产品特征没有进行具体分析，对企业竞争对手情况没有对应把握，甚至在对市场走向、用户购置情况信息搜集有限情况下就进行战略选择和决议，使得整套工作无放失，产生了很多无须要浪费。4、战略制订和实施相去甚远，各相关部门之间信息不流畅，在产生工作反复同时，一些工作步骤又跟不上。（三）医治药方1、在观念上充足重视起市场营销作用，把市场营销真正当做是企业生存要义而非可有可无隶属品。2、企业决议者、全部高级管理人员和相关部门中级管理人员必需对市场营销概念有根本上了解和充足把握。从产品研发、生产、推广到服务，在整个企业运行中充足落实营销理念。3、在进行营销战略选择和决议时要有充足信息搜集和积累，对企业行业、产品特征，竞争对手情况，企业市场情况、优劣势，各项决议所需企业资源、可行性等等全部应该要有成份了解。4、在此基础上必需要用合理制度要求、明确部门职责划分、严格科学奖惩措施等手段来充足调动职员主动性和责任意识，确定各部门工作关联和协调各部门关系，使企业整体上能够依循战略安排，合理运行。六、经典案例（附有各小组案例）案例一：阿兰一埃德蒙制鞋企业假如你曾梦想过有朝一日穿上总统们穿鞋，你可能会想要一双阿兰一埃德蒙企业出品鞋。比尔·克林顿和乔治·布什全部曾穿着阿兰一埃德蒙鞋在椭圆办公室里踱步。这种卖200一1600美元一双鞋被很多人认为是世界上最好。在过去十年里，制鞋业经历了一场革命。以耐克企业、里鲍克企业、L·A·吉尔企业为代表部分运动鞋制造商在市场上掀起了一场风暴，把数以百计传统制鞋商挤出了市场。阿兰一埃德蒙企业在70年代后期也面临着一样命运。和此同时，以约翰·斯托伦沃克为首投资集团从阿兰家族手中接管了这家正在困境中挣扎企业。当初企业销售不停下降，而亏损却在成倍增加，“该企业是那种商学院所说失去市场份额一个经典案例，而且仍然认为自己是一个制造商，没有认识到外部世界所发生巨大变比。”确立目标当约翰·斯托伦沃克于1978年接管企业管理以后，她提出三个很关键问题，应该仔细加以思索。“首先，企业经营要面向市场，以市场需求为中心。我们对用户信息有足够了解，找出谁是我们用户，然后告诉她们阿兰一埃德蒙。”“其次，我们要成为世界上最好男鞋制造商。我们将不只是生产高质量鞋，而且要生产世界第一鞋。”“第三，我们要使企业成为一个整体。现在不只是阿兰一埃德蒙企业。而且整个制鞋业全部缺乏这种统一性。举部分简单例子；对不一样用户有不一样价格；商店会有意损坏部分库存鞋方便把这些鞋当做损坏货物退回来；生产商会对部分用户拖延交货，方便能满足其它部分更关键用户要求。总而言之，有很多欺骗行为在发生。但在阿兰一埃德蒙，我们能够说不会再有这些事，我OJ要让企业成为一个整体。”从那以后，斯托伦沃克碰到过很多挑战；在1978年，摆在她面前任务是使那些不情愿雇员适应她管理风格；1984年，则是从被一场大火烧毁工厂废墟上重建企业；1987年，则要克服她试图把阿兰一埃德蒙鞋打入日本市场时所碰到挫折。在这期间，斯托伦沃克坚持她目标，并得到了意想不到结果。当其它制鞋企业逐步退出这一行业时，阿兰一埃德蒙企业利润却每十二个月全部达成创纪录高水平。总收益在过去十年里翻了两番。现在，阿兰一埃德蒙企业每十二个月卖出35万双鞋，收入快要5千万美元。推行新观念斯托伦沃克所走第一步是，说服400多名工人接收她相关质量、服务、整体性新观念。“最大障碍是人。为何经营情况越来越糟？是因为人。是人生产产品，是人做广告，是人使厂保持清洁，是人为用户服务。全部企业里最大问题是人。”斯托伦沃克怎样说服工人OJ加强质量和服务呢？“让工大家参与经营。让她们对用户有敏锐意识。在这里我们做为用户代表。当电话铃响时候，冲过去抓起听筒。要善于发觉用户需要。商店里售货员也应成为服务导向：确保每一双鞋全部完好无损，没有吸疵，盒子里鞋不要放错。我们所做每一件事全部是为了愈加好地服务于用户。”对于阿兰一埃德蒙企业人来说，服务概念并不是人人全部轻易接收。对有些人需要做更多说服工作。有些人退出了，另外部分人被通知离开。烟是留下来人很快就变得很信服。”斯托伦沃克把自己看作是一个领导者而不是一个管理者。“我并不想管理任何人。我只管理我电话，我自己时间，而生产线上工人管理她机器，但我们相互之间不存在管理。我职位是一个领导。”1984年，当一场大火把企业关键生产厂烧毁时候，斯托伦沃克证实了她作为一个领导者气概。阿兰——埃德蒙企业公关经理，弗吉尼娘·里德尔说她和其它人全部认为阿兰一埃德蒙企业要完了。”那时约翰召集了一个全部工人全部参与会议。她站在前面让我们全部把手举起来。可是，人人全部很沮丧，只有多个人举了手。但她又说：“把手举起来，全部人全部把你们手举起来。”最终，全部人全部把手慢慢举起来，然后约翰说道：“我们失去了工厂，但我们没有失去这些生产阿兰一埃德蒙鞋手。”企业很快得到重建，并在周围又建了另一个新工厂。很快企业生产又回到了正轨，一天生产快要1000双鞋。调整零售商斯托伦沃克所做第二步是改变阿兰一埃德蒙牌鞋分销网。企业停止了在低级零售店销售，而把精力集中于像诺德斯托姆这么高级大商场里。它同时也在高级男士用具店和鞋店里销售产品。（最近该企业也推出了系列女鞋。）企业还推出了部分激励方法，激励售货员努力销售阿兰一埃德蒙牌鞋。业绩最好售货员能够得到一双阿兰一埃德蒙牌鞋或一笔相当奖金。“在我们企业里，我们从不送人去夏威夷渡假或是给她一台电视机，奖励应该和我们业务相关。”斯托伦沃克这么解释道。最近一个获奖者得到是完全无偿去华盛顿州旅行。企业为她支付交通费用，供给食宿，并让她参观阿兰一埃德蒙生产工厂。这可能不能和加勒比海两天旅行相比，但每个人全部期望被认可并取得回报，所以，对那些售货员来说，有机会参观生产世界上最好鞋工厂也就成了一次不一样平常经历。企业也在尽很大努力改变产品风格以吸引年轻用户。企业基础用户正在变老和死去。斯托伦沃克打趣道：“每次当灵车驶过时，我们全部说，又一个阿兰一埃德蒙用户走了。”走遍世界从最好开始，向全球扩展就是斯托伦祆克营销计划中一个关键要素。外销收入约占企业总收入10％。企业建立销售渠道遍布欧洲和亚洲。令人惊奇是，阿兰一埃德蒙鞋在竞争最猛烈意大利，销路却最好，“意大利人欣赏高质量鞋。”日本是最难打开市场，这一点也不让人惊奇。1987年，斯托伦沃克申请带上她鞋参与一个在东京举行鞋类交易会。但她要求被拒绝了。即使全欧洲制鞋商全部被欢迎展示她们鞋，但美国人却被关在展览会大门外。斯托伦沃克并没有被这个挫折吓退。她在米尔沃基周围召开了一个记者招待会，训斥了这种不公正做法，装了满满一箱阿兰一埃德蒙鞋，然后预定了往东京飞机票。等斯托伦沃克抵达东京时候，这件事已经成了大新闻并在美、日两国全部传开了。窘迫交易会组织者在展览大厅入口处为斯托伦沃克设置了一个展台。斯托伦沃克带来鞋引发了轰动，她还为在日本市场深入销售做了部分基础性工作。而现在，日本市场已成了阿兰一埃德蒙最大海外市场之一，每十二个月销售额超出25万美元。新奇广告广告和其它媒体宣传是阿兰一埃德蒙企业成功关键原因。企业有一个全职出版事务经理，负责为时装杂志、贸易月刊和其它通常性杂志创作小文章。企业也出版一本叫做啊兰一埃德蒙鞋类摘要》8页厚期刊，分发给消费者和分销商。该企业出版每一份目录或出版物中每一篇文章全部向消费者传达这么一个信息，该企业对产品质量是绝不含糊。企业每个月还花费成千上万美元用于杂志广告，在诸如《华尔街月刊》、《福布斯》、《幸福》、《商业周刊》及很多其它时尚和商业出版物上发表该企业广告。即使企业关键放在印刷品广告上，但同时也做了部分电视及广播广告。在广告中，阿兰一埃德蒙强调是鞋风格、质量、式样。舒适感和耐久性。“在80年代，我们强调是我们产品能助你抵达顶峰，使你成为一个更高素质人。”在九十年代，宣传关键有了部分改变，但质量是阿兰一埃德蒙鞋最关键品质。最近一个广告宣称：“要想在事业上取得成功，就应该让对手看看你鞋是用什么做。”画面是一只剖开埃德蒙牌鞋，大家能够看到用料精巧鞋各部分。广告中继续写道：“每个制鞋企业全部声称她们生产高质量鞋。可她们只能用部分词藻华丽、内容空洞或手法陈旧浪漫描写来证实她们说法。而在阿兰一埃德蒙，质量是一件很轻易证实事儿。我们愿意具体解释我们鞋是什么做·”另外一个广告问道：“对大多放鞋来说，在穿鞋过程中，到底穿进去了什么？”画面上是一个男人缠着厚厚绷带脚。广告中写道：“对于大多数鞋，穿新鞋是个痛苦过程。”广告具体说明了阿兰一埃德蒙鞋结构和质量然后做出结论：“阿兰一埃德蒙鞋设计得刚好适合你脚，用不着让脚像个钝器似把鞋撑大、磨软。再也无需踉鞋斗争。”坚持不懈即使阿兰一埃德蒙鞋高价限制了部分潜在用户购置。但斯托伦沃克坚信高质量、高价格策略是企业成功关键：“这就是我们坚持要做。对我们来说，假如我们和耐克或里鲍克对着干，就很可能取得大量利润。而一个小企业要是这么做就会倾家荡产。”斯托伦沃克接着说；“我们从不愚弄用户。通用汽车企业在这方面是一个著名例子。她们不知道——用户也不知道——她们拿什么给谁。奥兹汽车看上去跟别克汽车一样，但她们却想经过在车内部做一点小小改变来愚弄用户，向用户要更多钱。但我们从不做那样得。我们用户买了阿兰一埃德蒙鞋时知道自己买了些什么——一世界上质量最好鞋。”案例二：罗林罗克啤酒企业伴随竞争加剧和消费下降，美国啤酒业变得越来越残酷。像安豪斯——布希和米勒企业这么啤酒业巨人正在占据越来越大市场份额，把部分小地域性啤酒商排挤出了市场。出产于宾夕法尼亚州西部小镇莱特罗伯罗林罗克啤酒，在八十年代后期勇敢地进行了反击。该啤酒厂于1939年由一个家族建立并经营，在七十年代中期取得了稳步发展，销量达成每十二个月72万桶。从那时开始，营销活动缺乏使它陷入困境。到1985年时，罗林罗克啤酒销量已降至42万桶，于是蒂托家族决定把业务卖给丹佛山多尔企业。山多尔企业经营了2年，销量上升到50万桶然后又在1987年把啤酒厂卖给了拉拜特家族。从那时起，营销教授约翰·夏佩尔开始她神奇经营活动。没有比基尼啤酒在啤酒业这么高风险行业里，因为受到资金有限束缚，夏佩尔不得不找部分独创方法把罗林罗克啤酒同其它竟争者区分开。她对“瑞典比基尼小组”营销方法没有爱好，她也没钱那么做。为了制订计划，夏佩尔仔细分析过去营销努力优势和短处。“这是一个喜好品牌时代。企业一直在生产高质量产品。罗林罗克啤酒口味独特。但从市场营销立场看，品牌被忽略了。”夏佩尔把努力集中于下列四个方面：·价格。·包装。·促销。·推销。“我发觉第一件多是：我们产品生产比别牌子啤酒花费用多，而我们卖价格却低。这可不是经营之道。”于是罗林罗克提了价，销售也随之上升。让包装变成广告包装在重新树立罗林罗克形象时，饰演了关键角色。总共只拨给了夏佩尔1500万美元营销预算，其中500万元用于电视、广播和户外广告。（可相对照是，百威啤酒十二个月仅是用于电视广告费用就达1亿美元。＿米勒啤酒也花到5千到6千万美元用于电视J一告）。为了克服广告预算不足，夏佩尔决定让包装发挥更大作用。她解释道：“我们不得不把包装变成牌子广告。”企业为罗林罗克啤酒设计了一个绿色长颈瓶，并漆上显眼艺术装饰，使包装在众多啤酒中很引人注目。夏佩尔说：“有些人认为瓶子是手绘，它跟别牌子全部不＊一样，独特而有趣。大家愿意把它摆在桌上：。”书实上，很多消费者坚持装在这种瓶子里啤酒愈加好喝。企业也重新设计了啤酒包装箱。“我们想突出它绿色长颈瓶，和罗林罗克啤酒是用山区泉水酿制这个事实。”夏佩尔解释道，“包装上印有放在山泉里这些绿瓶子。照片质员很高，色彩鲜艳、图像清楚。消费者很轻易从3D尺外认出罗林罗克啤酒。”夏佩尔很喜爱用魄力这个词来形容罗林罗克啤酒新形象。“魄力，这意味着什么呢？我们认为瓶子和包装造成了这种讨人喜爱感觉。看上去它不像是大众化产品，有一个高贵品质。而且这种形象在很大程度上也适合啤酒本身。罗林罗克啤酒出品于宾夕法尼亚西部小镇。它只有一个酿造厂，一个水源。这和安家斯——布希或库尔斯完全不一样，不是全部库尔斯啤酒全部是在科罗拉多制造。”包装对增加罗林罗克销量有多大作用呢？“我要说它是极关键。那个绿瓶子是确立我们竞争优势关键。”进军新市场能够说瓶子帮助了罗林罗克从一个地域酿酒厂一跃而成为全国性啤酒商，现在这种啤酒在全美各大城市全部有售。它取得了成功，和那些在过分拥挤啤酒市场上失败厂家相比，这种成功取得相对较轻易。“通常对于一个啤酒来说最难是打入酒吧和餐厅。对罗林罗克来说也是如此。但那个瓶子在年轻人常光顾酒吧里总是相当受欢迎。我们在纽约、波士顿、芝加哥、达拉斯、旧金山这些城市卖得全部不错。”对于大多数新市场，罗林罗克推销员们总是先把产品卖给几家关键酒吧，然后再扩展到酒类商店。企业做一点广告，从户外广告开始再转移到广播和电视广告。保持自我夏佩尔第一个认可单靠包装不能给罗林罗克带来这么大改变：‘“我认为包装只起了四分之一作用。约有二分之一要归功于其它营销努力，最终四分之一归功于我们全国性职业推销员。”大家全部认可广告对啤酒企业生存是至关关键，而且市场上充斥着性感强壮男人形象。但罗林罗克再次采取I一条和众不一样战术。“我们产品味道跟米勒、百威不一样。它现在酿造过程和企业1939年开张时候一样。我们要在广告中说明这一点。”所以它广告口号是：“罗林罗克——一直如此。”神秘33在罗林罗克历史上，数字33出现在每个瓶子后面。没有些人确切知道这是怎么回事，但却出现了很多“理论”：‘我们水源由33眼泉组成。’‘基督死于33岁。’我们每星期全部收到20-30封信，问询33是怎么回事。”不管她人把它看多神秘，夏佩尔认为这是一个营销机会：“我们产生了这么一个想法，历史上天才或许能回复这个问题。弗洛依德、达尔文、贝多芬、伽利略、莎士比亚或爱迪生会怎么想呢？”企业制作了一个广告，上面有6位天才在思索33意义。比如，伽利略看见由33颗星组成星座，而爱迪生看见灯泡里有33根灯丝。“当别啤酒商在她们性感广告时，我们有这些老人和她们“33”理论。事实证实我们广告更被人欣赏。这是一个把我们和其它啤酒商区分开好措施。”总而言之，整个营销战役取得了成功。尽管啤酒总消费下降了，但罗林罗克销量增加了一倍多，从1985年最低44万千桶到现在100万桶。“我们期待在以后五年里销量增加3倍到4倍”。夏佩尔乐观地说，是啊，假如相关罗林罗克神秘传说是真，大家能够期待十二个月卖出它3300万桶。段中丽小组案例：是什么让铱星陨落——“铱星计划”失败案例铱星移动通信系统是美国摩托罗拉企业设计一个全球性卫星移动通信系统，它经过使用卫星手持电话机，透过卫星可在地球上任何地方拨出和接收电话讯号。其使用过程是当地面上用户使用卫星手机打电话时，该区域上空卫星会先确定使用者账号和位置，接着自动选择最廉价也是最近路径传送电话讯号。假如用户是在一个人烟稀少地域，电话将直接由卫星层层转达成目标地；假如是在一个地面移动电话系统（ＧＳＭ或ＣＤＭＡ移动通信系统）邻近区域，则控制系统会使用现在地面移动通信系统网络传送电话讯号。现在我们使用ＧＳＭ和ＣＤＭＡ地面移动通信系统只适于在人口密集区域使用，对于覆盖地球大部分、人烟稀少地域则根本无法使用。也就是说，铱星计划市场目标定位是需要在全球任何一个区域范围内全部能够进行电话通信移动用户。铱星移动通信系统是美国于１９８７年提出第一代卫星移动通信星座系统，其每颗卫星质量６７０千克左右，功率为１２００瓦，采取三轴稳定结构，每颗卫星信道为３４８０个，服务寿命５８年。铱星移动通讯系统于１９９６年开始试验发射，计划１９９８年投入业务，估计总投资为３４亿美元，卫星设计使用寿命为５年。铱星移动通讯系统为用户提供关键业务是：移动电话（手机）、寻呼和数据传输。从技术角度看，铱星移动通信系统已突破了星间链路等关键技术问题，系统基础结构和规程已初步建成，系统研究发展各个方面全部取得了关键进展，在此期间有全世界几十家企业全部参与了铱星计划实施，应该说铱星计划早期确实立、运筹和实施是很成功。１９９８年５月，布星任务全部完成，１１月１日，正式开通了全球通信业务。然而，当摩托罗拉企业费尽千辛万苦最终将铱星系统投入使用时，命运却和摩托罗拉企业开了一个很大玩笑，传统手机已经完全占领了市场。因为无法形成稳定用户群，使铱星企业亏损巨大，连借款利息全部偿还不起，摩托罗拉企业不得不将曾一度辉煌铱星企业申请破产保护，在回天无力情况下，只好宣告立即终止铱星服务。摩托罗拉企业正式通知铱星电话用户，到１９９９年３月１５日，假如还没有买家收购铱星企业并追加投资，铱星服务将于美国东部时间３月１７日２３点５９分终止。３月１７日，铱星企业正式宣告破产。从正式宣告投入使用到终止使用不足六个月时间。摩托罗拉企业“铱星计划失败”给大家思索是多方面，高技术带来高风险即使在摩托罗拉这种跨国巨人面前也显得这么残酷无情，任何产品最终全部要接收市场检验，盲目发展和对市场错误估量代价是惨重。本案例将从市场营销角度对“铱星计划失败”进行了全方位分析。首先，从现代电信系统设计角度看铱星移动通信系统。现代电信系统基础特征之一，是不仅要有优异技术性能，还要含有强大市场竞争力。所以，从现代电信系统设计角度看一个优异合理移动通信系统，不仅要考虑其使用性能，而且要考虑其市场生存能力和竞争能力。铱星计划从现代电信系统设计角度来看是一个符合市场需求系统。它在总体技术上采取了大量以往卫星通信系统所未曾采取过新技术，使得相对传统基于地球静止轨道全球移动卫星系统而言铱星移动通信系统在性能、经济、时间和发展等四个方面全部达成和保持良好状态，并取得了很强竞争优势。这么看来，铱星失败问题不在技术方面。而关键是市场运作方面。我们就此进行具体分析。第一，市场运行构架问题。铱星企业基础市场运行组织结构是一个复杂联合体（合作人结构），它是由世界上１５个辖管地域性“闸口”国家或企业组成。因为各地域“闸口”仅负责在当地域范围内铱星卫星移动通信系统手持电话销售和提供对应服务，因为各自利益关系和产权关系不清楚，铱星卫星移动通信系统推向市场时，根本无法建立一个面向全球性市场运行构架；无法建立一支目标一致、步调一致、策略一致和责权利匹配销售队伍；无法形成一整套完整市场营销计划；无法建立一个全球性各地域分销渠道，以形成统一、有效销售攻势。同时，又因为很多合作人根本不含有从事卫星移动通信行业合作基础，她们严重缺乏电信行业技术和经验，比如委内瑞拉投资者除了从事手机电信业务之外，还经营着奶制品，使得市场运行更为困难。铱星企业运行总部，不能过多地向地方“闸口”施压，因为“闸口”主人全部是董事会组员和股东；在运行过程中，铱星卫星移动通信系统营销计划常常受到各个地域“闸口”质疑，而且不给予主动配合，致使整个营销工作不能准期开展，失败也是在所难免。第二，市场机会方面。在过去１０年里地面移动通信发展迅猛，夺走了铱星计划早期设定关键目标市场。相对地面移动通信系统领域，尤其是移动电话领域，铱星计划在时间上已失去了市场机会。在这种情况下，铱星企业应该在推向市场之前对移动通信领域新市场方向作出调整，其目标对象应该是需要在地面移动通信系统盲点区域工作用户，而且能够在互联网络环境下无线通讯和数据传输领域同地面移动通信系统进行竞争。但其产品引入市场前导期过长。在高科技产业，研发时间常常超出预定计划长度，所以怎样在这一时期取得稳定资源和企业高层承诺是计划生存是否关键。铱星产品认为其过长市场前导期，不仅不能抓住市场，反而拖延了进入市场时间：１９９０年初中国购置一台手机成本是４万元人民币，而在１９９８年已经降到２０００多元。第三，商业运行起步不好。通信系统匹配卫星移动手机生产能力有限，造成市场供给不足；因为销售数量不足使得产品成本很高，这么销售价格昂贵，不能同地面移动通信手机市场竞争。开业前两个季度，铱星移动通信系统在全球只销售了１万用户，到申请破产为止，这个耗资５０亿美元建立通信网也只有５．５万用户。而据部分投资分析家估量，铱星企业要实现财务盈利平衡最少需要６５万用户。要建立一个忠诚６５万用户基础，所费时间远远超出铱星企业投资估算。技术创新产品推入市场成本估算和效益预期是一件至关关键工作，也是一个极大市场风险陷阱所在。第四，铱星产品信誉不够且产品替换性不强。摩托罗拉企业有很高信誉，使得铱星产品在生产厂商专业形象、财务、经营能力有很大优势。但对于一个新产品，市场总是抱怀疑态度，对产品使用科技信任还有待提升，尤其是像铱星这么过于优异产品。同时铱星产品替换性不高，很大程度上也限制了它市场拓展。到１９９８年，地面移动通信手机价格、款式和区域覆盖程度已经很成熟，铱星移动手机优势不是十分显著。甚至铱星产品附加价值不强，而原来通信产品功效不错，用户不愿意改变购置习惯，使得市场渗透慢，连带地使产品转换成本高涨。令人欣慰是，铱星最终还是没有炸，经过多回合谈判，耗资５０亿美元建成铱星系统以２５００万美元象征性价格卖给了一家企业，全部债务全部剥离。无债一身轻新“铱星”不再需要庞大用户群，也不再需要高额运行费用，所以能够在市场上重新找回自己位置。新铱星企业重新进行了市场定位，将自己目标用户定位在那些身处偏远地方，地面无线通讯网无法延伸到地方，如海上石油钻井平台或油轮上工作人，和那些期望随时随地保持稳定通讯大企业，而不是像原铱星企业一样瞄准一般商务旅行者和通常消费者。从上面对比分析我们能够看出，铱星计划失败不是技术失败，原来在摩托罗拉企业铱星计划注定要失败，而换了市场目标，换了营销策略，铱星还是得到了不错发展。今天，我们处于知识经济时代，技术创新已经成为企业生存和发展主流。在企业技术创新过程中，尤其在不停领先高科技产业领域里，并不是说只好产品技术过关过硬就能够高枕无忧，产品营销历来全部是企业最需要注意地方。一不小心，有百年历史企业也可能被市场所淘汰，南京冠生园破产就是一个很好例子。企业一定要协调好产品开发、市场运作、营销战略、销售服务等各方面关系，因为检验创新产品成功是否最终标准是市场，而不是其它。刘杨小组案例：以下是我们设计一份调查问卷：天成饮品市场调查问卷先生/女士：您好！我们是天成企业调查人员，在进行一项相关天成产品研究调查。您意见不管正确，只要真实反应您情况和想法，全部会对我们有很大帮助。谢谢您帮助和支持！1您购置饮料习惯是（）A定时购置B碰到促销时购置C看到适宜再买D说不清楚2您使用饮料关键是为了（）〈多选〉A解渴B保健C时尚D礼品E其它-------3您关键是从什么渠道了解饮品（）A购置使用B报刊杂志C电视广告D好友/同事/亲戚介绍E专卖店和导购小姐F其它--------4您听说过以下哪些品牌饮品（）〈多选〉A椰树牌B中华牌C广州水蜜桃D天成饮品E其它---------5您最常喝饮品品牌有哪些（）〈多选〉A椰树牌B中华牌C广州水蜜桃D天成饮品E其它---------6您会不会更换饮用不一样品牌饮品（）A随季节改变而更换B针对不一样功效而更换C从不更换7您听说或购置过天成饮品品牌产品吗？（）A历来没听说过B听说但没购置使用过C购置过11您知道天成饮品有以下哪些产品（）〈多选〉A滇橄榄汁B酸角汁C百果香D菠萝汁12您最常常购置哪些天成饮品产品（）〈多选〉A滇橄榄汁B酸角汁C百果香D菠萝汁13吸引您购置天成饮品产品原因有（）〈多选〉A产品宣传B价格性能比C促销手段D高品质E其它-------14您现在关键从什么路径购置天成饮品产品（）A专卖店/专柜B天成饮品导购小姐C超市D其它-------15您最期望能从什么路径购置天成饮品产品（）A专卖店/专柜B天成饮品导购小姐C超市D其它--------16您认为天成饮品同其它同档次其它品牌产品相比，价格上（）A高B偏高C中等D偏低E低17您认为天成饮品含有同类产品不含有（）〈多选〉A更适合女性儿童饮用B产品口感好C显著价格优势D其它-------18假如有些人对天成饮品企业不满意，您认为会是哪些方面（）〈多选〉A产品质量B价格策略C销售模式D广告宣传E工作人员态度F售后服务G产品范围H其它---------1994年，就全国范围来说，若论饮品著名度和销量排行榜，则非“椰树牌”椰子汁、“中华牌”绿豆沙、广州水蜜桃汁等莫属。但在南疆昆明最火爆俏销饮品却要数昆明天成食品工业荣誉出品“天成饮品”，其四个品牌“滇橄榄汁”、“酸角汁”、“百果香”、“菠萝汁”一如四季常盛不衰。近两年，“天成”饮品拓展疆土，北京、上海、重庆等地已前后出现其情影。然而闯过了大江大海“天成”，竟在贵阳这小河沟里折了帆。企业，是实力雄厚企业；包装是一流包装；口感是“味道好极了”口感。但为何偏偏在昆明、重庆等地销得动，而唯独在同属西南之省贵阳兵败城下呢?个中原因，发人深思，值得借鉴。1994年，天成饮品向邻省省会贵阳拓展，由贵阳庆丰总代理。当初，天成企业用意明确，先作铺垫，看准是1995年，庆丰企业广告创意也在此。转眼冬临，饮料行业进入真正淡季。此时，抓住市场先机，承先启后，铺垫市场，树立品牌形象百端待举，而此时，天成企业在营销战略上失当，没有从95年整个贵阳市场高度来布局，急功近利，把全部力量投向集团消费上，虽可获一时之利，但毕竟太有限，何况集团消费，关系、人情占了很大比重。加上饮品处于淡季，又没著名度，效果可想而知。从而错失了先机。大家知道，淡季中，饮料行业广告宣传一片沉寂。若趁此时展开广告宣传，便可取得先声夺人效果。就在天成企业全力跑集团消费之时，广州“鹰金钱”罐头饮料食品抓住先机在贵阳成立了“鹰金钱”专卖店，先声夺人。紧接着，12月下旬，贵阳唯一绿色饮品凯思“金果王”忽然亮相，即使它们全部不是名牌饮品，但因为抓住了先机，在淡季进行市场渗透，已经有约20％人认识它们产品。结果，天成饮品经“鹰金钱”、“金果王”淡季冲杀，显得很被动。不仅元旦、春节白自丢掉了一块市场不说，到了95年3月，饮品仍末见其个性，依旧处于识别阶段。混乱销售价格，是“天成”贵阳营销又一败笔，天成饮品四个品牌价格均为厂价2．45元／听，批发价2．60元／听。但从饮品进入贵阳半月后，价格便开始混乱。在贵阳正新街批发市场，相宝山批发市场，零售价1．5元即可卖到一听，批发1．20元即可买到。而送到各酒店价格也不一样，厂价、批价不等使各代理商无所适从。今年3月，各批发市场更出现了罕见集体大跳楼，批发0．7元即可买到。这一跳楼价，对天成饮品来说，无疑是致命一出。利用当地销售主渠道，形成销售网络，是很多产品开拓市场成功经验，而“天成”这方面又一次走入歧途。面对这被动局面，曾有策划企业提议销售代表和贵阳食品产销联合企业合作。(“庆丰”企业代理期已过)，该企业总经理官贵生先生在贵州商界久负盛名，有“齐天大圣”美誉。天成饮品经过食品产销联合企业渠道能够在一夜之间铺满贵阳市大街小巷，也可在一天之间使天成饮品流向全省四面八方。而且，官总经理所说天成饮品质，表示感爱好。但就在销售代表犹豫犹豫间，广州“鹰金钱：又一次抢了先机，和食品产销联合企业签了约。至今，天成饮品只能经过销售代表亲自送往各酒店和部分特色饮食店。除了一个庆丰企业，末见有其它特约经销商。百货大楼、华联酒店、阳光酒店迄今未能进入，遵义、安顺等市也没有代理。天成饮品销售渠道如一盘散沙。一月底，天成企业忽然掀起了一股宣传高潮，在贵阳市中华北路一段，一行行印刷精美、五颜六色天成饮品POP招贴广告挂满了街头，然而这种常见来是挂在餐厅庙堂和吧柜里双面招贴，如此出现在街头，不仅造成无须要浪费，又给人不伦不类感觉，使这种原本十分高雅招贴，和满街招聘启事，租房启事甚至淋病梅毒类医药广告为伍。尤其令人不解是，策划人为何独钟中华北路；中华北路整段为贵阳市拆迁区，今天拆一房明天拆一店，从时效上不能长久不说，残垣断壁加上满地天成广告招贴，使天成饮品形象再次扫地。3月8日，在天成饮品出现跳楼风波后，企业在广播中广告也忽然中止，原来策划者心、血来潮，拟搞一次大促销活动，“30000罐无偿品尝活动”。为配合这次活动，天成企业做了几条横幅，广告语为“天成滇橄榄汁，保健嗓子”、“天成饮品、伴你回家”，且不说广告定位怎样，活动组织运作工作就漏洞百出。品尝活动是请商专学生配合。因为事先没策划好，品尝这一天秩序混乱，事先末做好鼓动工作，商专学生散漫，形象欠佳，叼着烟翘脚坐在发罐台上。而排队因为事先末限制，前往品尝者多为“川军”，也就是进城打工农民。这种阵势使有心品尝有点层面人望而却步。还有就是部分闹着好玩少儿和学生，没有起到真正品尝效果。而更糟是，品尝均为5月到期饮料，品尝者全部有一个被愚弄感觉。因为品尝人员素质多半过低及饮品期限问题，天成饮品形象向更低档次跌落，很多人由此误认为跳楼价才是正常价格。6月初夏，饮品销售进入旺季，但天成饮品仍然未能在贵阳占据一块市场，继4月后，也末见其有更大动作。到此，兵败贵阳已成定局。天成兵败贵阳病因及药方产品方面：病因——因为天成饮品在昆明、重庆等地全部处于旺销状态，所以其在品质方面还是能被消费者接收。但也存在产品线过于单一，产品市场定位不明情况。药方——继续在原有质量基础上加强质量管理，深入提升产品品质。在可能情况下，拓宽产品线，以适合多个消费者需求。但在开发过程中，要以满足消费者口感为标准。价格方面：病因——因为天成企业对产品销售价格控制不妥，引发了价格混乱，各处卖场售价不一，最大价差竟差近一倍。这引发了消费者极度不信任感，也使零售商也不敢销售天成饮品。最终，造成产品价格跳水，严重影响了天成饮品在消费者心目中形象。药方——企业应依据临近市场产品价格和当地竞争者，制订符合产品形象价格体系，并严格控制，对经销商也要给合理扣点和利润。不能采取低价渗透策略，而应在树立品牌形象基础上，合适地采取价格促销。企业应采取以下方法：其一，将原先各级批发商吸纳为享受统一出厂批发价、但年底按各自销售量享受对应返点。为平衡原来上游批发商利益，新返点百分比做合适提升。这就压缩了中间步骤又兼顾了原上游批发商利益，确保和提升了批发步骤主动性和通畅性。其二，如出现低价倾销或投机抬高价格行为，降低合适百分比年底返点回报，直至取消其分销资格。其三，企业要控制好市场价格。造成市场价格下滑最直接原因就是企业直接降低出厂价，市场价格降低后极难提升，产品将一直处于低价格甚至低于成本价水平，卖得越多赔得越多，造成市场无效性。企业应该使出厂价维持在一个合理水平上，要确保企业应有利润，而不能为了眼前市场份额而盲目降低价格，不然最终将陷入价格陷阱。分销方面：病因——选择了不合格总代理，分销力度不够，铺货不到位，更没有建立自己分销渠道。企业还错误把集团用户作为主攻对象，而忽略了饮品作为日常消费品特征，放弃了多零售终端控制。药方——应选择一个更适宜经销商（案例中提到“贵阳食品产销联合企业”）或是自己建立营销渠道，控制更多分销终端，给各级分销商合理利润和折扣。即使，自己建立营销渠道，会花费大量人力、财力，但对于品牌在贵阳地域长远发展大有益处。4、推广方面：病因——1）丧失时机。天成企业没有抓住饮料销售淡季，展开宣传攻势，取得先声夺人效果。2）即使出发点无可后非，但因为pop宣传和无偿赠饮两项促销活动策划和控制不妥，反而帮了倒忙，严重损害了品牌形象。3）企业产品出现跳楼价后，没有危机公关意识，造成产品形象一再跌落。药方——天成企业应仔细研究当地市场情况和消费者偏好，并估计未来市场发展方向，较竞争对手提前一步采取市场行动，取得主动权。企业能够在当地电视台做品牌形象方面广告，配合在零售终端张贴pop宣传画和变相当降价促销活动，千万不能轻易采取赠饮方法开展活动，这么只会使消费者对该产品产生廉价商品感觉，和产品本身优良品质极为不称。从促销本身作用来说，促销是一把双刃剑。利用适当，将含有强大杀伤力：既增强了品牌著名度，又让消费者参与到品牌中来，和品牌形成互动；假如利用不妥，促销将成为品牌衰弱起点——促销令品牌陷进掉价怪圈。所以，促销仅仅是战术层面策略，而不能作为战略来抓，也不能成为企业竞争法宝。天成企业在产品开始进入贵阳市场阶段，能够用也下促销策略：促销目标实施关键点促销方法开发新市场配合广告宣传，实现品牌通知和产品出样新产品公布会，厂商联谊会扩大新市场分销网络快速、正确地抢占新市场经销商资源，利用人力、物力和财力在渠道上实现推进以一定政策优惠、返利和合适促销品，宣传品和优质服务来吸引新用户加盟扩大关键市场分销网络有计划地开展阶段性促销活动，稳固现有网络组员，加强其经营信心；活跃品牌表现，提升分销能力，挤占竞争对手分销网点节假日促销，重大事件促销和反击竞争品牌促销活动；把实惠给消费者企业在产品成功进入市场后还能够采取以下促销策略，深入扩大品牌拥有率：促销目标实施关键点促销方法刺激网络组员进货经过大规模有奖销售、价格优惠和销售竞赛来达成活跃品牌表现、扩大销售目标折扣销售，赠予礼品，巨额奖励，积分奖励等等开发新分销商在现有销售网络销量饱和前提下，以合理价格和政策吸引竞争品牌分销网络加盟对比促销，渠道订货优惠，长久经营奖励等等寻求新经营增加点开发新销售通路，如增加直营、直销机构，开发大卖场，开发团体购置用户等等价格优惠，服务促销和公关促销手段利用提议企业还能够采取统一品牌形象代言人，这会有利于品牌树立。杜佳琳小组案例：案例四：广告效果三阶段诊疗测试内容：广告前测试诊疗：对谁说、说什么？广告中跟踪诊疗：达成率、接收度。广告后效果诊疗：和广告预置目标差异。广告效果三个方面诊疗：广告策略和定位诊疗：即判定你广告相关“向谁说、说什么、怎样说”问题是否正确有效。广告创意表现诊疗：判定你广告创意表现目标受众接收度和购置动机和行为改变。媒体组合和广告公布诊疗：目标受众是否接收所选媒体、媒体覆盖度、媒体公布到成本率。下面是我们设计相关广告效果诊疗测试问卷。广告效果自我诊疗问卷请您认真阅读该问卷，并依据您企业实际情况客观回复下列问题，即在是或否答案上打“√”，然后统计得分，判定结果。（1）在投放广告之前，您企业有明确广告目标吗？是否（2）您企业是否要求广告代理商为您作广告效果诊疗和反馈？是否（3）您是否在广告预算中留有广告效果诊疗费用？是否（4）您是否在公布广告片和平面广告文案和设计前对其效果作出估计？是否（5）你广告效果诊疗是否以第三者身份进行？是否（6）你电视广告是否有2~3套30秒、15秒、5秒不一样版本广告片？是否（7）此次广告投放是否纳入1年以上广告策略方案中？是否（8）您是否六个月调整一次不一样长度CF片播出计划？是否（9）您是否每十二个月向电波媒体和印刷媒体索要其具体收视率、发行量及具体栏目标视听众和读者情况信息？是否（10）您报纸广告是否考虑选择每七天具体某一效果最好？是否（11）报纸广告版面选择是否考虑该版面栏目标特点、内容及读者对象和该版面阅读率？是否（12）电视广告是否考虑不一样时段和栏目标首选对象和收视率差异？是否（13）您户外广告文字是否要人停留8秒钟才能看完？是否（14）您电波媒体广告，30秒时间语言是否超出了50个字？是否（15）您在公布广告前是否间接监测或直接到媒体单位了解竞争对手是否在同一时间也密集公布同类产品竞争性广告？是否（16）您媒体计划是否考虑到利用多种不一样长久有效和短效媒体，现场导购媒体和大众媒体互补作用？是否本问卷只是一个通常性诊疗问卷，假如企业市场部或企划部责任人能回复出12个以上“是”，则您广告效果有可能会好，但只是可能；假如回复少于8个“是”，则您这次投放广告费用很可能付之东流，效果好也只能靠一时运气了。下面，就以派力企业曾主持一家医疗电器销售企业诊疗项目为例，介绍一下营销诊疗操作方法。案例：某医疗器材销售企业营销诊疗书产品诊疗（一）、产品组合策略1、从国家经贸委或海关总署查出全国每种医疗器材每十二个月总进口量，然后和本企业进口量比较，进而分析其市场拥有率、毛利、行业市场成长率等，最终则研拟出本企业应加强产品品目。2、同时销售消耗品，其理由是：1）以消耗品带路，打进更多新用户。2）一旦以消耗品打进新用户后，则可有适合理由常去造访（补货），这么就便于和用户建立良好关系，从而最终争取到仪器订单。3）有消耗品，则新员工一进来就能在短期内做到生意，有成就感，人员流动率会减低。反之亦然。3、发展副品牌：在老产品方面，除了现有老品牌（价格高）外，应努力寻求价格较低新品牌，才能争取到经济实力不大和斤斤计较价格类型用户。（二）、纠正员工只顾卖老产品，不愿卖新产品习惯和行为。其对策是：1、加强员工对新产品知识了解。1）编制“市场分析汇报”、“标准推销话术”等，以培训和支持员工。2）请生产厂派人来讲解产品及用户知识。2、每季宣告该季企业销售关键产品，列入各员工业绩考评项目中。（三）、利用市场细分策略，开发家庭用医疗器材，并开拓家用医电市场。（四）、抢先引进新产品。包含：1、现在中国或大区市场上还没有产品。2、改良后老产品。价格诊疗（一）因为本企业历史悠久、市场拥有率高，别企业就代理国外其它品牌，以低价和本企业竞争，抢夺本企业原有市场。那么应拿出对策是：1、采取分段订价法。本企业抢先引进某种新产品，刚开始采取高价政策，以获取抢先上市利润（同时这么也才能支付庞大市场开发费用）。等到很多竞争对手跟进时，则降价以打击竞争对手，预防市场被抢。但要切记：采取分段订价法时，本企业必需不停开发新产品，抢先在全国上市，方能奏效。2、采取副品牌策略。（二）、以分期付款和租赁方法来开发中小型规模医院。（三）、加强非价格竞争策略：1、邀请国外权威学者举行学术演讲会。2、针对医院实际，举行医疗设备购置、使用，怎样吸引病人使用等相关知识和操作技巧研讨会。3、售前服务：推荐适用机种，提供使用机会。4、按时送货，并提供认真培训。5、售后服务：维修零配件齐全，服务阵容强大，维修快速立即。销售渠道诊疗（一）、本企业应主动开发中小型医院。其理由是：1、符合本企业经营传统理念。开发中小型医院较少受到政治力量、回扣等困扰。因为市场总量大，所以可大幅度提升业绩。因为时代进步，生活水准提升，中小型医院也需要现代化仪器。本企业员工经过消耗品销售均已中小型用户建立长久而良好关系，所以不需常造访，所以业务营运费用降低。（二）、开发中小型医院方法：1、除本企业现有10家地域经销代理商外，不再寻求新地域经销商，完全由本企业直营。其理由是：1）受制于人，无法充足配合本企业政策和计划。2）受对经销商控制力所限，企业整体业绩无法大幅度提升。3）避免打乱市场价、货款回收困难甚至死帐风险。2、先在华北地域试销，成功后在扩展至其它地域。3、将试销表现良好老员工分至各区担任地域销售主管。4、务必做好招考、训练新员工先期工作。（三）建立具体用户基础资料档案。推广诊疗（一）对用户：1、举