国有企业推进业财融合存在的阻碍与对策研究

引言当前我国经济发展正在由高速增长阶段转向高质量发展阶段，这使得国内经济环境随之改变，国有企业若想适应新经济环境，实现高质量发展目标，必须对管理模式进行优化升级，提升自身的经营管理水平。国有企业构建业财融合的管理模式，根据企业经济业务的发生与发展规律，做好事前预测、事中控制、事后监督，便可使经营管理由粗放向精细化转变，全面提升企业的整体管理能力。但部分国有企业在实际操作中，缺乏业财融合的专业人才，缺少配套的管理体系，实际融合效果并不理想。国有企业应基于业财融合需要，加强人才培养与引进，同时构建相应的业财管理机制，从而使业财融合可真正作用于企业的经营活动。一、国有企业推进业财融合的要点业财融合是指将业务管理与财务管理深度融合，用财务管理的手段引导业务发展，基于业务数据进行财务管理，促使业务目标和财务目标的共同实现[1]。国有企业推进业财融合的要点是：其一，统一管理目标。实行业财融合时，应将业务管理和财务管理视为统一整体，使二者能够朝同一个目标努力，尽量避免二者各自为政[2]。其二，消除信息差。只有消除财务与业务间的信息差，让财务掌握业务动态，让业务了解财务安排，二者才能顺利开展协作，实现业财融合的目标。其三，加强数据分析。推行业财融合需要将财务与业务数据关联起来，而这会导致企业数据量增加、数据价值密度下降。为找出可准确反映经营成果、经济效益的关键数据，财务人员就需要加强数据分析，做好数据“提纯”工作。其四，采取监督措施。业财融合打破了传统管理模式带来的“部门阻隔”，可促进各部门的沟通与协助，但同时也可能会造成权责划分不清，造成财务管理的混乱，诱发营私舞弊[3]。因此，国有企业必须要采取绩效评价、内部控制、财务检查等监督措施，以保障业财融合过程的合规性，遏制违规行为的发生。二、国有企业推进业财融合的现实意义(一)有利于国有企业适应竞争环境随着“三年行动”的持续推进，大部分国有企业完成市场化转型，这不仅激发了国有资本活力，还增强了公有制经济的主体地位。但市场化转型也使国有企业不得不面对市场竞争，当前国有企业迫切需要提升竞争力。推行业财融合机制，让财务人员参与业务管理，让业务人员为财务管理提供准确、及时的业务数据，提高企业财务管理响应速度，更好的支援业务经营，便可切实增强企业的竞争力。(二)有利于企业经营成本的控制成本控制是企业经营管理的关键内容之一，只有将成本控制在一个合理的范围内，减少非必要支出，企业才能持续、健康的运营，取得预期经营效益[4]。国有企业采取业财融合管理措施，加强业务与财务之间的联系，基于业务发生与发展规律，科学安排财务收支，就能够有效剔除不合理支出项目，增强企业成本控制能力，使企业以最小的成本创造出更多地利益，实现企业价值最大化目标。(三)有利于财务风险的提前预警风险存在于国有企业经营的每个环节，不论是产品生产、销售，还是对外投资、筹资借款都可能会引发风险，如：采购风险、投资风险、债务风险。国有企业推行业财融合管理模式，构建业务与财务的长效沟通机制，通过二者的实时沟通、互通有无，相关管理者便可及时发现业务运营、财务管理中的潜在风险，从而提前启动风险应急预案，降低风险发生的可能性，化解风险可能造成的负面影响。三、国有企业推进业财务融合面临的阻碍和问题(一)业务与财务目标不统一在实际工作中，业务与财务的工作重心、诉求点有明显差异，要想实现业财有效融合，就需要先统一二者的管理目标，从而使二者达成工作共识[5]。然而，一些国有企业没有针对业财融合的需要制定相应管理制度，由于缺少制度依据，导致业务与财务在日常工作中多是各自为政，甚至二者时常爆发冲突，阻碍了业财融合的推行。例如，某企业在赊销采购业务活动中，业务部门未根据财务制度的规定按期提出付款申请，而财务部门既没有提醒业务部门，也没有主动按合同约定进行付款，导致企业在合同期内未正常履行合同义务，不得不赔付违约金。(二)企业人才资源匮乏业财融合建设中财务人员发挥着不可替代的作用，其能力与素质影响着融合效果。从业财融合对财务人员的要求来看，不仅要求具备财务知识、业务知识、数据分析能力、沟通协调能力，还要能够为业务决策提供支持和指导。然而，国有企业现有的财务人员多缺乏业财融合实践经验，无法正确判断融合的重点和要点，很多时候不能基于财务视角指导业务发展，难以参与到业务运营工作当中。(三)预算管理无法满足业财融合的要求一些国有企业预算编制过程中，缺乏对业务发展情况的考虑，只是采用“增量预算法”，在历史数据的基础上进行简单的加减处理，这使得预算与业务实际需求有着较大差距，阻碍了业财融合的推进。另外，一部分国有企业在预算执行阶段，财务部门没有进行动态监控，业务部门也极少向财务部门反馈预算执行情况，二者的融合停留在喊口号阶段。(四)信息化建设情况不理想业财融合背景下，财务与业务部门的运营中会产生大量数据，其收集、整理、分析是一项繁复且易出错的工作，离不开对信息技术的应用，对企业信息化建设的程度也有着一定的要求。但通过深入的调查发现，目前一些国有企业信息化建设的现状并不乐观，财务系统与业务系统间的编码规则、数据接口不一致，无法实现数据的互通共享，使得业务与财务之间存在信息差。在这种情况下，若国有企业盲目推行业财融合，业财数据信息的整合必然要消耗大量精力和时间，不仅会影响财务与业务管理工作的效率和质量，还会增加企业运营成本，明显得不偿失。(五)缺少配套的绩效评价体系为促进业财融合机制的优化，国有企业应构建配套的绩效评价体系，对业财融合机制的运行情况作出评价，找出业财融合中存在的不足。但部分国有企业常常忽视绩效评价在业财融合中的作用，评价指标体系设计不科学，业务与财务指标关联性不强，得出的评价结果不能直观体现业财融合的真实情况。虽然也有国企将业财融合纳入了绩效评价范围，并采取了指标优化措施，但在完成考核评价后，却未基于评价结果进行融合机制的优化，绩效评价没有对业财融合产生实质影响。四、国有企业推进业财融合的具体措施(一)统一业务与财务的目标实行业财融合不仅是国有企业市场化发展的需要，更是国家政策的要求，财政部发布的《关于全面推进管理会计体系的指导意见》中，详细阐述了业财融合的必然性。因此，国有企业应转变观念，正确认识业财融合建设的意义，完善业财互动机制，从而统一业财目标，促进二者深度融合。首先，国有企业应根据业财融合面临的新问题、新情况，对相关制度内容作出相应的调整，明确规定业财融合的细节，利用制度的硬性规定来消除二者之间的分歧。如，对融合方式、重点、标准、职责划分作出明文规定，使二者的协作过程可以有据可依，避免发生彼此僭越、对立的情况。其次，国有企业要重新梳理工作流程，设立财务BP岗位，将其作为二者之间的桥梁，从而帮助二者正确理解彼此的工作内容，达成统一管理目标。最后，国有企业要将业财融合理念融入企业文化，制定相应文化宣言，利用企业文化在两个部门植入相同的价值观，促使二者能够相互认同，主动配合业财融合的推行。(二)优化企业人才结构在业财融合管理模式下，企业的财务工作不再局限于会计核算，更多的是服务业务决策、参与运营管理，对业财管理人员的综合素质有着较高要求。因此，国有企业应优化人才结构，提升业财管理队伍的水平。一方面，国有企业要拓宽引才渠道，通过LinkedIn、Indeed进行公开招聘，寻找实践能力强、经验丰富的业财融合人才，解决企业人才匮乏的问题。倘若自主招聘效果不理想，国有企业还可与猎头公司建立合作关系，通过猎头公司的人才库来解决人才需求问题。另一方面，国有企业应根据业财融合对人员职业技能的需要，定期组织岗位培训活动，不断更新员工的知识体系，使其掌握业财融合管理的技能。例如，组织“师徒结对”培训活动，通过本领硬、素质强的优质人才建设“传、帮、带”的一线课堂，为其他人员传授实践经验，打造一支理论知识扎实、技术过硬的管理队伍。(三)做好预算管理工作企业只有做好预算管理工作，根据业务预测安排预算，结合预算引导业务发展，才能发挥出业财融合的优势。为提升预算管理的水平，预算编制阶段应针对不同性质的业务，采取不同的预算编制方法，力求准确、细致、严谨，确保预算与业务的良好衔接。例如，生产预算编制时，按照“以销定产”的原则，实行“滚动预算法”，根据上一期预算的完成情况，科学编制下一期预算，避免预算指标过高或过低；而采购预算编制时，则要积极落实“零基预算法”，以零为基点，对采购支出的必要性、合理性进行逐项审议，合理确定采购预算数额的大小，保证采购的经济性、效益性。而预算执行阶段，国有企业要采取动态管控措施，监督预算执行的全过程，尽可能把收支控制在预算范围内，并及时回收结转结余资金，从而提高资金周转效率，避免资金沉淀、浪费。(四)构建配套的数据信息管理平台如果企业信息化建设的程度达不到业财融合实施的基本要求，业务与财务之间信息不对称，势必要给业财融合带来阻碍，提高二者融合难度。因此，国有企业要树立信息意识，加强信息化建设，构建配套的管理平台，以此来消除二者之间的信息壁垒，为业财融合提供所需的信息资源。例如，按照“一账式”管理理念，基于SAP管理体系建设财务共享服务中心，把客户管理、销售管理、报账管理、合同管理、财务总账都集中到中心统一处理，从而使业财数据能够互联互查，促进二者线上融合。但信息化的管理模式同时也增加了企业敏感数据外泄的可能性，一些数据泄密可能会动摇企业的根基，甚至导致企业退出市场。国有企业要加强信息安全管理，构建完整的数据防泄露体系。一方面，要对系统操作权限作出限定，减少非授权人员接触敏感数据的可能性。另一方面，要利用UniDLP系统，对系统操作过程进行监控、对数据流进行加密，以确保业财数据的安全与完整。(五)做好绩效考核评价工作绩效评价是检验业财融合有效性、实效性，评估最终融合成果的重要工具。为得出客观、公正的绩效评价结果，国有企业应结合业财融合原理，建立一套多维度、多角度的绩效评价指标体系，以确保评价结果可正确体现融合情况。例如，尝试引入平衡计分卡，财务方面：将营收、销售毛利率、净利润、投资回报率等作为指标；客户方面：将客户满意度、客户重复购买率、战略客户数量、市场份额等作为指标；内部流程方面：将销售流程效率、业财合作效率、供应链效率等作为指标；学习成长方面；员工工作效率、员工培训率、学习计划完成率、研发投入比例等作为指标。如此一来，从四个维度进行绩效考核评价，便可使财务指标与非财务指标得到平衡，得出相对客观的评价结果。另外，不能只发现问题而不解决问题，国有企业应加强对绩效评价结果的利用，构建一种“评价—纠错—容错—完善”的良性循环机制。例如，综合各项指标的重要性为其赋予相应的分值，在根据评分的高低，对业财融合机制进行调整，推动融合工作的整改，不断强化业财融合效果。而且为了使相关部门重视业财融合，自觉遵守履行融合责任，还要结合评价的结果，对直接责任人进