《大厂人才》读书笔记V1.0-20240524

1《大厂人才》阅读笔记写在前面这本书，是对互联网大厂的祛魅。“有没有一种可能：大多互联网巨头企业并没有在人才管理上创造出新物种，它们在人才管理上的成功仅仅是因为钱多？”很显然，本书把问号变成了句号。本书的研究结论是，互联网巨头在人才管理方面“创新”，实际是在获得巨大成功后被倒果为因、强行总结出来的。我认同作者的话，现在该为互联网新物种的人才管理祛魅了。这并非否定大厂的价值贡献，而恰是科学探讨大厂实践以作客观的评价，为我们后续的实践提供有价值的依据。正如朱岩梅老师所说，中美的差距，不止在科技领域，也在管理。我们对大厂的祛魅，正是走在了提高这项内功的道路上。目录页神器篇公司篇价值观考核承载了不该承载的重任字节追求精英自治，缺乏管理沉淀去KPI化一厢情愿的“硅谷化”阿里管理实践原创，江湖气息浓重弹性工作弹早不弹晚，只能适得其反腾讯围绕产品打造，培养“技术官僚”OKR创业公司用更好美团通盘无妙手，苦练基本功叫“花名”反官僚主义的初心，但越走越远华为科学发展、耐心建设、持续迭代人才盘点为何盘点很重要01“神器”不神奇价值观考核OKR去KPI化叫“花名”弹性工作人才盘点“神器”满天飞的时代互联网企业在“风口”时，带火了一些“神器”，如“价值观考核”、“OKR”、“去KPI”、“叫花名”、“弹性工作”、“人才盘点”。企业的初衷是好的，但“神器”最终不神奇，原因很类似——它们承担了与其功能不匹配的巨大责任。目录页01-价值观考核：什么是价值观？什么是价值观奈飞(Netflix)：

“你赶走谁，

留下谁，

给谁发钱，

给谁扣钱…”价值观的作用企业底层逻辑：主张什么，不主张什么管理上“打助攻”营造氛围强化认同弥补漏洞目录页01-价值观考核：各大厂非常重视“在京东，价值观是我们的生命线和高压线。我们做任何决定都要看是否违背公司价值观。”组织和文化是最关心的事。竭尽所能地用一种透明的价值观来塑造字节跳动的组织，要将正确的价值观融入产品。“在我们的价值观里，正直是最基本的……对正直的坚持吸引了一批秉持同样价值观的同路人，也帮助我们自省、反思与向善，这是腾讯一路走来的基石。”目录页01-价值观考核：以阿里为例【例】阿里价值观考核：作为一种管理制度，不断迭代、持续优化操作性。时间使命愿景价值观考核方式2001-2004让天下没有难做的生意做一家80年的公司成为世界十大网站之一只要是商人就一定用阿里巴巴独孤九剑：创新、激情、开放、简易、群策能力、专注、质量、服务与尊重考核模糊成为一家持续发展102年的公司六脉神剑：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业通关制：每条从五个维度细化5分最高、0分最低低于18分不合格ABC制：每条价值观按ABC评价最后汇总分数，再评ABC影响年终奖金与股权2004-20192019-成为一家活102年的好公司到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利新六脉神剑：客户第一、员工第二、股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作0-1打分制：6条价值观考核5条每条价值观细分4个行为项每个行为项达到1分汇总分数，低于10分不合格目录页01-价值观考核：以阿里为例注：以上数据采集自脉脉、知乎等，结论可能存在偏差深度访谈评价员工自评每次自评B违法乱纪直接触发其他机制主管评价：手感打分按自己的喜好随意打分默契评B等级评定：固定流程不会改动主管评价，基本B无强制分布结果应用：基本无业绩导向为主没有因价值观考核不行就直接辞退员工评价：“假刀假枪走过场”。目录页01-价值观考核：为什么失灵？管理的漏洞，却企图用价值观解决问题是：绩效的颗粒度和客观性、晋升公平性受质疑法不对：价值观考核主观性强，成本高，不能形成区分度人不行：主管们垄断阐释权，可以仅凭喜好做评价为流量、自证，神化价值观致反噬阿里：“写代码抢月饼事件”“代考事件”…京东：“六六事件”，“正直”价值观被质疑百度：“魏则西事件”“客户至上”被质疑目录页01-价值观考核：如何才能用好价值观考核？以做好组织管理为目的，去形式主义价值观考核，只用于：明确“主张什么、不主张什么”只用于打助攻别让“歪嘴和尚念歪经”中基层必须正确理解价值观必须避免中基层歪曲、错误使用企业价值观目录页02-OKR：什么是OKR？目标与关键成果法英特尔创始人安迪·葛洛夫在1999年提出投资人约翰·杜尔引入谷歌，被誉“十倍增长”秘诀主动式、粗颗粒、循环式的目标管理方法制定：相比KPI，聚焦任务，不求量化自上而下：给责任主体提3～5个目标（O）自下而上：每个责任主体，给每个O提2～5个关键成果(KR)实施：相比KPI，简化考核，动态管理（周/月/季度）例会，循环式复盘、辅导、评分、调整OKR员工自评-360-上级评分，基于目标设置的野心、完成与否天然契合数字化时代的需求相比KPI，更灵活、聚焦，且便于动态调整设置了频繁的循环式复盘，让目标得以引导员工目录页02-OKR：国内各公司纷纷引进OKR因谷歌、字节“业绩”而“心脏跳动”目录页02-OKR：实施效果如何？被广泛吐槽：“内卷神器”、“中华田园KPI”…准备阶段（前1周）制定阶段（第1周）跟进阶段（2-11周）打分阶段（第12周）应该但是OKR的设定与公司经营联动围绕O设KR，集中资源O与KR相关性强ד自说自话”、“形式主义”

成员要看齐“卷王”，盲目求多KR与O相关性差，KR做了O却没达成应该但是以循环回顾，推进度定期复盘，灵活、及时调OKR定期晾晒，牵引为了目标做事×问题击鼓传花，“认认真真走过场”

多开额外的会，为了成果而成果中层为业绩，大概率经常改OKROKR经常跑偏，最后只好再KPI目录页02-OKR：为什么会变成这样？以讹传讹：OKR本就不是谷歌“10倍增长”的“特效药”目标设定自我评估同事评估校准会议绩效面谈谷歌绩效管理系统（Perf）不强制考核，靠OKR+KPI实现：OKR只用于设定40%的目标，便于业务创新KPI则实质包干大量常规性的目标Perf原本就很内耗频率高、周期长，占时间多，全员工作量大半年考1次，每次2-3个月2018年后，调为1次必做+1次选做，但一般尽量都做OKR加剧内耗OKR需频繁复盘，消耗更多管理成本，员工不满加剧为了减少内耗，淡化OKR2022年，谷歌采用GRAD，结果上淡化了OKR目录页02-OKR：为什么会变成这样？以讹传讹：字节跳动的辉煌业绩，其实基于创始人眼光创造的战略红利。有心之人，通过错误归因OKR，收割韭菜。一位10亿营收规模企业创始人的心路过程：一听到谷歌和字节都用这个秘密武器，一想到这两家企业的业绩，谁会不心动？推广OKR的咨询机构也抓住了我们的痛点。销售人员说，这个工具就是解决组织协同问题的，我们就是让您公司的员工有同一个目标、一致行动。这不就是我们的痛点吗？我一看，30万出头的价格就可以加入他们的学习组织，还说会上门手把手辅导，性价比很让我心动。试一下嘛，万一成了呢？目录页02-OKR：如何才能用好OKR？OKR适用有边界OKR成本高昂，适用新业务，拓展员工思维边界，帮助各展其长，冲刺目标非塑造组织“神器”、非绩效考核“神器”当业务成熟，更适合标准化后的KPI管理用好OKR，必须专业人士必须深度认知专业领域和市场的风吹草动必须通过管理培训，如目标分解、指标设定等放弃幻想，管理上没有特效药目录页03-去KPI化：什么是KPI？KPI，即关键绩效指标，用于衡量工作的量化指标KPI法基于“二八原理”20%的骨干创造企业80%的价值，或20%关键行为完成80%工作。行为假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标人们不会主动采取行动以实现目标人们不清楚应采取什么行动来实现目标假定制定和实施战略与一般员工无关KPI的优点：有利于企业战略分解为员工行为KPI的缺点：KPI指标难定、容易机械化目录页03-去KPI化：什么是去KPI化？互联网企业在“风口”时，想简化考核、抛弃KPI，但终究又捡回来2016年2018年2019年2022年追逐KPI使价值观被挤压变形业绩增长凌驾于用户体验…OKR取代KPI百度员工吐槽“百度公司的KPI真的很多”决定继续坚持‘去KPI’的战略KPI已经不适用现代企业的发展划分管理层、进行KPI考核“真正的KPI应该与企业的使命和价值观紧密相连。”开启新一轮考核简化…目录页03-去KPI化：腾讯为何而变原有模式变革背景考核简化员工叫好考什么：倡导不面评，取消PPT、演讲等谁来考：9～11级考核下放，12级+部门申报分几档：由五档绩效等级精简为三档何时考：反馈、评审简化为1年1次时代变化互联网红利消失商业环境凛冬已至发展降速2022年1季度营收同比持平净利润同比下滑51%绩效考核业务评价（业绩考核）占70%组织管理评价（行为考核）占30%关系到薪资、晋升答辩资格晋升考核硬性资格：如年限、成绩等现场答辩：专业通道面试合理性经常被质疑比如强制分布，成轮流“背星”答辩由各部门非专业评委评审等级更清晰：减少了无效的1星关系可缓和：反馈次数少，内部斗争缓和机制变简单：员工不用花更多时间自证利于专业化：晋升权下放，员工可聚焦价值创造目录页03-去KPI化：谷歌为何而变变革背景：不作为就输人才争夺战了时代背景变化疫情红利，线上消费增加美联储量化宽松，业绩随通胀提升人才市场变化大辞职潮（疫情、通胀）：辛苦干活，性价比不如躺平领补贴对手都在给员工加薪：如亚马逊2022年给员工2倍薪资员工“吐槽”薪酬性价比低“低薪”已久：给高管加薪水易，给员工加工资难47%吐槽绩效成本高：要无数文本自证，反而没空做正事变革GRAD：减负留人考核频率变低：每年1次GRAD，员工可要求2次晋升正式文本交流变少：每季度与经理讨论职业发展，无须准备材料评估主体变少：直接上级说明是否能晋升，管理层集体评议评估刻度重新定义：评级重新分为五级目录页03-去KPI化：去KPI化是一场激进的冒险去KPI，本质是回避考核类工具的瑕疵谷歌、腾讯采用更粗放的精英自组织管理腾讯强制分布仍存在，为了“不背星”推迟下班考核周期拉长，容易牵引力不足而“放羊”绩效等级简化，员工差距变小，公平性成疑管理者权力变大，很可能加剧“一言堂”业绩增长无伤大雅，发展受阻则难料后果目录页04-叫“花名”：什么是叫“花名”？Pony阿庄风清扬厂长松鼠

老爹S昆阳企业要求用武侠人物、动漫人物等昵称替代职级称呼。目录页04-叫“花名”：为了去官僚化的初衷淡化职级去官僚化、释放创新职级划定管辖范围和权力等级高职级易抑制“畅所欲言”坊间猜测：为了解决管理问题解决“新旧倒挂”、保密架构、便于处理高职级人员违纪情况选择叫“花名”去官僚化、释放创新促进扁平化，营造开放氛围花名终身制，“养成系”增强员工归属感坊间猜测：为了解决管理问题减少人员变更对业务的影响，降低被挖墙脚的风险，强化组织权威，紧跟潮流目录页04-叫“花名”：仅仅“淡职级”“叫花名”，难去官僚化藏职级就是“掩耳盗铃”“花名”变成新“职级”无法去官僚化：无法释放创新我叫马杰，英文Magic不敢叫杰克马，那就僭越了淡化职级，让“江湖化”更“江湖化”评价机制更不透明、员工无法对标学习、同级评价失去基准责权不明的企业，员工为防暗箭抱紧大腿，加剧“山头”领导借花名更隐蔽压榨员工一叫花名员工就感觉必须整装待发目录页04-叫“花名”：如何才能去官僚化去官僚化是必然趋势根本在于建立平台化组织组织架构扁平，便于员工无边界协作员工责权利明晰，拥有自主空间组织围绕客户创造价值，赚取市场收益分享价值，以贡献而不是官阶为依据“花名”应自发产生，润滑沟通目录页05-弹性工作：什么是弹性工作？在完成规定任务或规定工作时长前提下，

员工可自由、灵活选择具体的工作时间20世纪60年代德国经济学家威廉·哈勃首次提出，本意缓解早晚高峰给员工压力，改善员工睡眠互联网普及后，衍生出居家、远程办公等形式德国经济学家威廉·哈勃目录页05-弹性工作：什么是弹性工作？弹性工作制提出后，深受国外劳资双方欢迎员工付出更少的周边成本，将精力聚焦在工作本身远程工作、二三线大招聘，可能会节省大笔的员工工资员工的体验企业的成本目录页05-弹性工作：引入中国的弹性工作制原本意在错峰，获得双赢为避免北京拥堵，外企、IT公司主动“吃螃蟹”工作时长不变，时间可前后2小时区间企业不损失员工工作时间，员工避开早晚高峰拥堵抄作业达效果，视为管理的进步互联网式弹性，走向双输为抢“风口”加班多，互联网公司默认工作时长不变，加晚班可晚上班员工“白天效率低，晚上都不走”，企业效能更低乱做作业，最后只能纠偏抓考勤20072013目录页05-弹性工作：为什么互联网式“弹性工作制”失败了？弹性工作成本高素质要求高：自制力不强的人，有效工作时间缩短协同效率降：同一个项目，不同的上班时间互联网特点：服务全天候，工作要求晚下班却不可能晚上班领导乱管收益低工时实质变长，却只用“福利”支付挂钩绩效考核，逼迫员工“软加班”“福报”论PUA，彻底引发全体反感目录页05-弹性工作：要务实，好好提高管理水平抛弃一切不切实际的浪漫幻想管理自有规律，无论喜欢与否不考勤、弹性工作，不靠谱的乌托邦建立规范的管理制度合适的考勤制度，有效约束劳资双方匹配的绩效管理，区分优劣提升人效不能“既要马儿跑，又要马儿不吃草”普惠的加班福利代替不了加班费你希望的无偿加班，背后是付费摸鱼目录页06-人才盘点：缘起GEGE引入多元业务，组织扁平化，各单元急需人才CEO拉尔夫·科迪纳设计人才盘点（SessionC）SessionC每年4-5月召开承接战略规划和财务管理，落地为组织安排CEO、人才资源SVP在各业务单元召开评价、规划目前和未来企业跨部门领导力发展盘点、审查组织的领导力和人才发展计划GE管理体系SessionI战略规划SessionII财务管理SessionCSessionD合规评价Work-out群策群力6Sigma质量管理1950S目录页06-人才盘点：受到互联网企业热捧“资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么我们不盘一遍人？人也是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看人到底有没有增值。”京东的战略、运营与管理主要靠几张表格，其中很重要的一张表格就是“能力–价值观体系表”，即以能力和价值观两个维度对人才进行盘点和分类管理。不会做人才盘点的HR字节跳动公司不要2008-目录页06-人才盘点：盘点的维度能力、潜力或价值观：行为观察匹配能力：一年的行为表现（专业知识、管理能力）潜力：员工的自我意识、个性和动机等价值观：从企业主张，分解出期待的员工行为特征绩效：很大程度由上级评价决定传统业绩指标（70%）：计划完成度、任务交付质量、团队贡献…行为考核（30%）:因传统指标存在可考核性问题，特别加入目录页06-人才盘点：盘点的维度字节跳动阿里腾讯美团九宫格目录页06-人才盘点：盘点步骤标准确认信息收集评估归集盘点应用确认盘点模型：基本固定确认范围：有成本，确定好盘哪些人核心步骤收集相关数据初步形成评价结果将盘点人才放入九宫格使用人才激励、培训等目录页06-人才盘点：肯定效果正面效果让高管知道自己手里有什么牌指导了后续的选、用、育、留隐含问题人才聚集有品牌和高薪因素工具相对主观，需要大量合格的操作者可能会因远近亲疏导致公平性问题评估容易忽略结果只看行动和苦劳目录页06-人才盘点：如何看待人才盘点？正确认识人才盘点人才盘点并不是创新工具，而只是经典工具的传承应用将互联网巨头企业的人才盘点视为一个工作流程正视实施问题想办法客观地衡量业绩、能力/潜力/价值观两个维度能力、潜力或价值观评价属于行为科学，急需专业人士持续做好管理健全管理基本功、选择好绩效管理方法抑制领导个人的私心目录页为什么“神器”满天飞应急式创新老板急于找工具落实理念，并寄希望于快速迭代HR没有运用工具解决问题，只能应急式创新交差外宣需求因为外界的好奇，互联网巨头的管理工具逐渐自带流量互联网巨头为了流量，刻意神秘化“神器”“特效药”心理商业环境变幻莫测，很多企业对内对外总想要“特效药”买单者对标前，很少仔细分析管理逻辑虚假的创新目录页回归人才管理领域真正的创新创新的价值因循守旧，永远不合时宜人才管理，尚未发挥价值技术进步，带来无限可能创新的方向数字化的人才管理，必先标准化管理方法要突破现有模式，寻找新的制度设计空间大厂盈利，更应俯身制度设计创新目录页02人才管理艰难前行什么是“人才管理”麦肯锡在1997年首提“人才管理”“人”是有个性的“人才”，而非共性的人力资本所以，人才的培养方式就应该更精细国内的实践，其实是“干部管理”干部群体与“人才”（talent）是同一群体干部包含有管理职责/职务的、关键业务核心人才占比20%以内，创造80%的业绩字节、阿里、腾讯、美团形成了匹配的体系目录页“人才管理”的两大“流派”目标盘活用好干部队伍覆盖干部成长全生命周期（能力标准、执行任用程序、能力发展、评价激励，制度工具完善目标渗透价值观、方法论标准（高度等同价值观）、程序较简单，强调通过各种正式（CEO班、总裁班、青训班等）和非正式的场景（湖畔论道、沙龙等）培养华为阿里体系健全成本较高效率较高江湖味重目录页大多数老板选择阿里模式民营企业干部管理各项工作的重要性排序焦虑：企业须授权，但担心“藩镇化”办法：集训宣贯价值观，提升向心力逐步换上自己人，净化队伍目录页好的“干部管理”的评价标准关键因素定性标准定量标准鲜明的人才标准：素质模型、任职资格等围绕标准的完善职能：职级体系设计、任免、价值观宣贯、能力培养、激励围绕标准的独特操作：可能反传统，关键是能传递企业对人才的执着要求培养效率：如，中位晋升速度、高管晋升速度外溢效应：如，前员工创业公司的数量、上市公司的数量可持续性功能可以与时俱进，底层逻辑要稳定可复制性人才管理体系能不能作为模式复制可推广性成功经验，能否拿到台面说（公平、正面）真正的干部管理，

还是应做好体系建设目录页好的“干部管理”的评价标准：培养效率中位晋升速度、高管晋升速度成为中层、高管所需要的年限与企业发展速度、人才流失率等有关互联网红利，让BATM员工晋升速度极快华为员工晋升速度接近阿里目录页好的“干部管理”的评价标准：外溢效应创业公司数量字节跳动前员工最少、阿里最多阿里所在行业赛道更宽广，更容易产生创业项目上市公司数量华为数据最多华为人更适合操盘大体系，创立正规化企业可能性高目录页01-字节跳动：追求精英式的新兴管理模式追求精英范“速成”、简单、反官僚化模式难以借鉴目录页01-字节跳动：创始人的三个假设精英式自治假定精英是高度自律的、以创新创造为第一要务打造不设边界、鼓励创新创造的氛围，可以让精英自由施展空间以薪酬覆盖职级为了去官僚化，可以简单职级简单职级难包裹企业规模，可用年终奖、股权等薪酬设计打补丁维持始终创业想让企业保持创业状态，规避大企业病对顶级人才的标准，作为对员工的要求，可以让企业保持创业状态目录页01-字节跳动：体现创始人向往新兴管理模式的人才标准创始人“执念”模仿自“谷歌范儿”曾表达对奈飞的欣赏与OKR倡导的行为准则接近所以字节跳动第一个引进OKR对人才标准相对框架化，要通过OKR实现或修正达到清晰考核平均2年更新一次2018年追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业2020年追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业、多元兼容2022年始终创业、多元兼容、坦诚清晰、求真务实、敢为极致、共同成长目录页01-字节跳动：“速成”的人才管理体系职级体系职级晋升人才培养人才激励价值观宣贯：投入巨大，形式多样10级职级（不区分专业管理）职级保密宽带薪酬主要依据绩效评级规则比较传统能力培养：分层分级，体系健全高位支付年终奖牵引将OKR回顾转化为绩效结果默认强制分布ByteTalk:内外部分享“前沿”“多元”“有启发”话题Dance舞计划：校招生1天培训，完成角色转换Mentor制：导师辅导E-Learning：线上学习平台Bootcamp：帮助技术新员工融入、了解部门，持续1-2月食堂轮播短片，张贴漫画、飞书传播…目录页01-字节跳动：匹配业务发展需要，定量效果难评价培养效率：入职什么样，离职还是什么样外溢效应：创业多（35家），暂无上市前期，业务扩张，以激进的招人策略为主如今，红利消失，内部晋升更加困难软件/应用、AI、文娱传媒、社交网络占比最多未来可能会孵化出上市公司目录页01-字节跳动：但是，人才管理模式难以照搬创始人战略眼光独到高价买人、短时快速突破“超级红利”不可求OKR，难量化成熟稳定后，应该形成有效控制核心工具不持久甄别靠人工，易混入“伪精英”只靠年终+股权太粗放精英自治有BUG目录页02-阿里：有“阿里味”的管理实践阿里味精心打磨的“管理三板斧”模式难以借鉴目录页02-阿里：三个假设管理不完全是“科学”倾向于不设置精准的评价标准不主张精确、公平的评价方法口口相传价值观可当核心管理标准价值观模型几乎替代领导力模型价值观成绩效评价最大标尺作用待商榷政委制度可作组织控制手段通过政委制度，部分回收人事权推动价值观渗透与传承制衡各业务管理者目录页02-阿里：先抓标准，后建机构，成特色2000200120042004提出了对管理者的要求和系统化的培训计划。诞生AMDP课程。明确主抓领导力课程优化与迭代，提出“独孤九剑”推出1.0版价值观2002统一业绩和价值观到管理体系，搭建三层管理者培养体系。干部评价二元矩阵2004提出“六脉神剑”推出2.0版价值观为每个事业群、业务单元派出“政委”建立政委制度2010在“六脉神剑”基础上提出“九阳真经”，考核中高层2019管理者能力要求对头部、腰部、腿部分别提出“管理三板斧”2007统筹管理资深总监（M5）及以上管理者的人力工作建立组织部2008管理版价值观新“六脉神剑”3.0版价值观目录页02-阿里：“不精确”的干部考评标准头部腰部腿部定战略、造土壤、断事用人懂战略、做导演、搭班子拿结果、建团队、招人和开人客户第一，员工第二，股东第三因为信任，所以简单唯一不变的是变化今天最好的表现是明天最低的要求此时此刻，非我莫属认真生活，快乐工作六脉神剑眼光胸怀超越伯乐九阳真经目录页02-阿里：双轨制晋升，按业绩、价值观考核专业通道管理通道M10：董事长高层管理者（头部）P14：资深科学家M9：副董事长P13：科学家M8：执行副董事长P12：资深研究员M7：资深副总裁P11：高级研究员M6：副总裁P10：研究员M5：资深总监中层管理者（腰部）P9：资深专家M4：总监P8：高级专家M3：资深经理基层管理者（腿部）P7：专家M2：经理P6：高级/资深专员M1：主管P5：专员M、P允许互转、干部定期轮岗业绩（40%）“九阳真经”价值观（30%）团队（30%）业绩（50%）新“六脉神剑”价值观（50%）激励发放考核项股权奖金目录页02-阿里：内部培养为主的干部任免20%80%绩效达到3.75可获得提名晋升委员会结合业绩、360、答辩确认结果能力把关：直接主管文化把关：政委组织把关：跨平台高管味道把关：“闻味官”目录页02-阿里：值观宣贯与培养武侠文化倒立文化阿里土话目录页02-阿里：晋升慢、溢出多职级工龄（年）P9/M412P8/M38P7/M26P6/M13P50晋升速度明显较慢基层管理者晋升一级基本需2～5年P5晋P6以前基本1～2年，现在基本需3年创业者多截至2023年5月阿里系创业者934名，互联网第一梯队创业者将阿里的经验和资源平移到项目目录页02-阿里：人才管理有特色原创方法论价值观挂帅海量场景渗透理念和方法重政委制度传承和培养招聘选拔重“阿里味”价值观模型几乎替代领导力模型用“新六脉神剑”“九阳真经”务虚用“管理三板斧”务实管理三板斧阿里式管理理念层层筛选，一票否决人事权部分回收，文化传承，制衡业务结合方法论定制不同层级的课程目录页02-阿里：人才管理模式难照搬创始人权威在创始人意气风发时创立的模式，可能因创始人隐退不持续标准太主观干部标准太主观，给上级空间大如果各级干部有私心，易山头化层层审核留“人精”每个层级都有反对票，容易留下“会做人不会做事的”目录页03-腾讯：产品为核心的人才管理模式产品为核心扁平架构、赛马机制、重视方法论萃取适用数字时代人才培养目录页03-腾讯：“帝企鹅”领导力模型本着正直的心以激情、好学、开放的态度和行动培养人才，打造精品创造用户价值洞悉用户，看准方向是第一要务抓住主要矛盾，科学决策洞察不先问利益，主动以高效的方式协作使命感召，打造最佳战队点燃突破果敢坚韧，驾驭胜局追求极致，实现卓越2019目录页03-腾讯：匹配发展的人才管理体系管理干部成长路径高层管理者中层管理者基层管理者评估与选拔领导力360评估通过人才盘点九宫格识别后备干部继任计划培养与发展领导力360反馈培养与发展:多管齐下任命与留用任命:综合绩效、能力、资质不胜任管理干部的主动管理目录页03-腾讯：职级体系设计初做者有经验者基层管理者中层管理者高层管理者骨干专家/资深专家权威4-5级工程师6-8级工程师9-11级工程师12-16级工程师17级工程师高级总监/总监/副总监组长/副组长总经理/副总经理/助理总经理高级执行副总裁/高级副总裁/公司副总裁职级作为管理门槛，不应用薪酬上目录页03-腾讯：各层级任职资格标准层级资历胜任力培训及培养管理经验上一级经验文化认同绩效与潜力专业能力高层L6：高级执行副总裁（SEVP）负责核心业务领域；一个或多个主要业务领域或职能领域的负责人；对公司整体中长期业绩有重要影响;对分管领域有决策和管理权领导力360度评估中的价值观相关项和公司倡导的企业文化项平均分高于4.8，单项高于4.5(中高层管理干部领导力素质模型文化项:正直诚信、激情全局观、前瞻变革)由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断L5：高级副总裁（SVP）L4：公司副总裁（CVP）中层L3-3总经理（GM）通过飞龙培训取得相应资格(外部引进为可选项)12年+相关专业经验。其中10年+管理经验。原则有“部”管理经验副总经理3年+依据人才盘点，绩效与潜力俱佳者(参见中高层管理干部领导力素质模型详细要求)根据领导力360度评估中“专业决策得分和在专业通道中的贡献评估L3-2副总经理（VGM）10年+相关专业经验。其中8年+管理经验。原则有“部”管理经验助理总经理2年+专业3级普通等级以上:精通相关领域的前沿专业知识能解决较复杂问题或领导中型项目/领域L3-1助理总经理（AGM）8年+相关专业经验。其中6年+管理经验。原则有“中心”第一负责人经验总监3年+基层L2-3高级总监通过潜龙培训。取得相应资格（外部引进为可选项)7年+相关专业经验。其中5年+管理经验。原则有“组”第一负责人经验总监2年+领导力360度评估中的价值观相关项和公司提倡的企业文化项平均分高于4.8，单项高于4.5(基层管理干部领导力素质模型文化项:尽责合作、职业形象、变革创新)依据人才盘点，绩效与潜力俱佳者(参见基层管理干部领导力素质模型详细要求)专业3级普通等级以上:精通相关领域的专业知识，负责小型项目/领域，或负责大中型项目/领域的具体模块工作L2-2总监5年+相关专业经验。其中3年+管理经验。原则有“组”第一负责人经验副总监1年+L2-1副总监3年+相关专业经验。其中1年+管理经验。原则有“组”第一负责人经验组长1年+L1-2组长2年+相关专业经验。有团队管理经验副组长1年+专业3级普通等级以上:熟练掌握相关领域的专业知识，能够应用专业知识独立解决问题L1-1副组长1-2年相关专业经验。有团队管理经验硕士：1年+专业本科：2年+专业目录页03-腾讯：干部任免规则能上能下组织需求公正公平逐级晋升能岗匹配管理干部的岗位设置以组织或业务发展为目的。考察减少主观判断；确保干部选拔的公正公平，符合公司中长期发展需要。应逐级晋升，原则不跨级外部入职按任职资格定级根据任职资格和能力定级岗位变动不影响管理职级目录页03-腾讯：干部任免流程中层干部晋升流程基层干部晋升流程事业群/线负责人：提出晋级申请HR组织发展中心：干部岗位设置审核HR组织发展中心：领导力360评估HR组织发展中心：任职资格审核主管S3线的负责人：总办会讨论决策人力资源管理委员会：拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试总办HR组织发展中心：红头发文正式任命部门中层管理干部：提出晋级申请事业群/线组织发展：干部岗位设置审核事业群/线组织发展：领导力360度评估事业群/线组织发展：任职资格审核事业群/线中层管理团队，事业群/线组织发展：领导力面试/述职事业群/线负责人及事业群/线组织发展：联合发文正式任命目录页03-腾讯：干部的选、育、用、留应用场景基于九宫格核心人才/梯队名单后续行动计划选年度重点岗位招聘需求储备干部(1年内可晋升和1年以上储备)用针对性的管理培训公司级和BG级专业人才培养项目(新攀登、腾飞、飞跃)·TT人才个性化的职业发展潜龙培训（公司级储备基干）育龙培训（BG级储备基干）育基于能上能下TT人才库未来一年基层干部晋升、调整、免职计划留固薪与职级相关，奖金和股权与管理岗位相关长期激励（限制性股权、非限定股票期权，基本只有干部享受，可自行选择股权激励）调薪目录页03-腾讯：培养多、溢出多职级工龄（年）13级10.512级1010级/11级79级58级37级26级1.55级0.54级0人才辈出“飞龙计划”培养300多名核心管理干部公司内部70%以上的中层管理者是飞龙校友微信创始人张小龙、王者荣耀之父姚晓光…创业者多截至2023年5月腾讯系创业者726名，98位投资人、15位天使投资人，属于互联网第一梯队目录页03-腾讯：干部培养高效率的三个经典操作扁平化决策流程赛马文化重视方法论的萃取谁提出、谁执行一旦做大，独立成军在竞争压力下，加速人才成长经典产品开发过程会快速案例化，内部分享提炼经验后，要求认证讲师，进行传帮带要求员工在学习之后有输出一个决策链条只有3～4个节点即VP-GM-总监/团队负责人-员工只要四级汇报就可以管控决策风险人才更接近业务、更接近大佬、更多实战机会目录页03-腾讯：值得借鉴的数字化时代人才成长模式以产品为基因，以用户体验为标准，重视方法论的总结，能帮助人才获得最精准的知识扁平、以产品为单位的组织架构，能够让人才迅速进入实战场景，输出经营价值目录页03-腾讯：待讨论的问题土壤过于肥沃是否会导致竞争压力下降是否让赛马文化被虚化？类工作室的组织模式是否给予了业务负责人太大的授权？有没有可能导致一放就乱？干部的评价是否有一个客观公允的干部评价标准？目录页04-美团：无特色的人才管理模式通盘无妙手苦练基本功目录页04-美团：价值观为核心的人才评价标准关明生诊断问题，无明确价值观让内部沟通有共识原则，节约成本第一版价值观消费者第一、商家第二、员工第三、股东第四、王兴第五受亚马逊启发，定义客户是终端消费者，要以客户为中心第二版价值观以客户为中心、团队合作、拥抱变化、诚信、敬业、勤俭、学习成长美团与大众点评合并，有必要加入大众点评的元素第三版价值观以客户为中心、正直诚信、合作共赢、追求卓越宣布启动领导梯队培养潜力考核自动驱动、学习潜力、职业规划等主管提供参考，事业部一把手决定潜力等级超级明星有机会授予股票绩效-潜力二位模型2011年2013年2015年2020年稳定贡献表现出色超级明星表现力尚可中坚力量明日之星未胜任者绩效不佳待观察者绩效潜力目录页04-美团：实用为主的人才管理体系职级内部地位备注L10—薪酬宽带L9—L8—L7一线领导L6一线执行的主力L5应届生1A—单职级体系干部任免岗位空缺/需要用人发布公告自主报名初步考察答辩面试公布晋升结果一个萝卜一个坑，注重能不能打人才培养多渠道宣贯价值观、人才成长方法论“苦练基本功”、标杆学习、长线思考、结构化思考、建设性反馈王兴全员邮件、网站、培训…按业务需要开展能力培养计划常青藤计划：培养团购业骨干人才章鱼计划：搭建产品经理群体学习交流平台美团大学：针对产业（非美团）培养人才宽带薪酬、以能定薪能力越强，工作越多绩效工资、奖金越多同岗位，能力强者工资数倍于能力弱者“四个一”激励一次年度现金调整及股票授予一次晋升及晋升调薪一次秋季特殊调薪一次年终奖激励人才激励目录页04-美团：晋升慢、溢出多职级工龄（年）L810L75L62L50晋升慢L5-L7晋升相