【心理契约视角下S公司技术型员工流失问题及优化建议探析11000字（论文）】

心理契约视角下S公司技术型员工流失问题及完善对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u70021引言 1291862研究现状及理论基础 2168292.1研究现状 2281332.2基本概念界定 351412.3相关理论 5275133S公司员工流失现状 6270433.1企业简介 6316313.2S公司组织结构现状 751843.3S公司技术型员工流失现状 7173434S公司技术型员工流失问卷调查及分析 9229714.1技术型员工流失问卷设计 9140294.2技术型员工流失问卷调查 9238594.3问卷数据分析及结果讨论 1084805基于心理契约的技术型员工流失原因分析 1382385.1心理契约基础方面的流失原因 13127895.2心理契约结构方面的流失原因 14167656S公司技术型员工流失应对策略 14120916.1构建技术型员工心理契约的基础 1441446.2优化技术型员工心理契约结构 15125997结论 1631518参考文献 171引言进入二十一世纪，专业性的、能够灵活适应企业发展的技术型员工变得更加稀缺。面对不断变化的内外部竞争环境，越来越多的企业认识到核心技术是企业拥有的最宝贵的财富，企业间的竞争正转向知识和技术的竞争，而企业的核心技术也有赖于技术型员工的支撑。技术型员工作为知识和技能的载体，创造了企业大部分的利润，在企业中起着至关重要的作用，因此企业的竞争正逐渐演变为技术型员工的竞争[1]。同时，随着员工心理契约的引入，我国企业的人力资源管理水平得到了全面的提高，越来越多的实践证明，企业与员工的关系发生了很大的变化。以利益为基础的“经济契约”已经不能确定双方的权利和义务，取而代之的是能够保持员工与组织之间长期信任的心理契约。每一个企业都是一个组织，而组织是以雇佣关系为中介建立起来的特殊群体，在企业与员工雇佣关系改变过程中，心理契约是最敏感，最能反映这种关系变化的核心要素[2]。所以，企业管理的重心已逐渐倾向于员工的心理因素。“以人为本”的概念已不仅仅是西方企业管理的核心，也成为我国很多企业的管理口号，而它所蕴藏的激励理念也为管理者所热衷[3]。在这种背景下，对技术型员工和心理契约管理进行深入分析和研究已成为不可阻挡的趋势，技术型员工的内在特征导致了他们的高流动性，这不仅意味着人才的流失和智力资本的贬值，也可能导致企业的技术和商业秘密外泄，所以，深入分析技术人员流失的原因，对企业留住人才具有重要意义。本文在S公司的人力资源管理中会应用到心理契约的理论，并将据此制定有效的应对员工流失的方案，为解决员工流失问题出谋划策，从而将企业的人力资源管理水平提升一个新高度。2研究现状及理论基础2.1研究现状2.1.1国内研究现状针对心理契约与员工流失的内容，国内学者开展了许多相关的研究。国内学者向秋华（2006）指出，心理契约与员工离职直接相关。当组织的心理契约被违反时，员工会被组织解雇，即被动离职；当员工的心理契约被违反时，员工会主动离职，如辞职。当二者的心理契约都遭到破坏时，员工流失成为必然[4]。张建民，杨子敬（2009）在昆明地区对知识型员工流失进行了抽样调查，用实证的方法探究了心理契约与员工离职态度二者之间的关系，研究结果显示：当企业与员工所建立的心理契约实现程度越高时，员工离职的态度越轻。李华军，张光宇（2009）从心理契约的角度出发探讨了知识型员工显性流失与隐性流失的风险，从而提出构建柔性化的知识型员工管理模式[6]。姚亚琳（2009）在五所一线城市的高新企业发放了问卷进行调查，探究知识型员工离职态度和心理契约实现程度之间的关系，得出知识型员工更加看重晋升的机会且十分重视对企业文化的认同感。我国针对心理契约和员工流失之间的关系研究受历史、文化等因素限制，尚且还处于“孩童期”，故在这方面的理论成果数量和质量都与国外相较甚远。黄金（2012）以核心员工为研究对象，证明了员工个性、经历等因素的不同会引起其离职态度与心理契约实现程度的不同，核心员工心理契约与离职倾向之间存在一定的线性关系。高丹（2012）对国有企业员工流失现状进行分析，得出影响国有企业人员流失的心理契约内容主要有三个类别，即物质激励、发展机会以及环境支持[7]。付园（2019）提出企业员工流失率会受到心理契约的影响，企业应从实际出发，研究核心员工对未来的期许，提高员工的归属感，减少企业的核心员工流失[8]。戴宇哲（2020）提出心理契约与员工忠诚度关系十分密切，整体心理契约与员工忠诚度呈现正相关，即企业与员工之间，其心理契约一致性程度越高，员工对企业越忠诚[9]。2.1.2国外研究现状Larwood、Wright和Desrochers（1998）等经研究发现，企业关于员工的相关政策态度、员工的离职倾向和工作满意度都会较大程度地受到心理契约的影响[10]。Turnley&Feldman（1998）发现心理契约的违背会导致消极行为增多，产生较高的离职意向，更多工作找寻行为，责任意识漠视和较多的抱怨[11]。Turnley（1999）发现心理契约理论在一定程度上能够解释员工流失的原因[12]。综上所述，国内外学者在心理契约和员工流失上都进行了许多的实验，并取得了一些优异的成绩，关于这二者的理论研究还在继续且一般聚焦于员工对企业的忠诚度以及对工作的满意度因素会如何对员工流失产生影响。但未来对于心理契约和员工流失的研究方向应放在这二者之间的关系上，即心理契约将如何作用于员工离职意愿，从心理契约的视角出发，针对员工离职的原因进行分析，提出针对性的策略，使心理契约理论在不同类型的员工流失问题中的应用更加丰富。2.2基本概念界定2.2.1心理契约20世纪60年代，心理契约这一概念被正式提出。Levinson等人定义了“心理契约”，认为这是员工与企业之间的不成文合同，一种表述不清的、但对对方抱着各种期待的契约。Schein在1962年提出心理契约由两部分内容组成，即企业的心理契约和员工个人的心理契约。由此可见即使心理契约作为一种抽象的东西存在于企业之中，但企业所受到来自心理契约的影响仍然不容小觑。还有学者提出另一种观点认为将心理契约割裂为两部分会造成其理论的不唯一。因此，20世纪80年代末，出现了两种关于心理契约概念的观点，一种认为心理契约不能定位于组织层面，另一种认为心理契约应该是组织与个人之间的关系，这是为了能够在雇佣关系中双方对彼此所拥有的权利和义务有一定的认知。综合上述理论，我们可以将心理契约定义为一种员工与企业间的主观约定。约定的标的物是为对方支付报酬，对方又对此所回馈，可以表述为合同中没有明确约定企业发展和员工成长所需的发展变化条件，但员工和组织在相互配合的过程中依然能够找到自己能为对方所付出的价值。虽然不是有形契约，但又确实发挥着有形契约的作用[14]。2.2.2技术型员工现代科技的发展，产业结构的变化，这些都促使技术性人员发生深刻的变化。在新形势下，技术型员工仍需保持独立存在，但它与相关人才存在重叠和转移。技术型员工在现代社会中的重要性与日俱增，在现代企业中占据着越来越重要的地位。技术型员工是智能操作型人才，因此也需要具备一定的学科能力和基础学科课程知识，但对这种能力和知识的要求远低于工程型人才，主要强调理论在实践中的应用，这方面的知识能够满足“必要和充分”的要求。在实际生产中，技术人员的专业知识面要广而不是深，要有较强的综合运用各种知识解决实际问题的能力，由于生产现场技术人员的工作往往是一种合作性的工作且通常为群体活动，因此这就要求技术性人员也应具备一定的组织团队、与人相交、沟通理解的能力。2.2.3员工流失员工流失指的是员工在企业无法接受的情况下所提出的主动离职。企业往往不希望这样的情况发生，因为这样的流出形式有可能会为企业带来不必要的损失。组织与员工之间是一种双向选择，员工可以自由选择自己是否留在某个组织中，一旦员工出现离职倾向，这会是企业人才的流失，会影响到企业的正常经营，故此为降低员工的离职率企业应采取一些必要的手段。根据不同的标准，员工流失可以划分为不同的类别。（1）依据决策模式的不同，可分为主动型和被动型两种，员工自主决策、退休或辞职都归于主动型员工流失；而决策由企业来做的裁员或直接辞退通常都属于被动型员工流失。（2）依据企业对员工流失评价的差异，Dalton和Tudor（1979）将其划分为有利流失和不利流失[16]。他判断一种员工流失是否有利或不利通常会从三方面来考虑，分别是离职员工职位的重要程度、找寻新任员工的难易程度以及离职员工个人的胜任力。（3）依据员工流失的可控程度，员工流失可分为不可控流失和可控流失。有时候，员工离职是企业无法通过一些手段或措施加以控制的，因此对于一些可控的员工流失，企业应重视起来，尽最大可能留住可控核心员工，处理好造成员工流失的原因。2.3相关理论2.3.1激励相关理论（1）公平理论公平是员工的收获与付出之间的平衡。员工的收获主要包含工作所带来的心理体验以及外在的物质激励；员工的付出包括自身的教育、技能、工作经验、所花费的时间等。心理学家亚当斯于60年代所提出的公平理论是最具代表性的一种，同时它也被称为社会比较理论，用以探讨员工工作积极性在多大程度上会受到薪酬公平性的影响。员工都希望自己能够受到组织公平的对待，他们判断自己薪酬的公平性主要通过横向和纵向两个方面来进行比较，横向比较是指把自己的薪酬和他人的薪酬进行比较来判断自身薪酬的公平性；纵向比较是指把当下的薪酬同过去的薪酬进行比较来判断目前薪酬的公平性。当员工感到横向与纵向都达到了公平，那么认为实现了公平分配，员工和企业之间的关系当以延续。在这个过程中，个体的主观判断对公平理论有很大的影响。（2）期望理论美国心理学家弗隆于1964年首先在《工作与激励》一书中提出期望理论的概念，该理论表示员工往往希望自己的需要能够被满足，而满足这一需要就要达到一定的目标。这个目标在没有实现的时候会表现为一种期望，同时作用于个人动机产生一定的激励效果。激励水平主要由期望值和效价的乘积来决定，激励水平指内在积极性激发的强度，表明个体为达到目标而努力的强度，期望是指采取行为实现目标的可能性的估计，效价是指目标对达成个体需要的价值[18]。期望理论是在自我利益的基础上实现的。它表示自我利益的满足应该受到每一位员工的追捧。企业期望员工积极勤奋地工作，而员工期望得到组织的奖励。员工怀着想要在企业中获得丰厚的物质激励和良好的精神体验的期望去工作，能够很大程度地增强劳动积极性。如果员工的期望没有得到回应或满足，便会导致员工失望从而影响其工作积极性，产生离职的想法。2.3.2员工满意度理论对于员工工作满意度的研究，最早是由Hoppock（1935）年所提出，工作满意度是员工对工作环境的满足程度。在后来的研究中，不同的学者对于工作满意度又产生了不同的界定。综合各家来看，工作满意度是员工对工作内容、工作环境等相关因素的态度，和对于自身在扮演工作角色，承担工作义务时的情绪体现。由于员工满意度是员工对于工作的一种主观感受，在研究中难以进行考量，因此研究人员将员工工作满意度的调查方法分为两种：一种是把员工工作满意度看作一个完整的统一体来加以评估的单一整体评估法，这种方法调查的结果往往粗放笼统，难以进行分析研究，很难掌握实际情况；另一种是从不同维度分别对影响员工满意度的因素进行考量，综合分析影响员工工作满意度的各种因素。这种方法算法较为周密准确，方便有针对性地解决问题，但人力与物力消耗巨大。3S公司员工流失现状3.1企业简介S公司是一家坐落于北京经济技术开发区由中车大同电力机车有限公司投资组建的股份制高新技术企业，它于2003年成立，其主营业务为研发和制造机车车辆核心产品，公司当前的战略方向为立足国内，放眼世界，实现全球化发展的远大抱负。公司主型产品DSA200型受电弓、DSA250型受电弓是铁道部技术引进和谐2型、和谐3型电力机车以及CRH1、CRH2、CRH5三种和谐号动车组的唯一指定供应商。2005年，公司获得和谐2型重载电力机车主断路器等六种高压开关的国产化历史机遇，成功拓宽了产品线，目前已成为铁路车顶高压电器的专业供货商，为客户解决各种速度等级条件下的轨道装备受流和开关控制的系统问题。这些年来，S公司对于高品质的铁路与轨道机车车辆产品的生产保持一份专注，为提升普罗大众的出行质量费尽心力，在稳健的发展脚步中获得了大众的一致好评以及同行的尊重。在将来的道路上，企业将会继续以提高人民群众交通水平为发展方向，始终致力于技术创新、动态管理和运营同步发展，培养高质量的技术、管理和生产人才，实现企业经营管理有序进行，促进铁路机车运输业的发展创新，造福国家和社会。3.2S公司组织结构现状S公司采用事业部制组织结构，下属9个部门和10个车间，员工共计500余人。其组织框架如图1所示：图1S公司组织结构图资料来源：根据企业官网所得3.3S公司技术型员工流失现状员工流失率在不同的地区、行业和企业性质中会有不同结果，但一个适用范围较广的员工流失率是5%-10%之间。众所周知，较高的员工流失率必然会影响企业人员结构的不平衡，从而影响企业的经营与发展。随着近年来就业主客观因素的不断变化，国内员工的职业流动行为比以往任何时候都更加活跃，尤其是国有企业基本处于净亏损状态，是竞争市场中最大的输家。以S公司为例，组织中各类专员的数量不断减少，其中工程技术人员下降幅度较大。就最新的统计数据来看，2017年和2019年S公司的技术型员工流失率高达16.23%和16.10%，令人引起注意的是，它高于同类企业13%和14%的技术型员工流失率年平均水平。S公司员工整体流失率较高通过对S公司近五年来技术人员的流动情况进行梳理和分析，发现S公司技术人员的年平均流动率高达14.5%。2017年、2019年、2020年技术人员流失率都超过了15%，故此，企业必须制定行之有效的方案来遏制这种情况，具体情况见下表1。表1S公司2016-2020年技术型员工流失情况年份2016年2017年2018年2019年2020年年均情况离职人数182522171319年末人数16215415510586132.4流失率11.0516.2314.1816.1015.0114.52资料来源：根据问卷调查整理所得流失员工年龄较低自2016-2020年，在S公司95名已离职的员工中，年龄不足30岁的占有52人，年龄在31-40岁之间的有33人，年龄在41-50岁的有8人，年龄在50岁以上的有2人。由此可见，在离职员工队伍中，青年员工为主要组成部分，年龄在30岁以下的占54.73%，年龄在30-40岁之间的占34.73%，这一比例高出企业员工年龄比例在40岁以下的应占总人数的70%太多，这表明年轻员工流失的现象在S公司十分常见，这是造成企业年龄层次失衡的一个重要原因。具体情况见下表2：表2S公司2016-2020年流失技术型员工的年龄情况任职时间30岁以下30-40岁40-50岁50岁以上离职人数523382占比(%)54.7334.738.422.1资料来源：根据问卷调查整理所得离职员工普遍在任时间短在S公司95名已离职的员工中，入职时间不到一年便离职的共有10人，在职时间1-3年提出离职的有50人，已经在本公司工作3年以上提出离职的有32人。可见，他们中的大多数人在本公司工作的时间尚且不到3年，而这些员工往往年富力强，为公司注入新鲜血液与活力，他们的离职往往会造成组织产生高额的损失。具体情况见下表：表3S公司2016-2020离职技术型员工的在职时间情况任职时间1年以下1-3年3-5年5年以上离职人数1050323占比（%）10.52%52.63%33.68%3.16%资料来源：根据问卷调查整理所得上述说明分别从整体流失率、流失员工年龄结构、流失员工在职时间阐述了S公司的技术型员工的流失情况，据此我们可以做出以下总结：第一，中青年群体是S公司离职员工的重要组成部分，年龄在40岁以下的离职员工比例甚至占九成之多，这对于公司来说是一个不小的挑战，它将意味着企业生产力、创造力的严重下降。第二，在职时间在1-3年的离职员工占离职员工总数的50%多，这意味着许多处于上升期的员工在这段时间内选择了离开。4S公司技术型员工流失问卷调查及分析4.1技术型员工流失问卷设计此次研究将主要采取发放问卷的方法来获取所需要的数据，辅之以访谈法进行补充，问卷发放的对象集中于近五年时间从S公司离开的技术型员工，问卷的设计更多地是基于心理契约的内容有针对性地设置题目，并通过题目来反映企业在心理契约与技术型员工流失上存在哪些问题。此次发放的问卷共有21道题，分为两个部分。一部分是离职员工的基本情况，如年龄、性别以及工作年限；另一部分是从心理契约的角度有针对性地对一些问题的调查，如薪资水平、激励因素、企业文化等。采用李克特尺度的五点衡量设置选项回答相关问题，从1到5分别为非常不同意、不同意、不一定、同意、非常同意，用以衡量各影响性因素的作用，分值越低代表问题越严重（问卷见附录）。4.2技术型员工流失问卷调查本次调查由S公司人力资源部提供离职员工的联系方式，从多方渠道与离职员工取得联系，最终将调查问卷发放了95份，回收86份，在经过一系列的筛选剔除无效问卷后，共得到84份真实有效的问卷。问卷回收率为88.42%。根据问卷第一部分三个问题收集的样本数据（见表4），男性占74.74%，女性占25.26%，离职员工大多工作不到3年，以上样本数据结构统计数据接近于过去5年离职员工的总体结构，由此可以认定此次调查真实有效，具有一定的研究价值。表4S公司技术型员工流失调查总体特征个人因素选项人数比例（%）性别男7174.74女2425.26年龄30岁以下5254.7330-40岁3334.7340-50岁88.4250岁以上22.1工作年限1年以下1010.521至3年5052.633至5年3233.685年以上33.16资料来源：根据问卷调查整理所得4.3问卷数据分析及结果讨论本问卷中的题目涉及到技术型员工流失的内外部因素。内部因素指企业本身存在的某些问题影响了技术型员工的流失。而外部因素则是指技术型员工的流失在多大程度上会受到行业内其他企业的影响。本文将根据心理契约理论的内容，把问卷的题项分为八个小维度进行解读，以期能够全面的分析出企业管理中存在的各种问题对技术型员工流失的影响。下面我们将逐个阐述。4.3.1外部因素表5外部因素得分表题目总分最大值最小值平均得分1237034555223.813.55外部因素总体平均分3.68资料来源：根据问卷调查整理所得外部因素所涉及到的两个问题的分值均比3分高，这在一定程度上说明S公司的岗位薪资以及工作环境无法对本企业的员工产生吸引力，相反行业内其他企业的条件待遇甚至更为优厚，这是造成技术型员工流失十分重要的外部因素。4.3.2内部因素（1）薪酬设计表6薪酬因素得分表题目总分最大值最小值平均得分3196512.024193411.97物质激励总体平均分2.00资料来源：根据问卷调查整理所得在企业的薪酬设计方面，通过上表对问题3和问题4的统计结果可知，薪酬因素中涉及的两个问题得分都在2分左右，这在一定程度上说明S公司的薪酬体系存在一些问题。问题4的最大值尚且只有4分，说明没有一位已离职的员工觉得公司的薪酬水平优于同行业内的其他企业。因此，企业在发展过程中要注重设计具有竞争力的薪酬待遇，以这样的方式为企业吸引并留住人才。（2）绩效考核表7绩效因素考核表题目总分最大值最小值平均得分5150411.556158511.63绩效因素总体平均分1.59资料来源：根据问卷调查整理所得在企业的绩效考核中，具体统计结果得分均为1.6分左右，这在一定程度上说明了S公司的绩效考核不被大部分技术员工所认可，综合两题来看，题目5的分数较题目6更低，说明企业绩效考核体系的准确性难以得到已离职员工的认可，对于其合理性同样保持怀疑。因此，S公司应尽快建立科学合理的绩效评价体系，以公正的评判标准刺激员工的劳动积极性。（3）工作任务表8工作任务因素得分表题目总分最大值最小值平均得分7315523.258268512.77任务因素总体平均分3.01资料来源：根据问卷调查整理所得在企业的工作任务安排方面，总体得分较高，均在3分左右，从侧面说明S公司的工作任务较为轻松，流失的技术型员工对工作的压力程度也可以接受，大部分员工认为工作任务安排的较为合理，但也有少部分的员工感到完成任务有难度。这表明企业难以根据员工的能力来为其安排工作任务，对于每一个员工的能力没有清晰的认识。企业应充分了解员工的能力，发挥员工的才能，提升工作的认可程度。（4）激励机制表9激励因素得分表题目总分最大值最小值平均得分9303513.1210334523.44激励因素总体平均分3.28资料来源：根据问卷调查整理所得在企业激励方面，据表9可得，总体得分较高。特别是在工作环境和激励手段方面，大部分技术型员工对S公司的激励机制评价较高，说明S公司的激励措施是合适的。（5）企业文化表10企业文化因素得分表题目总分最大值最小值平均得分11328523.3812402534.1513374513.86企业文化因素总体平均分3.80资料来源：根据问卷调查整理所得在企业文化建设方面，通过问题11-13的平均得分可以看出S公司成功的企业文化建设，公司的核心精神为员工所认可，员工对企业的归属感更为强烈，在企业中能够产生一种宾至如归的感觉,凝聚了企业的力量，对降低员工流失率起到了重要作用。（6）领导因素表11领导因素得分表题目总分最大值最小值平均得分14347523.5815306513.16领导因素总体平均分3.37资料来源：根据问卷调查整理所得在领导因素方面，我们着眼于领导对员工的关注与沟通的角度来分析，从14和15题的统计结果可以得出，在S公司，领导对于员工的工作情况始终十分关注，但这并不能说明二者之间不存在任何隔阂。综合离职员工对于绩效考核的评价可以认为，有效沟通的缺失是造成员工离职的又一种重要因素。（7）发展机会表12发展机会得分表题目总分最大值最小值平均得分16259512.6717228512.3518287512.95发展机会因素总体平均分2.66资料来源：根据问卷调查整理所得关于离职员工在S公司工作期间发展机会调查，本问卷共涉及三个问题，分别从员工职业生涯规划、提升空间和自我实现三个方面进行调查。根据表13可以看出离职员工从S公司离开的一个重要因素是对个人的职业发展持消极态度，员工在职务晋升方面的问题应引起公司管理层的高度重视。5基于心理契约的技术型员工流失原因分析5.1心理契约基础方面的流失原因通过调查我们发现S公司的人力资源管理水平有待提升，具体表现在S公司的人力资源管理、培训、绩效管理等职能长期缺失，企业对于技术型员工的个人成长以及心理状态没有给予充分的关怀，在公司成长发展与员工个人发展中，企业只注重经济利益的获得以及企业的迅速扩张，对于员工心理契约的构建丝毫没有重视，这在一定程度上造成企业与员工之间缺乏有效的沟通，企业的文化无法传输到员工的思想上，而这种缺乏心理契约的构建，上下之间沟通不畅的状况将必然会使工作积极性下降，工作满意度降低，从而造成员工流失。5.2心理契约结构方面的流失原因（1）内部薪酬较低，外部高薪挖掘。从上表的调查结果可以看出，S公司技术型员工离职的重要原因之一是他们的薪酬水平与业内其他企业相较缺乏竞争力。如问题4的平均分“公司薪酬在行业内领先”仅为1.97，可以看出S公司的技术型员工对于企业的薪酬抱有一定的不满，其薪酬水平在行业内不占优势。作为一家高新技术企业，技术型员工理应是组织内尤为重要的一笔财富，高素质的技术型员工更是企业竞争的焦点，如企业无法满足员工的一些基本需求，那么企业中的一些员工便会前往待遇更为优厚的企业以期实现自身的心理需要。（2）上下沟通隔阂，心声无法传达。问卷中的14和15问题主要是关于领导对员工工作任务的关注程度，被调查者的均分为3.37，说明领导重视支持员工工作状况良好，但也有部分已离职的技术型员工反映基层员工与领导之间的沟通渠道不畅，结合问题5、6关于绩效考核方面的结果，可以得出已离职的员工普遍认为在企业中缺乏良好的沟通，工作结果难以得到领导层的反馈。（3）升职空间狭窄，缺少职业规划。问题16-18关于员工发展机会的调查显示，被调查者平均得分为2.67，表明员工对于在S公司的职业生涯发展不太满意，对自身发展持消极态度。由于S公司采用扁平组织结构，管理层级少的缘故造成基层技术型员工缺乏上升渠道，尽管他们在企业具备较高的工作能力以及丰富的工作经验，但仍然难以提拔，工作热情受到打击。另外，S公司对技术型员工的职业生涯规划不到位，对技术型员工的定位思路单一，对员工的价值没有清晰、准确的认识，因此导致有能力的员工没有施展才能的机会，难以实现晋升的需要。6S公司技术型员工流失应对策略作为一家集人力、技术、资本为一体的机械制造企业，其技术型员工流失问题应从多方面多角度来考虑分析，不能仅从单一某方面来考量，应在心理契约构建的基础上来综合评估，使技术型员工流失问题得到有效控制。6.1构建技术型员工心理契约的基础（1）优化企业的薪酬体系薪酬是员工赖以生存的基础，是满足员工日常所需的重要来源。合理的薪酬体系不仅能够满足员工的基本需求，同时也能够激发员工的工作积极性。S公司原有的薪酬体系问题较多，一方面其薪酬与同行业其他企业相较不具备优势，另一方面其薪酬体系无法起到激励员工的作用。为解决这一问题，完善S公司科学合理的薪酬体系，公司应对各岗位进行分析评价，设计员工薪酬体系，分析技术人员的工作内容，设计确定技术人员的薪酬标准，形成薪酬标准体系，以薪酬激励员工，提高员工的工作积极性，满足其对工资的期望程度。（2）优化企业的招聘机制S公司原有招聘模式僵化，难以应对迅速扩张带来的人力资源需求压力，在新形势下依然采取老套的笔试来筛选人才，在面试的过程中缺乏针对性，这就造成了新员工良莠不齐、质量不佳的局面。故此企业应多方吸收先进招聘经验，提高员工招聘的质量。（3）构建良好的企业文化企业文化能够在企业的经营过程中有所体现，对于员工有吸引力的企业文化必然是一种良性的文化，能够让员工感到在企业中有所收获，自身价值有所体现。此外，在企业文化的影响下与员工构建心理契约，良好的工作氛围能使员工在公司里感到宾至如归。这样才能最大限度地避免员工流失，定期组织员工进行团建活动增进感情，构建企业内部的良性社交圈。总之，为了加强员工与企业之间的心理契约，要从员工的角度挖掘员工的内在思想，为员工提供良好的工作环境，从根本上减少员工流失。对于S公司来说，管理层应与基层技术员工进行充分的双向沟通，使员工能够感性地认识公司，自觉地融入公司的发展目标。一方面显示出公司对基层技术人员的尊重和重视，另一方面也能够提升员工对企业管理的参与感和认同感，提高其工作积极性。6.2优化技术型员工心理契约结构（1）完善企业绩效考核S公司在应对技术型员工流失的问题上，应尽力解决绩效考核的问题，合理优化绩效考核体系，使技术型员工对于绩效的考核评估能够有公平的看法。绩效考核作为评价员工绩效的重要指标，关系到员工的薪酬等既得利益，如何在考核中有效的了解员工的反馈情况更是直接关系着绩效指标的完成度。因此在绩效目标实施过程中，管理者应尽最大努力了解技术型员工的工作进度和工作反馈，以有效地沟通机制去关怀员工的工作和成长，建立和加强技术型员工与企业的心理纽带。同时注重考核的公平与公正和绩效考核的客观公平，对科学评价员工的工作绩效、提高员工工作满意度，发挥绩效考核的激励和约束作用具有重要作用。（2）提供员工发展晋升空间S公司的企业性质决定了企业发展专业化的要求，而专业化的技术型员工是保证企业持续发展的动力，因此S公司在为技术型员工提供发展空间时，要以专业素质和管理水平为第一考量，充分体现对技术型员工的公平公正，激励技术型员工更加积极的开展工作，使其有更高的满意度，从而克服离职倾向、降低离职率。此外，S公司也应对技术型员工的成长发展高度负责，为每位员工制定职业生涯规划，详细分析员工的个体特征，使员工对自己有一个清晰的认识，从而确立一条适合自己的发展路径，设定不同阶段的发展目标，使个人发展充满动力。7结论本文针对S公司的人力资源管理中的技术型员工流失问题做出了详细的分析，探讨了在企业中存在的技术型员工流失问题。在详细分析了离职员工的问卷调查数据后，有针对性地提出了基于心理契约理论的应对方案，具有一定的现实意义。针对S公司的实际情况，将心理契约理论应用到S公司的人力资源管理之中，为其提供了具有实践意义的技术型员工流失控制策略，有利于稳定企业的员工队伍，提升企业人力资源管理的水平，同时也为其他面临同样管理问题的企业提供了借鉴。但是，本文尚且还有一些不足。机械制造业中的S公司所存在的问题既有普遍性也有其不同于其他企业的个性所在，在理论研究与企业实际管理的相关性研究过程中，难免受研究对象所处行业、经营特点等多方面因素差异的影响，致使可供研究的样本数量少，数据收集难度大，研究结论和应对策略可能不适用于其他企业。今后我会在现有研究的基础上继续深入思考，深刻理解文献资料的理论精髓，提高自己的