培训课件 -新任管理者胜任培训 -角色转换

角色转换目录目录1什么是“管理”2什么是“角色转换” 管理现状调查您在管理上，遇到过的“痛点”有哪些？ 本次培训目标阱>制定“90天行动计划”组织管控组织管控 你眼中的“管理”并不陌生计划计划协调协调指令指令 《刘明经理的案例》 支持指导 支持指导>演示并口授如何做工作>促成独立自主解决问题 如何理解“通过他人”指导指导 支持支持对下属只有“指导”没“支持”有哪些后果？对下属只有“支持”没“指导”有哪些后果？ 如何理解“达成目标”建立管理者的“三大核心思维”目录目录1什么是“管理”2什么是“角色转换” 什么是“角色转换” 初任管理的误区：“两种极端”事必躬亲“亲力亲为”VS甩手掌柜“指手画脚”“自己干”还是“让他人干”II 个人贡献者的“时间管理”四象限 立即认真处理处理之后再思考背后所反映的问题判断重要性放到II立即认真处理处理之后再思考背后所反映的问题判断重要性放到II 管理者的“时间管理”四象限寻找重要问题罗列相关事项确定优先事项制定计划解决目录目录1什么是“管理”2什么是“角色转换” 初任管理者的其它误区 一旦陷入任何一个误区，角色转换将陷入恶性循环 跨越每个误区后，角色转换良性循环目录目录1什么是“管理”2什么是“角色转换” 角色转换良性循环的六个步骤 行动行动工具工具附2《角色转换风险评估表》将面临的“角色转换”难度进行评估，分值越高难度越大2.建立一个明确的“角色转换”分界点—一切办法让自己进入角色该有附3《问题偏好评估表》团队建设和建议与咨询；你原擅长的可能成为你的弱点—分析利益相关者并制定计划建立建议与咨询网络 行动行动工具工具附4《过去/现在/未来问题清单》2.确定获得洞察力的最佳来源“信息来源示意图”一套专门的问题来引导你的调查解决你最需要学习什么附5《结构化学习案例》借鉴结构化学习常见方法构思附6《学习计划模板》借鉴“学习计划模板”设计自 确定获得洞察力的最佳来源——“信息来源示意图” 学习计划模板——结构化学习方法 行动行动工具工具附7《诊断STARS组合表》合，并给予不同的优先顺序2.分析你的STARS情境的挑战和机遇TOWS模型附8《不同STARS情境引领变革对比》自我情境领导明确自身需要的指导和支持； 使用STARS模型根据实际情境调整策略Start-up初创启动Turnaround整顿转向AAcceleratedgrowth加速增长Realignment重新组合Sustainingsuccess保持成功 从“SWOT”到“TOWS” STARS五种不同情境下的“引领改变”要点初创启动整顿转向加速增长重新组合维持成功1.组织学习判断你最需要学习和了解的是什么，应该从谁那里学习，怎样才能最好地学习关注于上级的目标和要求，内部同职能团队的关注于技术性的学习（战略、市场、技术做好快速行动的准备关注于外部先进的技术、内部最高效的人员和关注于文化和政治环境关注于现有组织文化、流程、技术的学习；2.明确战略意图开发并传达一个具有吸引力的愿景，明确组织将来发展概述为了实现这一愿景所需的清晰战略快速建立威信调整非核心业务聚焦现有核心业务；对外扩展业务范围打磨和利用现有能力；激发创新关注先进技术的进步3.建立A级优先事务确定一些极其重要的目标，并不懈地追求它们。思考你想要在新岗位入职1年时取得的成绩快速取得早期成功快速、大胆地行动；关注于战略和结构现有成功业务的复制和扩大关注于系统、技能和文化保留核心人才，关注最先进的技术发展4.建立领导团队评估你所继承的团队。敏捷地行动以做出必要改变；找到引入外来人才和提拔内部人才的最优平衡快速组建团队；提拔内部具有潜力的员工在最高层大扫除；招聘外部人才提拔胜任更高层级的有潜力的员工做出一些重要改变；从内部提拔具有潜力的建立人才梯队，储备人才5.保障早期成功彻底想清楚你想要怎样“出现”在新组织中。找到建立个人信誉的方法，并激活普通员工快速取得团队成员信指导和支持两手都要硬将组织的心态从绝望转变为希望引领核心业务的扩张将组织的心态从拒绝承认转变为意识到问题的存在授权，授能6.创立支持型的同盟明确组织实际是如何开展工作，以及哪些人拥有影响力。进行重要的结盟以支持你的举措获得上司的支持，以契合战略方向获得上司和其他利益相关者的支持，以投资必须的资源获得充足的投入（资源、环境、制度）与同事以及下属建立同盟，来保障更好的执行力保持与利益相关者的关系这样的“支持”这样的“支持” 这样的“指导”1.制定一个明确的目标2.1.制定一个明确的目标2.制定行动方案3.告诉你怎样达成目标或展示技能4.明确角色5.制定时间表6.确定事情的优先次序7.监督和评估你的工作，给予反馈2.赞扬并鼓励你3.帮助你解决问题4.请你反馈意见5.提供理论基础（提醒你为何做这事情）6.和你分享达成目标的经验7.和你分享达成目标的组织信息 奖励成功的注意事项整顿转向加速增长更需要关注学习、思考和影响力的情境： 行动行动1.从目标开始，关注业务重点，明确支持行为工具工具参考列表症状结合自身团队，2.确保取得早期成功的基本原则—3.评估你选择的“早期成功”项目为四个方面评估“早期成功”项目，五个指导方针4.规划你选择的“早期成功”项目5.再次诊断“早期成功”项目，查漏补缺规划清单》能力、方法和流程七个方面规划“早期成功”项目《管理变革诊断性框架》— 保帐早期成功的五点原则争取那些上司在意的成功 记住你的长期目标确定少部分有成功希望的重点工作发起早期成功的项目提拔变革的代理人利用早期成功项目的计划引入新的行为 “雾灯（FOGLAMP）”是重点（Focus）、监督（Oversight）、目标（Goals）、领导（Leadership）、能力（Abilities）、方法（Means）和流程（Process）的英文首字母缩写词这一工具能够帮助你穿越迷雾，规划你的重点项目现在就为你设立的每一项早期成功项目填写一份表格 “与上司建立信任关系”和“创立利益关系人的同盟”行动行动工具工具1.依据不同STARS情境，确定你的需要—使用“自我情境领导”模型，指导/支持2.计划并开展与新上司的五轮对话关于情境/期望/资源/风格/发展3.明确你的影响目标从案例中掌握“明确影响目标”4.理解影响力版图从案例中掌握如何绘制“影响力图表”5.制定影响力策略从“理性诉求、情感诉求和品格诉求”三方面设计论点 与上司沟通的“不该”和“应该”，确定你不同情境的需要生威胁公司利益的早期错误 计划开展你与上司的五轮对话 2.对你的上司来说，在重要的领域追求初2.对你的上司来说，在重要的领域追求初 在追求资源投入时需记住的原则在追求资源投入时需记住的原则 •技术支持以及具有合适专业技能的人员整顿转向•上司和你肩并肩帮你突破组织内拒绝承认和自满量出你“盒子”的规模把困难的问题摆在台面上量出你“盒子”的规模把困难的问题摆在台面上 确定你上司的风格适应你上司的风格 常用讨论问题：•有没有一些我可以（在不牺牲重点任务的情况下）参与的项目或专门任 “与上司建立信任关系”和“创立利益关系人的同盟”行动行动工具工具1.依据不同STARS情境，确定你的需要—使用“自我情境领导”模型，指导/支持2.计划并开展与新上司的五轮对话关于情境/期望/资源/风格/发展3.明确你的影响目标从案例中掌握“明确影响目标”4.理解影响力版图从案例中掌握如何绘制“影响力图表”5.制定影响力策略从“理性诉求、情感诉求和品