管理学课件2-1计划1

第二编

计划是最基本的一个管理职能，它包括选定组织和部门的目标，也包括确定实现这些目标的途径第四章计划第五章决策1两个南极探险英雄的不同命运2第四章计划3学习要求1.清楚掌握计划的概念，理解计划的重要性，掌握计划的特点、类型；2.理解战略的概念，了解战略规划的过程和战略层次；3.清楚掌握目标的概念和特征；4.掌握目标管理的概念、特点，理解目标管理实施过程。45始计第一孙子曰：

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。6一、计划的定义（一）计划的定义计划是对未来行动的安排。包括明确组织的目标、考核的指标、实现目标的手段选择、战略制定以及进度的安排。包括广义和狭义之分。广义的计划指制定计划、执行计划、检查计划三个紧密相连的过程；狭义的计划指制定计划，即根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出未来一定时期内的目标及实现目标的方法。7（二）计划工作的特点计划与组织的未来有关计划与人们的行动有关计划与管理的其他职能相关计划工作的具体内容常用“5W1H”描述IkeepsixhonestservingmenTheytaughtmeallIknewTheirnamesarewhy

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andwhenAndwhereandwhoandhow8(三)计划要素背景-Why（原因、意义、重要性）内容-what(目标、重点、工作要求)方法-How（手段、战术、途径）人员-Who（部门、人员、奖惩）时间-when（开始时间、进度安排、完成时间）地点-Where（实施场所、空间组织和布局）9二、计划的重要性指明方向减小不确定性高效实现目标提供控制标准一个非美国人的美国总统梦要做美国总统，先做美国州长要当州长，必须有财团支持要有财团支持，必须融入财团要想融入财团，最好娶豪门千金要娶豪门千金，必须成为名人10摩托罗拉的铱星计划摩托罗拉的工程师巴里•伯蒂格的妻子在加勒比海度假时的抱怨，说她无法用手机联系到她的客户。巴里和摩托罗拉亚利桑那州工作的卫星通信小组的另外两名工程师想到了一种解决方案——由77颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。1991年项目正式启动的。当时，摩托罗拉投资4亿美元建立了铱星公司。1998年11月1日，铱星公司展开了它的通信卫星电话服务。1999年4月，公司有1万个用户，8月，它的用户只上升到2万个，离贷款合同要求的5万2千个相去甚远。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星提出了破产保护的申请。微乎其微的收入和每月四千万美元的贷款利息终于压倒了公司。2000年3月18日，铱星公司正式破产。66颗卫星在天上自己飞了几年，终于于2001年被一家私募基金公司（PrivateEquity）以两千五百万美元的低价买下。11铱星计划问题何在？市场分析成本过高导致用户数量不可能达到预计的盈利所必需的规模。1998年开通时，电话机的价格是每部3，000美元，每分钟话费3-8美元。技术选择失误摩托罗拉过分相信技术的作用。铱星计划在技术上是无与伦比的，但是，过于超前市场的技术不仅导致成本过高，而且维护费用也是巨大的。引入风投弊端投资者为了收回投资，过早将铱星系统投入商用，当时这个系统通话的可靠性和清晰度很差，数据传输速率也仅有2.4Kps，因此除了打电话没法做任何事，这使得潜在的用户大失所望。计划太超前它开业的前两个季度，在全球只有一万个用户，而当初市场的分析去乐观地预计，仅在中国就能有这个数的十倍。在后期商业运作上。铱星公司问题很多，最终导致银行停止贷款、部分股东撤回投资，并导致公司在股市上停盘的致命打击。12三、计划的有效性（一）评价一项计划有效性的标准统一性灵活性精确性经济性（二）制定有效计划的基本要求管理人员的领导水平、积极性和勇气，领导人员的稳定，专业能力和一般业务知识。2005年8月13四、计划编制过去③研究过去⑤拟订和选择可行性行动方案④预测并有效地确定计划重要前提条件③研究过去，从过去找出一些规律⑥制定主要计划⑧制定预算⑦制定派生计划现在②认清现在未来①确定目标14北京大学《创建世界一流大学规划》1998年时，北京大学宣布用17年时间，在2015年把北京大学建设为世界一流大学；《规划》提出两步走的战略设想，从1999年到2005年为第一阶段，从2006年到2015年为第二阶段，2015年北京大学争取进入世界一流大学的行列。2004年，北京大学主动为这一“计划”延期，认为需要更长时间，但同时表示，肯定有一批优秀学科会达到世界一流水平。2004年9月2日上午的开学典礼之后，许智宏对北大3000余名研究生新生做了校情报告。他说，创建世界一流大学，是北大在相当长一段时间内发展的战略目标，也是全体北大人梦寐以求的共同理想。转眼时间到了2010年4月“中国目前没有世界一流大学。”“世界一流大学建设不是一朝一夕能完成的，甚至都不是一代人、两代人就能完成的”——2010年4月12日晚，前北大校长许智宏做客华中科技大学“科学精神与实践”讲座15清华校长:在百日内使清华大学跻身世界一流晨报讯（记者李夏墨）近日，记者从2011年清华媒体交流座谈会上获悉，清华将争取在2011年即建校一百周年之际，跻身世界一流大学行列。据了解，清华大学早在1985年就提出逐步建设成为世界一流的具有中国特色的社会主义大学。1993年，学校提出有限期地创建世界一流大学的奋斗目标，提出建设综合性、研究型、开放式的世界一流大学的总体办学思路，拟订出“三个九年，分三步走”的总体发展规划。第一个九年，从1994年至2002年，初步实现向综合性研究型大学的过渡，这一目标已实现；第二个九年是2003年至2011年，力争跻身世界一流大学行列；第三个九年，2012年至2020年，清华定位为全面提高，协调发展，在总体上建成世界一流大学。清华校长顾秉林表示，争取在百年校庆之际，使清华大学跻身世界一流大学的行列，清华正从调整学科总体布局、加强科技创新、加强与海内外的联系、改革用人制度建设一支高水平的师资队伍、增强基础设施建设大力改善育人环境等5个方面加强建设。

2011-01-2610:25:57来源:北京晨报(北京)

相关评论：清华离建成世界一流，不到100天？清华大学一百周年校庆，不就在今年的4月24日吗？难道清华大学，准备在未来3个月4天，总共不到100天中来一个冲刺，创建为世界一流大学？

(本文来源：北京晨报作者：李夏墨)16常凯申=蒋介石17四、计划的分类（一）按计划期限分长期计划，一般超过五年，主要回答两个问题：组织的长远目标和发展方向是什么？怎样达到本组织的长远目标？短期计划，一年或一年以内，非常详细，有具体的工作要求，能直接指导一项活动的开展。中期计划，期限介于长期计划和短期计划之间，是长期计划落实和短期计划制定的依据。

18（二）按计划的明确度分具体计划有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。指导性计划只规定一般的方针，指出重点，但不把管理者限定在具体的目标和特定的行动方案。在吉利与沃尔沃的世纪联姻之后，李书福透露他们与沃尔沃的全部协议书内容超过1万页，整个文本总重量达到一百多公斤，过海关的时候，吉利不得不为之缴税。这样细密的法律条款和协议约定，有助于最大程度地减少双方的不确定性和可能的风险——而不是为了其中任何单方，从而保证持久的成功。19（三）按范围广度和时间跨度分战略性计划：应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位战术性计划：也称作业性计划，规定总目标如何实现的细节计划战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年以上，战术计划趋向于较短的时间;战略计划的一个重要任务是设立目标，战术计划则假定目标存在，只提供实现目标的方法20战略计划作业计划时间跨度三年或三年以上一年或一年以内（周计划、月计划、季度计划、年计划）范围涉及整个组织局限于特定的部门或活动侧重点确立组织宗旨、目标、战略等重大问题明确实现的具体目标和贯彻落实战略、措施的各种方法目的提高效益提高效率特点全局性、指导性、长远性局部性、具体性、时期性21战略计划、作业计划与组织的管理层次的关系作业计划战略计划总经理中层管理者基层管理者22(四)按照表现形式划分使命宗旨规划政策规则预算等待23使命、宗旨指明一定的组织在社会上应起的作用，所处的地位。德鲁克：我们的企业是个什么企业？将是个什么企业？应该是个什么企业？促使组织确定产品和服务范围，确定公司的长期战略道路哥伦比亚公司：提供娱乐活动而非经营电影业杜邦：通过化学方法生产最好产品24⑴在下面的各种陈述中，哪个属于企业使命的描述？A、在2001年完成销售额1000万B、成为消费者群体中最优秀的商用计算机和商用计算机服务器的供应商C、顾客第一，服务至上D、以上都不是⑵它是主管人员决策的指南，它使各级主管人员在决策时有一个明确的思考范围，它允许主管人员有斟酌的自由，它是一种鼓励自由处置问题和进取精神的手段”，在下列计划的几种形式中，最符合上述描述的是：A、目标B、政策C、规则D、程序⑶下面那些是政策、程序和规则（一家百货商店）A、我们只售高贵时髦的衣服和各种高级用具。B、货物售出超过30天，不再退还购货款。C、在退还顾客购货款前，营业员必须注意检查退回的货物，然后取得楼层经理的批准。练习题25(五)按照使用频度划分单一计划常备计划26第二节目标与目标管理一、目标（一）定义目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织或个体在一定时期内期望达到的预期成果。（二）特征

1.多样化;2.层次性和网络化;

3.可考核性;

4.挑战性;5.信息反馈271.目标的多样性对美国80家最大公司进行调查，多家公司设立目标数从1个到18个，平均为5-6个：利润率（89%）增长（82%）市场份额（66％）社会责任（65%）雇员福利（62%）产品质量和服务（60%）研究和开发（54%）多元化（51%）效率（50%）财务的稳定性（49%）目标不能过多，注意主要目标和次要目标2812、任务3、组织的总目标（长期战略目标）4、更多的具体目标5、分公司目标6、部门和单位目标7、个人目标社会经济的宗旨自上而下的方法自下而上的方法董事会最高层主管人员中层主管人员基层主管人员2.目标的层次体系和组织的层次体系29已核准的产品设想包装设计规划销售规划广告与推销规划产品研究规划生产工程规划制造规划市场调查规划招聘推销员规划推销员培训规划广告实施规划分配和仓库储存规划产品的商品化开展销售规划构成一个典型的新产品规划的网络303.目标的可考核性可考核目标最简单方法就是使它定量化。只要有可能，就规定明确的、可考核的目标定性目标不可缺，可以用详细规划等来提高可考核程度不可考核的和可考核目标314.目标的挑战性温迪快餐店（Wendy’s）赶超麦当劳1969年，迪步·汤姆斯在俄亥俄州成立温迪快餐店，立志要赶超快餐业龙头老大麦当劳。目标群体：20岁以上青壮年；创意广告：针对麦当劳汉堡包牛肉较少的特点，通过一个出色的广告，促使营业额一下子增加18％。凭借多年努力，坐上快餐业的第三把交椅。一位日本的企业家说，如果你给下属80%的工作，他的能力会退步，如果你给下属100%的工作，他的能力会停步不前，如果你给下属120%的工作，会使他的能力有突破性的进展。Where'stheBeef?1984年，当年迈的女演员克拉拉·佩勒（ClaraPeller）看见呈上的汉堡包里夹的那块微型肉饼，她忍不住发出了“牛肉在哪里？”的疑问。这一场景的本意是为了说明温迪快餐店的汉堡包比其他对手店的分量更足。这句话迅速成为社会流行语。1985年，佩勒在帕戈（Prego）意大利面酱汁广告中宣布，她终于找到牛肉了。32二、目标管理1954年,德鲁克在其著作《管理实践》中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，并把目标管理并把它发展成为一个比较完整的体系。在管理实践中,1954年,美国通用电气公司在其改组计划中,提出了目标管理的诸要素。后来,目标管理逐渐成为一个普遍的管理方法,并为世界上大量的企业和事业单位所采纳。现在，美国最大的500家工业公司中大约有40%的公司采用了目标管理，日本企业运用目标管理的比例更高。33最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标我们需要改进公司绩效我希望看到我们事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干1.传统的目标设定过程由组织最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次之上。是一个单向的过程，用目标来控制34邯钢“成本否决制”案例邯钢是1958年建立的。在90年代初期经济效益大面积滑坡，邯钢人看在眼里，痛在心上。在逆境中改革，邯钢人终于作出了决策。从1991年开始邯钢推行了“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部改革，谋求企业经营机制的彻底转换，脱胎换骨。在做法上他们把企业目标层层分解，落实到分厂、车间、班组责任者，全厂1万多个经济指标均有直接责任者，实行工资奖金同经济效益紧密相联。经过几年艰苦细致的不懈努力，邯钢经济效益逐渐好转，员工收入也逐渐增加，邯钢一时名气大振，参观访问纷至沓来，“邯钢经验”似乎成为管理圭臬，不胫而走。352.目标管理通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。

通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：案例：通用汽车的危机与解决36通用公司的调查结论工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。

经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。37公司全面实施“交流计划”

每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。

消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。

管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。

管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。

交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。

38管理大师德鲁克说“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把