IT项目管理教学课件全套讲义(自作)

IT工程管理长春工业大学屈春艳2024/6/12我们为什么要学习IT工程管理？1995年美国斯坦迪申咨询公司对美国365位信息技术高层经理人员管理的8380个工程进行调查研究，得到如下结论：信息技术工程正处于一个混沌的状态平均成功率为16%50%的工程需要补救34%的工程彻底失败平均超出时间为222%实际本钱是估计本钱的189%性能与功能只到达要求的61%2024/6/13

图1与图2：工程的成功仅仅靠运气，而没有成为必然时，情况还要更糟。当公司逐步采用商业化的工具来管理、监视与控制开发生命周期的时候，成功率得到了提高。2024/6/14图3：由于缺乏明确的方向与对开发过程的控制，软件功能通常是一种折中。商业化的工具可以帮助消除模糊的定义——减少折中的必要。图4：预算与发布时间可以是随意更改的吗？随着市场竞争的日趋剧烈，发布时间与预算也变得越来越重要。清晰的方案——对变更所影响本钱的了解——能够使工程重新得以控制。2024/6/15我们为什么要学习IT工程管理？

2024/6/1640多年来，“软件危机”一直困扰着人们，严重阻碍着IT工程和软件产业的开展。引起IT工程失败的主要原因：〔1〕由于IT工程的复杂性；〔2〕由于缺乏合格的IT工程管理人才。不能进行有效的工程管理是导致IT工程失控的直接原因。2024/6/172024/6/182024/6/192024/6/1102024/6/1112024/6/1122024/6/1132024/6/1142024/6/1152024/6/116课程设置的意义有关信息技术开发与实施方面的工程或工作，都是以工程〔团队〕方式进行组织，IT工程管理对信息管理专业/电子商务专业成为必不可少的工作方式，必须的工作内容IT工程管理内容涉及：技术、资源、工具、以及组织与沟通等多方面的管理，知识面广，综合性强，表达对管理思想和方法的综合运用工程管理特点：具有很强的创造性，创新性强，动态性和不确定性因素多，实施过程控制难度大，风险大，强调科学的管理。2024/6/117课程主要内容及要求从IT工程管理的根本概念和管理过程出发，全面学习IT工程管理的有关知识体系以IT工程管理的进程控制为主线，了解进度管理、本钱管理和质量管理三个关键环节，掌握协调人力、财力、物力等资源运用与管理的方法、工具和技术要点，并熟悉合同管理、信息资源与信息系统管理、过程控制与评价等方面的具体工作内容与要求。目标：能够具备IT工程管理的系统理论知识，并能与具体实践相结合。1.IT工程管理概述参考文献ProjectManagementInstitute(PML),《工程管理知识体系指南》，AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge,:///JackGido,JamesP.Clements,《成功的工程管理》，机械工业出版社2024/6/1191.1工程与IT工程工程的含义与特征IT工程的含义及特点2024/6/120

1.1.1工程定义及特点

什么是工程工程是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。〔中国工程管理研究委员会〕工程是为完成某一独特产品、效劳或任务所做的一次性努力。〔美国工程管理协会PMI〕工程共同内涵：在一定期限内，依托一定的资源，以实现一定的产品或效劳为目标而进行的一系列活动。2024/6/121工程的特征工程有一个明确界定的目标：期望结果或一次性活动工程有具体的时间方案或有限的寿命：启动、规划、实施、收尾工程可能是独一无二、一次性的努力每个工程都有客户：内部、外部工程组织具有临时性和开放性工程具有较强的冲突性：工程客户与工程团队间、工程团队成员间、工程与工程间工程的执行要通过完成一系列相互关联的任务工程需运用各种资源来执行任务工程包含一定的不确定性项目（Project）日常工作（Operation）不同点负责人项目经理部门经理实施组织项目组织职能部门组织管理项目团队线性管理管理方法变更管理保持连贯是否持续一次性的经常性的是否常规独特的常规性的实施目的特殊目的一般目的考核指标以目标为导向效率和有效性相同点实施者都是由人来实施的资源占有受制于有限的资源管理过程需要计划、实施和控制工程与日常工作的区别2024/6/123下面的工作中，哪些是工程，哪些不是工程？为某银行客户开发、安装银行系统负责银行系统的销售工作在2006年销售20套以上的银行系统建立售后效劳热线管理售后效劳热线，接听客户来电，解决客户问题为客户提供优质效劳2024/6/124下面的工作中，哪些是工程，哪些不是工程？为某银行客户开发、安装银行系统√负责银行系统的销售工作×在2006年销售20套以上的银行系统√建立售后效劳热线√管理售后效劳热线，接听客户来电，解决客户问题×为客户提供优质效劳×2024/6/1251.1.2什么是IT工程含义：IT工程是解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、信息效劳等一系列与信息技术相关的工程分类：通信建设及系统集成网络工程组建系统软件开发和应用软件开发信息化工程：政府、企业、教育、医疗IT咨询与效劳2024/6/126IT工程特点目标不精确性需求的多变性时效性高风险性:需求模糊、目标不确定、新技术应用集成性：硬件、软件、网络、效劳智力劳动的密集性和流动性工程的知识性工程效益的隐性2024/6/127IT工程的例子为某企业的业务需要建设一套计算机网络系统。为某企业设计ERP、SCM、KM、EIP等解决方案及开发建设平台。为某政府机关开发一套办公系统。软件企业根据市场需求开发一套杀毒软件。为某高校建立教务信息管理系统。为某大型企业进行网络升级改造工程工程。2024/6/1281.2什么是工程管理？工程管理是在工程活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过工程相关方对工程的需求和期望。〔美国工程管理学会〕工程管理是通过工程经理和工程组织的努力，运用系统理论和方法对工程及其资源进行方案、组织、协调、控制，旨在实现工程的特定目标的管理方法体系。工程管理特点：创新性、普遍性、目的性、集成性2024/6/129制约工程成功的因素〔判断工程成功的标准〕范围〔符合客户的需求和期望〕本钱〔费用C〕进度〔时间T〕质量〔客户满意度Q〕如果将时间从资源中单列出来，称作进度，而将其他资源都看做可以通过采购获得从而表现为费用或本钱的话，那么我们就可以给工程下这么一个定义：在一定的进度和本钱约束下为实现既定的任务，并到达一定的质量，所进行的一次性的任务。1.2.2工程管理的知识体系美国PMI——工程管理的知识体系PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)九个知识领域国际IPMA——工程管理能力根底ICB(IPMACompetenceBaseline)42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。国际工程管理组织(1)美国工程管理协会PMI〔ProjectManagementInstitute)创立：60年代，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间工程管理开展国际工程管理组织(2)国际工程管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation〕创立：1965，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级工程管理协会职能：促进国际间工程管理开展产品和效劳：研究和开展，教育与培训，标准和资质认证2024/6/133PMBOK中的九大知识体系

2024/6/134〔1〕范围管理:为了顺利完成工程而设置的一系列过程，用以确保工程包括且仅包括所有要求的工作。范围管理也是针对工程交付成果的，通过对工程交付成果的方案、跟踪、控制和获取，保证工程中的所有活动始终是围绕所要求的工程成果开展的，而且保证全部的应交付成果都已完成。工程启动范围方案范围定义范围确认范围变更控制2024/6/135〔2〕时间管理：工程活动是时间管理的根底内容。在此根底上，在工程方案过程中要形成时间进度表，在工程执行和控制过程当中，要对时间进度进行跟踪和控制。对时间进度表的管理，是时间管理的集中表现活动定义活动排序活动历时估算进度方案编制进度控制2024/6/136〔3〕本钱管理：要求工程管理人员培养经营技巧，处理诸如本钱估计、方案预算、本钱控制、资本预算以及根本财务结算等事务。资源方案：本钱估算：量级估算、预算估算、最终估算技术：类比估算法、自下而上估算法、参数模型估算法本钱预算：将本钱分摊到各个工作项本钱控制：检测本钱执行情况、评审变更和向利益相关者通报与本钱相关的变更。2024/6/137〔4〕质量管理：要求工程管理人员熟悉根本的质量管理技术。质量方案编制〔事前〕：找出工程实施标准，决定要求质量保证〔事中〕：评估工程实施情况质量控制〔事后〕：与质量标准相比照，判定、纠正不能满足要求的原因2024/6/138〔5〕人力资源管理：着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。组织方案多采用RAM，即责任分配矩阵人员获取团队开发2024/6/139责任分配矩阵责任分配矩阵是一种将工程所需的工作落实到工程有关部门或个人，并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种工具。

它将人员配备工作与工程工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中每个工作单元由谁负责，由谁参与，并说明了每个人或部门在整个工程中的地位。责任分配矩阵的作用及构成。

一般情况下，责任矩阵中纵向列出工程所需完成的工作单元，横向列出工程组织成员或部门的名称。纵向和横向交叉处表示工程组织成员或部门在某个工作单元中的职责。表示职责的符号有多种形式，常见的有字母和几何图形。

△决策▞主持○参与

主管

D决策P筹划E执行C检查2024/6/140责任分配表例如(▲决策□主持

主管〇参与)

WBS项目经理总工程师机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备合同处设计院咨询专家规划●●●●

▲●□〇□□□进度管理●●●●

●●

▲●〇□□□□质量管理▲●□□

〇□□

▲□费用管理〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□2024/6/141〔6〕沟通管理：要求工程管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。保证适当及时产生、收集、发布、存储和最终处理工程信息沟通方式：面谈、会议、沟通、电子邮件沟通、公文沟通等多种形式工程沟通文档：最常见的是工程绩效报告：周报、月报、里程碑报告、阶段报告或结项报告。沟通管理内容：沟通方案编制、发送工程信息、绩效报告、管理收尾2024/6/142〔7〕风险管理：需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由五个步骤组成：风险确定、风险影响分析〔定性与定量〕以及风险应对方案、风险监视和控制。以下图中的曲线，反映了随着工程时间的推移，工程风险发生的可能性与工程风险可能造成的影响程度的变化规律

与风险密切相关的，就是问题管理。当风险转变为实际发生的问题后，就进入问题管理。问题管理的方案，就应该是风险应对方案。对于问题的描述，应包括现象、后果、原因、解决方案、采取的行动及当前解决状态。在工程的方案过程中是不应该存在问题的，只能存在风险。2024/6/143〔8〕采购管理：工程管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“本钱附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原那么。采购方案决定什么需要采购，什么不需要采购询价方案决定采用的合同类型、形成SOW〔StatementOfWork〕、制定邀请方案，编写更为具体的采购要求，形成RFP〔RequestForProposal〕、对潜在的供给商发出邀请供方选择：采用招投标的形式合同管理：对合同执行的过程进行跟踪控制，合同管理的效果断定着采购的成败合同收尾：产品验证、管理收尾

2024/6/144〔9〕集成管理：在工程分析中，工程管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。将工程方案中各个管理领域的子方案综合而成整体的工程方案。工程方案实施：将工程的各个过程有机的集成起来。工程管理与企业日常运营管理的集成。工程生命周期与产品生命周期的集成。工程范围与产品范围的集成。不同部门的成果的集成。工程中不同约束条件的集成。集成变更控制：协调变更。要管理好工程，就必须有很强的全局观。因此，在企业级工程管理体系建设中，就要尽可能将这些问题，通过企业级的工程管理制度加以明确并使之相对稳定，加强对各个具体工程的指导和监督。2024/6/145九大知识领域划分：四大核心知识领域：范围、时间、本钱和质量四大辅助知识领域：人力资源、沟通、风险和采购管理集成管理是整体功能，影响着其他所有知识领域，同时也受其他知识领域的影响。信息系统工程是知识密集型工程，增加：知识管理成为十大知识领域，并且处于工程管理领域的中心2024/6/146工程管理框架〔九大知识领域〕范围管理时间管理成本管理质量管理

项目管理整合人力资源管理沟通管理风险管理采购与合同管理项目干系人的需要和期望核心功能辅助功能项目管理工具项目管理技术项目成功2024/6/1471.2.3IT工程管理任务的明确性：产品工程〔开发产品〕、应用工程〔IT工程实施〕管理工具的先进性信息沟通的及时性资源提供的必要性：决定质量的主体是“人”，主要工具是“计算机”：文件效劳器、网络环境、软件产品测试的完善和严谨性工程管理的贯穿性：大型工程的开发、模块间的接口及系统的整合及测试可建立在公共的文件存储平台上2024/6/148IT工程管理的目标如期完成工程保证工程质量用户需求得到确认和实现妥善处理用户的需求变动工程本钱控制在方案之内保持对工程进度的跟踪与控制顺利实施系统配置管理保证对第三方产品或效劳的控制和协作2024/6/149成功工程的必要条件工程开始前了解“什么是客户的成功”工程执行中能够“担负客户成功的责任”工程结束后“帮助客户实现价值”2024/6/1501.3IT工程的生命周期1.3.1一般工程的生命周期执行项目结束项目识别需求投入力量提出解决方案时间2024/6/151工程周期：接到合同-->完成规定工作识别需求：确认需求、分析投资效益比、研究工程的可行性。客户形成《需求建议书》与《招标书》提出解决方案：各厂商向客户提交标书、介绍解决方案。《应标书》、《预算表》执行工程：细化目标、制定工作方案、协调人力和其他资源、定期监控进展、分析工程偏差，采取措施。工程工程日志和工程进度报告结束工程：系统移交、结清款项、工程评估。各种文档资料、工程评估报告两次责任转移：签订合同时：客户---承约方交付产品时：承约方-客户2024/6/152工程生命周期中的重要概念检查点：在规定的时间间隔内对工程进行检查，比较实际与方案之间的差异，进行调整里程碑：完成阶段性工作的标志，渐近目标。基线：一个〔或一组〕配置项在工程生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态〔是重要里程碑〕，一旦建立后，变化需要受控制。2024/6/153IT工程生命周期执行项目结束项目识别需求投入力量提出解决方案时间立项计划实施/控制评估/推广/维护2024/6/154IT工程七个阶段立项：确定工程需求，明确工程范围，分析工程的经济可行性立项研究报告和可行性报告方案：主要工作有招标说明、合同谈判、工程方案、方案工程实施的条件；可交付成果是解决方案、应标书、预算表、商务合同实施与控制：细化目标、编制WBS和网络图、协调人力资源、分配其他资源、定期监控进展、分析工程偏差、采取必要措施以实现目标。工程工程日志、需求规格书、系统设计、安装实施方案等。评估：系统测试与验收。测试报告、验收报告〔评估报告〕推广：制订推广方案和培训方案。培训材料、用户手册维护：系统维护和定期检查。维护文档2024/6/155信息系统开发过程〔生命周期法〕系统规划〔系统调查〕：可行性分析报告系统分析：系统逻辑模型系统设计：物理模型，系统设计说明书系统实施：程序清单，程序设计说明书，操作手册，系统测试分析报告等系统运行与维护：系统维护报告2024/6/156IT工程管理过程组：五个阶段是指从工程启动到方案、实施、控制和收尾的一系列活动。启动过程：批准一个工程或阶段。方案编制过程：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现所承担工程所要到达的目标。实施过程：协调人员和其他资源以执行方案。控制过程：通过定期监控和测量进展，确定与方案存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保工程目标的实现。收尾过程：工程或阶段的正式接收并到达有序的结束。2024/6/157启动计划执行控制收尾投入大小开始阶段结束阶段项目管理过程的重叠和投入规模2024/6/1581.启动过程组开发工程章程该过程主要关注批准工程。工程章程中必须描述商业需求和满足这些需求的产品/效劳，也描述了如何与组织的常规运作如何接口和批准这个工程的立项。该过程是在工程外完成的，比方企业一级或者工程部/产品部。开发工程范围说明〔初步的〕本过程通过工程章程和其它启动过程的输入〔工程工作称述、环境和组织因素和组织过程库〕对工程进行初步的，概括的定义。范围说明文档中必须描述产品的需求/特性，清晰的工程边界，相关工作方法和抽象层面的范围控制方法。2024/6/1592.方案过程组〔1〕.开发工程管理方案：定义、准备、整合和协调所有所属的工程方案集成为一个工程管理方案，工程管理方案是工程执行和监控的主要信息输入和依据。〔2〕．范围方案：建立一个正式的范围管理方案来定义、验证和控制工程范围，同时也定义如何制作工作分解结构〔WBS〕〔3〕.范围定义：开发一个完整、清晰的工程范围说明，该范围说明作为工程周期中决策的依据。〔4〕．创立工作分解结构〔WBS〕：分解工程关键的产出物和工程工作为更小的，更可管理的工作单元。〔5〕．活动定义：识别生产每个工程产出物必须的一系列活动。〔6〕．活动排序：识别各种活动、工作的交互关系〔7〕．活动资源估计：估计工程工作中的每个活动所需要的资源类型〔主要是人力资源〕〔8〕．活动历时估计：估计完成工程的每个活动所需要的工作量。〔9〕．进度表开发：活动排序、活动历时和所需的资源，建立工程的进度表〔10〕．本钱估算：自上而下的估算出完成工程活动所需要的大概的资源本钱。2024/6/1602.方案过程组〔11〕．本钱预算：自下而上的汇总对每个活动/工作的本钱估计，建立工程的本钱基线〔12〕．质量方案：识别和工程相关的所有质量标准，并确定方法如何去到达这些质量标准〔13〕．人力资源方案：识别和文档化工程的角色、职责和报告关系，同时建立人员管理方案〔14〕．创立工程团队：从组织的资源池中获取完成工程所需要的人力资源。〔15〕．沟通规划：确定各种工程风险共担人需要的沟通信息〔16〕．风险管理方案：定义使用什么方法和措施来进行工程的各种风险管理活动。〔17〕．风险识别：识别可能对工程产生影响的风险，并描述每个风险的特征〔18〕．定性风险分析：通过评估和比较风险的发生概率和影响度，排列出风险的优先级别，也为后续的分析和措施提供输入。〔19〕．定量风险分析：分析已识别的风险对工程目标的定量影响。〔20〕．风险应对方案：开发出风险应对措施和可选方案，到达增加工程成功时机和减少工程目标压力的效果。〔21〕．采购方案：确定工程需要采购什么或者在什么时候采购。〔22〕．合同方案：定义采购需要的物资，产品，商品和效劳，并识别潜在的可选供给商。2024/6/1613.执行过程组〔1〕．指导和管理工程执行该过程需要指导在工程中的各种技术和组织界面，并执行在工程管理方案中定义的各种活动，工程管理方案中定义的各种产出物也是通过各种工作过程生产出来的。工程产出物的完成状态信息和哪些工作已经完成的信息的收集也是在工程执行过程完成的，该过程的输出作为绩效报告过程的输入。〔2〕．执行质量保证该过程执行有方案的、系统性的质量活动〔比方质量审计和同行评审〕，保证工程的各个过程都满足风险共担人的期望。〔3〕．工程团队建设该过程关注工程的团队和个人能力的培养来提高工程执行绩效。〔4〕．信息分发关注工程风险共担人能及时有效的获得需要的信息。〔5〕．获取供给商工程建议书关注获取适当的采购报价，标书，建议书以及其它和采购相关的信息。〔6〕．选择供给商通过对工程建议书的评审等方式，从多个潜在的供给商中选择适宜的供给商，并和选定的供给商谈判建立一份正式的商业合同。2024/6/1624.监控过程组〔1〕．监控工程工作收集、测量和分发工程的绩效信息，通过评估测量数据指导工程过程改进。本过程监控工程的风险，保证这些风险被有效的识别，风险的状态被有效的记录和报告，工程的躲避活动得到有效的执行。监控还包括工程状态报告，过程测量和趋势预测。工程的绩效报告包括工程范围、工期和风险等的绩效信息。〔2〕．集成变更控制控制各种变更因素，保证这些变更都是对工程目标有利的，并判断变更是否已经发生、在什么时候发生、有效管理被批准的变更活动。这个过程在每一个工程阶段都存在，在整个工程周期〔从工程启动到工程收尾〕都需要关注。〔3〕．范围验证指在完成工程时正式验收工程范围。〔4〕．范围控制控制和管理工程范围的变更〔5〕．进度控制控制和管理工程进度的变更2024/6/1634.监控过程组〔6〕．本钱控制管理调整预算的各种因素，并有效的管理工程预算的变更〔7〕．质量控制监控特定的工程结果，判断这些结果是否和相应的质量标准一致。并尽量消除导致不一致的因素。〔8〕．管理工程团队跟踪工程团队/个人的工作绩效，提供需要的反响信息，解决团队问题，并协调变更因素来提高工程绩效〔9〕．绩效报告收集和分发工程绩效信息，该信息包括工程状态报告，过程测量信息和趋势预测信息等。〔10〕．管理风险共担人管理各个工程风险共担人的沟通需求，满足和协调他们的沟通需要，管理在沟通上的不一致和冲突。2024/6/1645.收尾过程组〔1〕．工程收尾包括执行工程/阶段收尾的各种文档工作，还包括准备合同收尾所需要的采购完成手续和合同验收确认书，并正式的结束工程〔2〕．合同收尾关注完成合同项的各种活动，包括未解决项的后续解决措施。

过程组知识领域启动规划执行监控收尾项目整体管理制定项目章程制定项目初步说明书制定项目管理计划指导项目管理执行监控项目工作整体变更控制项目收尾

项目范围管理范围规划范围定义制作工作分解结构范围核实范围控制

项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制作进度表进度控制项目费用管理费用估算费用预算费用控制项目质量管理质量规划实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理人力资源规划项目团队组建项目团队建设项目团队管理

项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告利害关系者管理项目风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险对应规划风险监控项目采购管理采购规划发包规划询价卖方选择合同管理合同收尾2024/6/166做工程的误区〔一〕

“三边行动”边方案边实施边修改造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致工程被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的工程进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新方案呢。2024/6/167做工程的误区〔二〕

“六拍运动”第一拍：拍脑门经常有些领导有了做一个工程的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马工程。

看来这个工程真有的赚啊，赶紧上！拍脑门作决策的做法，从一开始就为工程实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为工程的失败埋下了伏笔……2024/6/168做工程的误区〔二〕

“六拍运动”第二拍：拍肩膀

领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调开工程组成员的积极性，大多会采取一些鼓励手段，例如——拍肩膀。

但事实证明，错误的鼓励往往比没有鼓励带来的后果还要糟糕！“好好干啊，我相信你们！”2024/6/169做工程的误区〔二〕

“六拍运动”第三拍：拍胸脯受到领导鼓励的工程组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远2024/6/170做工程的误区〔二〕

“六拍运动”第四拍：拍桌子工程进行一段时间后，领导突然发现工程进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥工程组成员。BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，工程才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成工程，工资奖金都别想了！！！”工程组成员：“！◎＃￥％※×……”出现问题后不妨冷静思考、想方法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。2024/6/171做工程的误区〔二〕

“六拍运动”第五拍：拍屁股工程组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在工程组中对工程毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不管证清楚，现在工程做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”2024/6/172做工程的误区〔二〕

“六拍运动”第六拍：拍大腿五拍之后的工程结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到工程经理再到工程组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。在一个工程中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的工程中依然延续“六拍运动”……“唉，早知如此，当初就应该……，……，……，……，……，”2024/6/173反思

无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？2024/6/1742IT工程启动2.1IT工程启动的内容工程启动过程是指开始一个工程过程的最初阶段，这个阶段从确认新工程的存在，一直延续到工程执行过程的开始。2024/6/175IT工程启动任务了解客户背景了解客户开展前景与该工程对公司的战略重要程度了解客户竞争对手情况了解客户对此工程的目的和期望了解工程实施相关的客户方面的业务流程、人员安排、工程成果的使用人员等信息2024/6/176工程环境信息的了解工程发起人是否有权开展工程工程是否有财务支持工程是否以前有人开发过工程是否有合理的开始时间和截止时间是否有行业相关国家标准或者国际标准是否有明确的结果2024/6/177技术方案可行性评估目前公司所拥有的产品性能是否能满足方案的要求公司技术人员是否有足够的能力负责工程的实施假设方案中有未上市新产品，关注上市时间和产品性能描述是否切合实际技术方案的编写是否符合公司技术方案编写格式要求工程采用的信息技术对其他软件和使用者造成的影响，该技术的供给商在行业中记录是否良好技术方案成功实施的前提条件是否被明确方案中是否有可能会导致系统不被客户最终验收的风险因素2024/6/1782.3需求分析2.3.1工程相关利益者的分析工程组成员公司现有业务、现有工程的成员资源提供者：资金、人力和技术用户潜在利益相关者2024/6/179工程干系人分析〔Stakeholders〕与工程有利害相关的人或组织工程经理顾客或客户工程团队工程发起人〔Sponsor〕其他的利害相关者工程干系人的目标往往是相互冲突的；未辨识的工程干系人及其目标可能是风险的来源。2024/6/180工程利益相关人〔stakeholder〕确定利益相关人工程经理的首要任务就是识别工程的利益相关人，因为在工程说明及方案阶段的重要决策都是他们作出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目启动阶段设置项目目标建立组织结构设立责任矩阵发布项目纲要定义变化管理程序沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段风险分析与应变计划详细预算及进度开发工作量估算客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队2024/6/181工程利益相关人〔stakeholder〕

利益相关人的责任角色

职责项目经理项目团队高层主管客户职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目完成具体项目任务授权、指导、多个项目的优先权分配产品要求、资金、公司政策、资源利益相关人是工程成功的关键每一位利益相关人都在工程的某些方面起重要作用并负具体责任2024/6/182工程组成员责任表〔职责分配矩阵〕赵伊王耳张山李斯邓武崔柳陈琪高跋系统分析PSSS数据库设计SPS编程实现SSPSSS设备采购SSP系统测试SSPS2024/6/1832.3.2IT工程业务需求的调研当前业务流程分析未来业务流程分析当前业务与未来业务差异分析信息化功能点需求对将来系统的非功能需求：性能、环境、平安需求的优先次序

形成“需求分析报告”2024/6/184对需求报告的评审制定评审方案需求预审查召开评审会议调整需求文档重审需求文档2024/6/1852.4IT工程范围的界定含义：指为交付具有规定特征和功能的产品或效劳所必须完成的工作。内容：工程应包含的特征和功能工程包含的特征和功能指标工程中必须要做的工作意义提高费用、时间和资源估算的准确性工程范围是工程方案的根底，是确定进度测量和控制的基准有助于工程任务分配2024/6/1862.5工程经理的选择素质要求1、良好的道德品质。工程经理在团队管理中，要公平公正、廉洁自律，在工程中需要有正确的利益观，要充当整个团队成员间的利益协调者，否那么很可能因为利益分配问题导致整个团队的崩溃。2024/6/1872、健康的身体和心理素质。工程实施过程中充满风险，特别是IT工程，工作艰苦，需要整个工程组成员的莫大投入，工程经理，作为第一责任人，在全过程中承担着巨大的身心压力，必须要有健康的体魄和心理调整能力，正确影响并带动整个团队不断前进。3、强烈的客户意识。以客户为中心，这也是当代工程管理的核心。IT工程中的信息不对称性，使得以客户为中心被摆在了尤为重要的位置。2024/6/1884、专业的素质和素养。工程经理在对IT技术、业务知识的把握上不能有重大的缺陷，与客户、团队成员在沟通上要有共同语言，这样才有助于把握系统的全局。5、牢固的大局观。工程经理要从客户的大局、公司的大局、工程和团队的大局考虑问题，不能把自己理解为一个纯粹的当前工程的实施经理。6、优秀的工程管理能力。工程经理需要具有很强的方案、组织、协调和控制能力，特别是与人的沟通能力。2024/6/1897、强大的信心与坚强的意志。工程运作需要整体方案、组织、协调和控制多个涉众的工作关系，同时还要面临工期、本钱、质量、资源、环境等各个方面的约束。整个执行过程一般不可能一帆风顺，不可防止地会出现各种各样的始料不及的问题。这些对工程的直接负责人来说是巨大的挑战。问题出现时，工程经理自己的信心、意志力就显得尤其重要，否那么对客户、团队信心的影响都是致命的。2024/6/190工程经理的价值工程经理提高了工程以下几个方面的几率交付的产品符合客户要求保证按进度完成按预算完成工程使客户和主要干系人满意带来后续业务实现工程的成功2024/6/191优秀工程经理的特征沟通者组织者方案者小组组织者协调者促进者负责以人为本管理异常事件情绪激发者问题分析者幽默感拉拉队长公认的领导者了解用户自信技能评估者以目标为导向进取热情创造性地解决问题风险承担者连贯性讲究灵活性优秀的商人以利润为动力2024/6/192工程经理的职责方案范围界定、进度方案、本钱方案、质量方案组织组织工程资源工程中最重要的资源是人力资源对人力资源的组织包括分配工作和授权控制控制工程范围、进度、本钱和质量工程风险管理和工程变更管理2024/6/193工程经理的技能领导能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的技能2024/6/194授权授权不是推卸责任授权的范围和时间必须明确让被授权者明确期望的结果赋予被授权者必须的资源选择最适宜的人，给予信任和鼓励一旦授权，被授权人在职责范围内就拥有决策权和工作的自由2024/6/195不同程度的授权调查问题，告诉我所有的情况，我决定做什么，怎么做调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我评价后决定调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，需要我批准调查问题，告诉我你可能采取的行动，如果我不反对，就执行调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的调查问题并采取行动，是否向我报告由你决定最低授权最高授权2024/6/1962.6IT工程的估算本钱估算本钱估算是对完成工程所需本钱的估计和方案，是工程方案中的一个重要、关键、敏感的局部。工程经理在求额定合同价格时要考虑诸多因素，其中工程本钱是其定价的根底。工程经理在进行本钱估算的时候，以项目的范围为根底。进度估算2024/6/1972.6.1本钱估算完成工程每个阶段所用的满负荷工作量专业效劳本钱设备本钱生产附加本钱质量检测需求风险储藏金人力资本其他工程相关费用具体估算的方法在IT工程方案编制章节详细讲述。2024/6/1982.6.2进度估算工程分成子系统将子系统划分阶段，确定交付物判断活动间依赖关系编制各个子系统的网络图合并各子系统网络图为整体网络图估算每项活动的历时寻找工程关键路径调整工程网络图分析工程，增加预留时间工程进度估算=关键路径+预留时间评议，做适当调整重复上述过程具体估算的方法在IT工程方案编制章节详细讲述。2024/6/1992.7IT工程章程的制定一旦识别并选择工程之后，就该制定工程章程了。工程章程是一篇简短的〔通常只有一页〕为客户准备的高层文档，它描述了工程将要交付何物，并总结了许多关键要素。工程章程的细节数量会有很大不同，但常常要包含下属元素：工程名称授权日期工程经理姓名和联系方式客户姓名和联系方式工程启动和完成日期工程目标与描述核心利益相关者、工程角色与职责核心利益相关者的签名处工程章程要确保你与你的客户能够对工程达成共识。此外，它还是一种非常有效的沟通工具，可以帮助向组织宣布选择了哪个工程来进行开发。下面是某提议信息系统工程的工程章程。项目章程批准日期：2009年8月7日项目名称：客户跟踪系统项目经理：张三客户：市场部项目发起者：某某公司项目启动/结束（已立项）：8/7/09—2/1/10项目概述：本项目将为市场部实现一套客户跟踪系统。本系统的目的是实现自动化以节省员工的时间，减少错误，及时拥有更更多的信息……目标：

1、使数据输入错误最小化

2、提供更及时的信息

……

利益相关者与职责利益相关者角色职责签名李四市场部总监项目远景、资源李四刘……首席信息官监控、资源刘……王…销售主管系统功能王…工程章程的作用主要有：授权工程，对工程进行完整定义，确定工程发起人，确定工程经理，确保工程经理对工程负责，从工程发起人的角度分配工程经理权利等。每个工程都应该有章程。它授权工程，构建了工程经理的责任心，激发了发起人的主人翁意识以及工程组的团队意识。注意：工程章程在不同的企业有不同的说法，且章程的内容也不尽相同，但是章程主要解决的两个问题是一致的，即授权工程和定义工程。在我国，大多数企业，工程开发任务书就是一种工程章程。案例：工程章程案例工程：操作系统升级到XP和Windows2003Server工程发起人：CIO工程经理：王网络管理员工程团队：李办公室办公员，宋卫生员等工程目标：所有微机在2005年12月3日之前升级到WindowsXP。2006年12月20日之前将6台新效劳器升级为Windows2003Server。业务概况：过去5年，公司使用的都是WindowsNT。我们都学会使用了它，并越来越喜欢它。但现在应该让它进入历史了。现在要接受一种新技术，它类似于NT，但要好很多，那就是WindowsXP。XP可以帮助我们提高生产率。它更灵活，更平安，更简单。过去我们普遍感觉现有效劳器速度变慢，陈旧过时。我们将使用6个新型多处理效劳器来替换它们，这些效劳器装满了RAM、RAID驱动器以及快速可靠的磁盘阵列。给所有效劳器安装的操作系统是Windows2003Server。工程结果：在每台微机上安装XP；在6台新效劳器上安装Windows2003Server；所有工作在2006年12月20日前完成。工程实施时间表：9月测试配置方法，收集用户和应用状态，确定部署方法，生成脚本。10月首先部署100个示范用户。测试、记录并解决存在的问题。开始Window2003Server的测试和设计。11月开始为期一个月的培训课程。在学员培训的同时，将XP安装在他们的计算机上。继续Window2003Server的测试。12月完成XP的安装与调试。工程资源：预算——275000美元〔包括XP、Window2003Server、客户许可证、咨询费、培训费〕；使用4个月的测试实验室；专家王教授的现场咨询指导。将上述内容汇总成工程章程表。

项目名称批准时间2005年8月项目背景介绍项目发其原因：项目的机遇与优势：项目的挑战与劣势：项目目标：利益相关着：进度计划项目经理姓名原先所在的部门或职务在项目中的权利范围资源条件人员：物质：成本：结束时间：项目完成的标准：签发人：签发时间：2024/6/11063.IT工程方案工程的方案过程是为了指导工程实施所进行的有关工程实施方案的事先规划。2024/6/1107四、工程方案制定2024/6/1108方案流程启动流程方案流程控制流程执行流程结束流程2024/6/1109工程方案答复以下问题：我们将要做什么？我们如何做？我们必须在什么时候完成？本钱是多少？“我”们都包括谁？我们以前怎样做？需要什么表现？2024/6/11103.1.1工程规划的成果What——工程要完成哪些工作；How——怎样完成这些任务；Who——由谁负责完成相应的任务；When——何时开始、何时完成、何时需要何种资源；Why——为什么要做；where——各项工作在什么地方进行。2024/6/1111方案阶段管理活动重新审定工程要素重新界定工程范围组建工程团队制订工程方案约见客户正式发布工程方案成果，进入下一阶段实施2024/6/11123.1.2方案编制涉及内容范围：完成工程、实现工程目标、获得工程产出物所必需的全部工作。进度：根据工程的WBS、活动定义、活动排序和活动持续时间的估算值为依据。本钱：软硬件、成员工资、其他日常费用之和质量：质量方针、工程范围描述、标准规那么的遵守和产品的质量说明、质量方案制定的工具和方法人力资源：人员专业和技能进行评估，预定人员时间，保证工程进度。沟通：沟通工作、沟通方法和沟通渠道风险管理：风险问题按优先级排列->风险应对方案。从风险的责任人、风险应对方法、途径和风险的范围与相应的处理结果采购：合同类型与招标过程2024/6/1113四、工程方案制定2024/6/11143.2WBS工作细分结构WBS——工作分解结构〔workbreakdownstructure)

工作分解结构是一种为了便于管理和控制而将工程工作任务分解的技术，是以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法。通过它对工程所涉及的工作进行分解，而所有这些工作构成了工程的整体范围。2024/6/11153.2WBS工作细分结构3.2.1WBS的设计创立WBS将一个工程分解成易于管理的多个局部或者多个条目，以便确保找出完成工程工作范围所需的所有工作要素。WBS通常是一棵面向“成果”的“树”，WBS的分层设计要根据工程的内在特点或者实施过程的顺序进行逐层的分解、细化。最底层交付的子成果项目交付的成果交付的子成果工作包项目总体任务之和主要交付成果或实施过程进一步分解的子产品或服务最底层可交付的子产品或服务最细化可执行的工作任务图WBS的层次分解最顶层是工程本身，即整个IT工程所有的工作任务总和的概括性描述。第二层是工程的主要可交付的成果，其中必须包括的是对工程完成阶段具有里程碑意义的提交成果。第三层是根据第二层进一步细分之后的子成果的总结，可以根据第二层的划分标准从不同的方面对子任务进行划分，根据子成果不同的特点，不断地进行分解，直到小到可以直接管理的任务的最底层。这时，可交付的子成果就会被进一步分解成一系列的工作包。第四层不难理解为可管理的最小的交付成果。第五层是工作包，也叫工作任务。是整个工程的最小可控制单元。这个层次上的工程活动均是对工程客户的需求和目标的最直观的执行，也是工程团队成员关注的最底层。每个工作包都有明确的活动，有固定的执行人员，有确切的开始结束日期，有预算的资源消耗和本钱计算。同时，每个工作包也是工程进度监督检查的最小控制点。实际工作说明，一个工作包的工期应该不超过10天。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，一般3至5天设立一个检查或监视点，以便使进度和问题在不太长的时间内发现。

2024/6/1119WBS的价值WBS可以用来对工程范围达成共同理解，通常采用类似工程的WBS作为模板，它提供：用于工程工作要素的单一信息库强调典型构建测试、组装测试和集成测试方案的分级体系方法帮助明确划分工作职责、资源及本钱帮助确定风险领域用于对所有工作单元进行分类的逻辑结构可用来开发类似工程、促进方案制定并允许在工程完成后进行比照的标准架构2024/6/1120WBS的作用：1、将大系统变成具体的小工作单元，使复杂→简单，难以预测→易于预测，难以控制→易于控制2、是制定工程方案、编制工程预算、确定工程组织、分配工作的根底3、使我们对开发工程情况有了更加深入详细的了解，特别是对应做的工作有了更为透彻的概念4、便于了解整个工程开发系统的结构，便于合作、协调2024/6/1121四、工程方案制定WBS分解：WBS分解的原那么：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；WBS分解的方法：自上而下与自下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；2024/6/1122WBS两种通用形式缩排式：1.1**************1.1.1*******1.1.2*******1.1.3*******1.1.4*******1.2**************1.2.1*******1.2.2*******1.3**************1.4**************工程树型结构2024/6/1123WBS例如新设备安装运行1000设备调试1400设备安装1300布局设计1200总体设计1100厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420测试建筑物1323组装部件1322把零件运往工地13210级1级2级3级2024/6/1124表示预算和责任的WBS编码WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门李岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青WBS例如2024/6/1125WBS的设计方法类比分解法：参照类似工程已有的WBS模板法是指工程的工作分解可以借用工程所属专业技术领域中的标准化或通用化的工程工作分解结构模板，然后根据具体工程的具体情况和要求进行必要的增加或删减而得到工程工作分解结构的方法。虽然每个工程都是独特的，但是以前工程的工作分解结构往往可以当做新工程的样板，因为某些工程与以前的某一工程总有某种程度的相似之处。许多应用领域或组织都有标准的工作分解结构样板，可用于新工程工作分解结构模板使用，以下图是一个软件开发工程的工作分解结构模板。某某软件开发工程制作、测验培训项目管理进度质量成本…需求调查客户调查用户调查结果分析系统设计逻辑设计物理设计总体设计模板编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨2024/6/1127WBS的设计方法顺序分解法：自上而下分解法：从最大工程起细化到工作包。在创立WBS的方法中，大多数工程经理将自上而下法视为一种常规的方法。自上而下方法从工程的最大单位开始，逐步将工程工作分解为下一级的多个子工程。在完成整个过程后，所有的工程工作都将分配到工作包一级的各项工作之中。2024/6/1128WBS的设计方法顺序分解法：自下而上分解法：列出工作包，逐层，综合，归并到更大的工程活动中去。自下而上的方法那么要求工程团队成员从工程一开始就尽可能地确定工程相关的各项具体任务，然后再将各项任务整合，并归并到对应的一个上一级的任务之中，形成WBS的一个局部。一般来说，自下而上法比较费时，但使用这种方法形成的WBS比较有效，它能够反映工程的实际需求。在软件工程开发中，对于一个全新的工程或系统，工程经理往往采用这种方法，以防止遗漏用户对系统的功能与性能需求，使用这种方法还能够有效地促进工程团队的参与和协作。2024/6/1129WBS的设计方法遵循指导方针：存在工程执行方针或需求说明书，对WBS的框架与分解原那么作出严格规定。2024/6/1130准备WBS字典准备WBS字典是关键工程数据的存储，应该包括与工程任务、工作包、进度表、本钱和预算相关的具体信息。一般在构建WBS前准备WBS字典任务、子任务、工作包数量任务、子任务、工作包名称简要描述需要完成的工作交付件信息责任划分及参与信息，包括对每项任务和子任务负有的责任以及参与工程的个人、组织的名称等验收标准2024/6/1131WBS实例大纲编号

任务名称

0

建筑设计工程

1

业务开拓

1.1

销售时机

1.2

工程预立项

1.3

概念设计

1.4

投标

2

工程准备

2.1

工程启动

2.2

工程筹划

2.2.1

质量标准目标制定

2.2.2

技术标准目标制定

2.2.3

效劳标准目标制定

2.2.4

制定工程设计效劳标准

2.3

工程方案

2.3.1

进度方案

2.3.2

资源准备

2.3.3

工程预算

2024/6/11323

方案设计

3.1

方案需求分析

3.1.1

实地踏勘

3.1.2

基地条件分析

3.1.3

业务需求分析

3.2

方案构思

3.2.1

立意

3.2.2

总体构思

3.2.3

功能区分构思

3.2.4

空间形态构思

3.2.5

结构体系构思

3.2.6

机电系统构思

3.3

方案遴选

3.4

方案优化

3.4.1

区位分析

3.4.2

确定总体功能布局

3.4.3

空间形态确定

3.4.4

平面功能区分确定

3.4.5

结构体系确定

3.4.6

机电机房布局确定

3.4.7

计算技术经济指标

3.5

方案评审

3.6

深化完整

3.6.1

图纸深化

3.6.2

编制说明

3.6.3

造价估算

3.7

方案校审

3.8

交付物制作

3.8.1

文本制作

3.8.2

表现图制作

3.8.3

模型制作

3.8.4

多媒体制作

3.9

阶段交付

3.9.1

客户签字确认

3.9.2

归档

3.9.3

政府审批

2024/6/11334

初步设计

4.1

设计需求分析

4.1.1

业务需求分析

4.1.2

政府相关部门意见及批文分析

4.1.3

政策法规和技术标准分析

4.2

设计大纲制定

4.3

方案调整

4.3.1

建筑设计调整

4.3.2

结构体系确认或调整

4.3.3

机电体系确认或调整

4.4

初步设计

4.4.1

建筑初步设计

4.4.2

结构初步设计

4.4.3

机电初步设计

4.5

设计评审

4.6

深化设计

4.6.1

建筑深化设计

4.6.2

结构深化设计

4.6.3

机电深化设计

4.7

设计校审

4.8

扩初设计概算编制

4.9

交付物制作

4.9.1

文本制作

4.9.2

表现图制作

4.9.3

多媒体制作

4.1

阶段交付

4.10.1

客户签字确认

4.10.2

归档

4.10.3

政府审批

2024/6/11345

施工图设计

5.1

设计需求分析

5.1.1

业务需求分析

5.1.2

政府相关部门意见及批文分析

5.1.3

政策法规和技术标准分析

5.2

调整补充设计大纲

5.3

制定统一技术措施

5.4

扩初设计调整

5.5

施工图初步设计

5.5.1

建筑初步设计

5.5.2

结构初步设计

5.5.3

机电初步设计

5.6

施工图深化设计

5.6.1

建筑深化设计

5.6.2

结构深化设计

5.6.3

机电深化设计

5.7

设计校审

5.8

交付物制作

5.9

施工图送审

5.10

阶段交付

5.10.1

客户签字确认

5.10.2

归档2024/6/11356

施工配合

6.1

施工图技术交底

6.2

地下结构施工配合

6.3

地上结构施工配合

6.4

机电安装配合

6.5

装修配合

6.6

室外总体配合

6.7

竣工验收配合

6.8

归档

7

工程后评估

7.1

工程总结

7.2

工程报优

7.3

工程回访

7.4

满意度调查

7.5

绩效考核

7.5.1

工程组成员

7.5.2

客户

7.5.3

供给商

7.5.4

评审专家2024/6/1136婚礼筹备WBS1.婚礼筹备方案

1.1.决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式

1.2.确定婚礼预算

1.3.草拟客人名单

1.4.召集好朋友讨论婚礼方案

1.5.确定伴郎、伴娘

1.6.确定主婚人、证婚人

1.7.成立婚礼筹备组

1.7.1.召开kick-off工程启动会

1.7.2.制定婚礼工程方案书

1.7.3.明确筹备组分工2.婚礼前准备

2.1.与婚礼的所有工程干系人沟通

2.1.1.就婚礼筹备方案和进展与父母沟通

2.1.2.发喜贴给亲友

2.1.3.通知外地亲友

2.1.4.网上发布结婚通知

2.1.5.再次确认主、证婚人

2.1.6.及时反响亲友受邀信息

2.1.7.对于重要亲友再次确认

2.2.结婚物品采购

2.2.1.新家布置用品

2.2.1.1.家电、家具

2.2.1.2.床上用品

2.2.1.3.彩色气球

2.2.1.4.彩灯〔冷光〕

2.2.1.5.纱

2.2.1.6.蜡烛

2.2.1.7.胶布

2.2.1.8.插线板

2.2.1.9.其他物品

2.2.2.婚礼用品订购

2.2.2.1.新郎新娘婚纱礼服

2.2.2.2.结婚戒指

2.2.2.3.新娘化装品

2.2.2.4.喜贴、红包、喜字

2.2.2.5.彩带、拉花、喷物

2.2.2.6.烟、酒、饮料

2.2.2.7.糖、花生、瓜子、茶叶

2.2.2.8.录像带、胶卷

2.2.2.9.预定鲜花

2.2.2.10.预定蛋糕

2.2.2.11.水果

2.3.新郎新娘形象准备

2.3.1.新娘开始皮肤保养

2.3.2.新郎剪头发

2.4.拍婚纱照

2.4.1.挑选婚纱影楼

2.4.2.预约拍摄日期

2.4.3.拍照

2.4.4.选片

2.4.5.冲印或喷绘

2.5.布置新房

2.5.1.请清洁公司彻底清扫新房

2.5.2.布置新房

2.6.确定婚礼主持人

2.6.1.就婚礼当天方案与设想与之沟通

2.7.婚宴预约

2.7.1.估计来宾人数

2.7.2.估计酒席数量

2.7.3.选择婚宴地点

2.7.4