某建筑集团工程公司项目管理平台运行制度汇编

{企业管理制度}某建筑集团工程公司项目管理平台运行制度汇编郑州第一建筑集团工程有限公司项目管理平台运行制度（试行版）修订时间：2013年11月29目 录TOC\o"1-2"\h\z\u一、投标模块 1二、施工合同模块 10三、进度管理模块 17四、劳务分包模块 22五、专业分包模块 32六、物资管理模块 40七、机械设备模块 65八、成本模块 77九、支出合同结算与资金管理 95十、生产管理模块 101十一、质量管理模块 108十二、安全管理 117十三、环境管理模块 132十四、技术管理模块 139十五、项目管理平台运行制度考核办法 156十六、附则 159一、投标模块总则目的为深化集团公司工程投标管理工作，全面提高集团公司工程信息搜集与管理、预审文件编制、投标文件编制、中标工程预交接立项、投标证件原件及其他相关资料管理等方面的工作，规范集团公司工程投标活动行为，特制定本制度。编制依据集团公司工程投标管理办法。适用范围司及项目经理部投标管理相关人员必须遵照执行。管理机构和职责管理机构主管部门:集团公司经营部是项目投标管理模块运行主管部门，负责整个集团公司项目投标管理模块的运行监督及管理工作。1.2.2岗位职责集团公司主管部门制定并完善项目投标管理模块运行管理规定；监督检查各分公司及项目经理部项目投标管理模块数据录入及时准确性；监督检查各分公司及项目经理部项目投标是否符合管理规定；进。项目经理部1.2.2.2.1落实集团公司项目投标管理模块运行管理规1.2.2.2.2执行集团公司各项项目投标管理模块运行管理规定；1.2.2.2.3完成系统提示的工作内容，处理各类预警信息；1.2.2.2.4及时录1.2.2.2.5做好系统使用问题及改建意见的整理反馈工作。模块运行管理部，在项目管理系统中经营部根据业务实际开展情况录入。项目信息跟踪映清楚，其他内容视具体情况而定。信息跟踪业务处理流程：项目部投标主管登记工程信息信息跟踪业务处理流程：项目部投标主管登记工程信息经营部经理审核是否继续保持沟通经营部信息管理人员登记工程信息经营主管副总审批息，并告知分公司、项目部。注：红色标记中显示此项目的进展情况，直观明了。项目背景情况调查当确定跟踪项目的招标信息时，由集团公司确信誉、资金、整体实力有一定的对比掌握，避免决策失误。项目风险分析分公司、项目经理部进行数据录入。进行项目跟踪的项目经理部需要进行项目的风险分析，并列出项目的风险清单以及出现的可能性。信息录入尽量完整，集团公司经营部将根据信息录入的准确性、及时性、完整性评分。项目投标工程报名→领取预审文件、编制资格预审文件、封资格预审文件→购买招标文件、领取施工图纸→经营部组织集团公司相关部门经理及各相关主管副总经理对投标项目进行标前评审→编制投标文件→项目部投标负责人对相关编制人员进行投标文件编制交底→投标负责人审核投标文件并上报经营部→经营部负责审批办理投标文件盖公司印鉴手续→报送投标文件。投标报名业务流程描述：经确认继续跟踪的分公司、项目经理部，在获取招标公告后提交招标公告附件，由经营部管理人员依据招标公告内容整理报名资料、开具委托书、准备报名相关证件原件。经营部负责办理投标报名资料盖公司印鉴手续。投标报名表按系统提供表样填写，此表有助于集团公司领导层了解公司年度及以往年份的报名情况及具体的报名数量。（圈中此处导入附件）项目管理系统中投标报名流程：项目部投标主管登记经营部经理负责审核并协调后续工作经营部信息管理人员登记工程信息及招标公司经营主管副总审批工程信息及招标公告经营部经理负责审核并协调后续工作经营部信息管理人员登记工程信息及招标公司经营主管副总审批3.3.3预审文件领取登记有预审环节的，在预审文件盖章前，由大项目部写预审文件登记。经营部经理审核后，进行预审文件的盖章。此表单上内容及项目经理，技术负责人，业绩填写清楚准确，方便查阅，利于投标文件中的项目经理及业绩与预审文件一致，避免错误导致废标。资审资料准备以及资审情况记录。招标文件领取登记没有预审环节的直接由大项目部（或集团公司标文件后2天内进行录入。预审（投标）文件盖章流程：盖章之前项目部要把预审（投标）文件登记填写完整，并上传附件（复印件交于经营部）否则不予盖章。（此流程在OA办经营部上传预审（投盖章申请经营部经理负责审核（投标）经营部上传预审（投盖章申请经营部经理负责审核（投标）章申请流程结束经理部经理审核经营主管副总审批OA系统中体现，由大项目部（或经营部管理人员）在OA系统中上传标前评审表，经集团公司相关职能部门的负责人评审后形成表单，此评审是集团公司对项目风险的提前预警，整体把关。对项目的资金来源、工对于项目整体情况不好的提前终止投标，避免损失。经营部主管人员审核经营部发起标前评审流程项目部上传发起经营部主管人员审核经营部发起标前评审流程项目部上传发起标前评审流程经营部经理、工程部经理、安全部经理、总、工程部副总、企管部副总、财务部副总，以上部门领导经营部副总审核项目投标计划1.3.6.1即为投标文件编制交底，由大项目部（或集团公司经营部）按照招标文分，增加中标机率。1.3.3.6.2项目投标计划工作流程：（在项目管理系统中）人员盖章核审核技术标负责人审核项目经理（经营部）交底人员盖章核审核技术标负责人审核项目经理（经营部）交底商务标负责人审核经济标负责人审核经营部经理审核投标文件评审大项目部（集团公司经营部）提交投标文件前，由大项目部或经营部负责审核。投标文件电子版必须上传附件（因投标文件在开标前保密，此件盖公司印鉴手续。投标文件评审工作流程：经营部经理负责审核员上传投标文件项目部经理审核投标文件经营部经理负责审核员上传投标文件项目部经理审核投标文件经营主管副总审批项目部投标主管上传项目部投标主管上传投标文件OA级平台盖章流程：件开标记录参加开标会议的人员填写，包括竞争对手、投标报价、招于数据分析，对以后投标报价策略提供经验。1天，大项目部（集团公司经营部）录入中标信息，上传中标通知书附件。中标项目部提供人员组织机构给集团公司总。项目一旦中标及时告知各相关部门。项目基本信息(项目立项)以上部分为整个招投标过程，各相关项目部在进行招投标过程中仅按立项步骤。项目基本信息录入前，项目部应通知人力资源部管理员，并提供项目的组织机构，在此后才能录入数据。项目基本信息录入状态“当前登录机构/项目”在项目部状态下，如果是经过招投标程序的工程可以“从项目信息跟踪中新增”中直接生成；如果未经招投标的特殊工程直接新增项目。项目基本信息在软件中的形式：注：项目基本信息是可以不断补充修改的，根据工程不同进展进行更新维护。附则本制度由各业务主管单位负责解释，未尽事宜参照总公司投标管理有关规定。二、施工合同模块总则目的为实现集团公司对工程项目施工过程实行动态管理，推进集团公司信息化建设，提高生产、经营、资金、管理、决策的效率，提高企业经济效益和竞争力，推动企业管理规范化、程序化、高效化、人性化、自动化，实现“以人为本、守法经营”的经营理念。根据综合项目管理系统对施工合同管理的需要，结合施工合同管理对项目管理信息系统的需求及支持，完善不同模块间交叉业务的接口管理，以施工合同为基础，完善过程管理工作。编制依据依据集团公司对施工合同管理规定；系统中合同模块流程设置及相关工作内容。2.1.3适用范围适用于集团公司施工合同模块的相关职能部门和所属各分公司及项目部的合同管理工作。管理机构及职责主管部门集团公司经营部是施工合同模块运行主管部门，负责集团公司施工合同模块运行的监督管理工作；制定并完善施工合同模块运行管理规定；建立健全以集团公司、各分公司管理部门和项目管理部门为基础的项目施工合同管理责任体系，形成任务具体、责任明确、相互协调、高效运转的管理体系；集团公司经营部合同管理员监督检查各分公司、各项目部施工合同模块数据录入及时准确性；负责工作字典和风险预警的设置。监督各分公司、各项目部发生的工作提醒和预警的处理工作；每月将各分公司、各项目部施工合同数据检查情况汇总分析，并抽查部分项目数据，将改进意见下发各分公司和各项目部；进。项目经理部合同补充协议的录入工作。执行集团公司施工合同模块运行管理规定；施工合同模块下子模块各项数据及时准确录入；及时反馈施工合同履行过程中的问题；完成系统提示的工作内容，处理各类预警信息；做好系统使用问题及改进意见的整理反馈工作。入。施工合同管理模块运行管理综合管理合同综合管理：综合管理模块针对集团公司对于项目施工合同管理的运行制度及管理方法的文本性文件，下发分公司及项目部管理人员参考学习。施工合同管理日内分公司及项目部合同管理人员按照合同内容录入施工合同，合同录入完成提交公司经营部合同管理员进行合同审核，审核通过后进行后续工作。审核通过后的施工合同不能再进行修改。具体操作步骤如下：：施工合同。：2、进入施工合同登记界面有红章的合同此案子版。施工合同交底施工合同交底在合同承、发包双方签字盖章后二日内完成。通过合同交底，强化项目管理人员“大成本”管理理念和合同履约意识，交底内容有：工程范围、工程质量、工期、工程造价、工程款支付方式、违约责任、材料供应、安全、文明施工、竣工验收、工程保修及风险分析等各个方面内容提示合同中有利条款的引用及不利条款的回避事项；提示投标中不平衡报价情况，进行项目变更索赔策划；提示各项合同单价包含工序内容，为工序承包和计价做好准备；提示合同中缺项部分，安排缺项部分新增单价测算；提示风险包干费、激励约束机制考核费、调整模式及适用范围；提示索赔依据的合同条款；在项目管理系统中形成交底记录，留存备案。施工合同工作流程项目经理部会同公司相关职能部门，依据招标文件、投标文件中有关合同条款的内容及建设工程施工合同通用条款的规定，草拟合同条款。草拟合同电子版通过公司OA办公系统的合同评审流程分别送至总经济师、财务总监、副总经理、主管经营的副总经理、法律顾问及项目经理等进行评审。重大工程召开专题合同评审会议，由各相关领导、部门人员参加评审。流程如下：经营部合同管理员发起合同经营部合同管理员发起合同评审公司法律顾问审核公司法律顾问审核流程结束法律顾问及项目经理分别签署评审意见，经营部汇总、修改，形成正式的合同文本条款。鉴使用登记，办理印鉴手续。在OA系统中实现。、经营部负责将合同交底电子版通过公司OA办公系统的合同交底流程分别送至工程总监、企业管理部、工程部、安全部、财务部、信息部、负责该工程施工的项目经理部。重大工程由经营部负责召开由相关部门参加的专题合同交底会。流程如下：流程签流程签结束项目经理向项目部相关责任人进行项目部内部交底。更，项目经理部应及时就合同变更内容向公司经营部通报，经营部负责将合同变更内容、条款以合同变更通知单的形式及时发送至相关部门和有关领导，并办理签收、归档手续。重大合同变更重新走合同评审流程程序。合同变更流程：上传上传理审核

审核 “合作方单位字典”。特殊情况上报信息不完整的，必须在一个月内录入完整信息。项目经理、项目负责人、项目技术负责人、合同签订时间、合同开工时间、合同形式、合同支付形式、工期、质量、建筑面积等相关信息。施工合同录入完整后提交公司经营部合同管理员审批。审批过程中发现无法修正错误时，可由最后一级审批人员将审批流程退回，修改或删除原单据后重新发起审批流程。和提交前应履行相应的核查义务，核查内容的准确性。严格遵循业务流程在上报和提交时间上的要求。逻辑性核查，对存在的差异分析原因，消除差异。附则本制度由各业务主管单位负责解释，未尽事宜参照总公司施工合同管理有关规定。三、进度管理模块总则目的为更好的适应集团公司发展要求，促进进度管理水平不断提高，根据集团公司进度管理办法及信息化系统要求，制定本规定。编制依据集团公司进度管理办法；进度管理实际业务流程及相关工作内容。适用范围适用于集团公司所有在施上线项目。管理机构及职责主管部门工程部是进度模块运行主管部门，负责集团公司进度模块运行的监督管理工作。制定并完善进度模块运行管理规定；监督各大项目部进度模块数据录入及时性、准确性；监督各大项目部进度业务实际运行情况；醒和预警的处理工作；收集进度模块在运行和使用过程中的问题，进行持续改进。大项目部主管部门各大项目部工程部负责管理本单位进度模块运行及维护，对项目的进度管理行使监督、检查职能。3.2.2.1落实集团公司进度模块运行管理规定；监督检查项目进行各类工作提醒和风险预警的处理工作；监督检查项目录入数据是否与项目实际生产运行情况一致；监督检查项目进度计划编制的规范性、合理性；否符合要求；监督检查进度模块与其它模块数据的逻辑相符性；对检查中的问题进行汇总并监督整改；负责系统使用问题的解答工作，并做好改进意见的整理上报工作。项目项目上由项目经理、项目副经理、项目技术负责人负责进度模块的实际应用，并对项目的进度管理行使管理职能。执行集团公司、大项目部各项进度模块运行管理规定；完成系统提示的工作内容，处理各类预警信息；按规定要求及时编制各类进度计划；及时上传和进度相关的照片及附件；做好系统使用问题及建议意见的整理反馈工作。模块运行管理进度计划管理进度计划编制要求项目进度计划由项目技术负责人负责组织，各专业共同参与编project文档进行编制。下列要求进行大纲分级：第一级：项目名称；（进场及土方阶段、基础阶段、结构阶段、装修阶段、竣工调试阶段）；各阶段界定范围如下：（与成本科目对照）场后临设建设、土方开挖、边坡及基础处理等施工过程中所涉及的内容；基础阶段：自基础垫层至±0.00结构施工中所涉及的内容；结构阶段：自±0.00开始至结构封顶过程中所涉及的内容；装修阶段：自二次结构开始正式验收前所涉及的调试、维修、清理等内容；两个施工阶段同时进行时，按前一施工阶段统计施工进度。基础公司、装饰公司及其它特殊工程，可根据实际情况编制本级大纲内容。第四级：栋号层数；此级大纲在装修阶段及竣工调试阶段根据实际情况设置。基础公司、装饰公司及其它特殊工程，可根据实际情况编制本级大纲内容。第五级：栋号施工段；（此级大纲在装修阶段及竣工调试阶段根据实际情况设置）第六级：施工任务；（水电施工任务应单独设置，另外要求所有任务应将该任务的前置关系填写齐全）间、实际时间、比较基准时间，且比较基准时间在总进度计划上传项目平台前必须设置完毕，无特殊情况不准任意改动。60天以内的计划必须细化到层，30天以内的计划必须细化到段，7天以内的计划必须细化到工序，且周计划各任务计划工期最长不可超过7天。细化过程中新增任务必须符合大纲分级要求，并可根据实际需要在此基础上继续细化分级。新增任务必须将与其它任务间的时间前后关系填写齐全。实际时间：实际时间根据项目进度据实填写，上传项目平台最长滞后不可2天。基准时间要求：进度计划编制完成后立即设置，对新增任务，在新增任务编制完成后，立即对每个新增任务项中的基准时间单独设置。预警勾选：计划上传系统后，须将进度大纲中第一级（项目名称）、第二级（栋号名称）、第三级（施工阶段）的触发预警进行勾选，对于第三级以下各任务，各项目可根据管理及预警需要进行勾选。新增任务上传项目平台后，对新增任务中的需要触发预警选项要重新勾选。进度计划的调整现场有处于关键线路上的变更、不可抗力、停工等影响工期10天以上的，要对总进度计划进行调整，调整后要重新设置比较基准时间。进场后两周内编制完成并上传项目平台；期间进度计划：每月25日之前，编制下月进度计划并上传项目平台。如需编制季度进度计划，可在当季最后一个月的25日之前编制下季度的进度计划并上传项目平台；产值统计填报要求每月25日之前编制下月进度计划时，根据当月进度计划完成情况及下月进度计划内容填报产值统计和产值计划。要求表单中所有数据填写真实完整，特别是金额和本月完成形象部位，打印表单，签字确认留存。项目影像管理项目将主要的施工形象进度拍摄照片，每周五把相关图片上传项目平台。照片要求统一大小为1280*1024。如果多幅照片，应将照片粘贴在word中，并配上简要说明，每幅照片要求用word软件中自带的图片压缩选项进行处说明的内容一并以附件形式上传。上传的文件名应能反应文件的主要内容。附则本制度由进度管理模块主管单位负责解释，未尽事宜参照总公司进度管理有关规定。四、劳务分包模块总则目的为了加强和规范综合项目管理系统中劳务模块的管理，保证系统运行的可靠性和持续性，特制定劳务模块运行管理制度。编制依据《总公司劳务分包方管理办法》及相关补充通知；综合项目管理系统劳务模块流程设置及相关工作内容。理。管理机构及职责主管部门管部门，劳务管理员负责集团公司劳务分包管理模块运行的监督管理工作。行的监督管理工作。大项目部信息管理员具体负责本项目部劳务分包管理模块运行工作。填写、审批、上报及存在问题的修改和运行中存在问题的反馈工作。岗位职责相关规定。4.2.2.1.1监督检查各子分公司、项目部劳务分包管理模块数据录入及时准确性，并对检查出的问题通知相关子分公司、项目部进行修改。审批劳务分包方、劳务分包合同和变更（补充）协议；作提醒和预警的处理工作；对问题进行分类，对业务问题进行解答，系统问题反馈给信息中心。项目经理部管理部门落实集团公司劳务分包管理模块运行管理规定。据录入中存在的问题督促项目进行整改。及时上报集团公司劳务分包方的资质信息等相关资料。附件等相关数据。将检查结果和反映的问题反馈给公司。做好系统使用及其他问题、通知的上传下达工作。项目主管人项目预算、综合部门等部门负责各自项目的劳务管理模块运行情况，具体负责劳务分包模块的信息录入、使用、问题整改及问题反馈。执行集团公司和大项目部劳务分包模块运行管理制度和相关规定；按时申请劳务分包合同及变更协议评审流程，审核通过后将盖公司“劳务分包合同章”的合同或变更协议扫描挂接，并做好劳务分包方的合同登记工作。按时进行劳务分包合同的预结算、结算、支付工作，并将相关数据录入信息平台相应节点。完成系统提示的工作内容，处理各类预警信息。做好系统使用问题及修改意见的整理反馈工作；按时计提劳务分包费并生成成本；按规定审批支付劳务分包款。模块运行管理本文所称的劳务分包，是指以包人工的方式出现的，具体参考建设部《建13类分包项目。劳务综合管理集团公司劳务管理员将公司的劳务分包合同范本、《劳务分包管理办法》等相关文件录入项目综合管理平台，供各项目查看使用。集团公司劳务管理员结合审计监察部定期对劳务分包合同（范本）等相关劳务分包文件进行更新维护。分包商管理人力资源部劳务管理员人力资源部经理审主管副总人力资源部劳务管理员人力资源部经理审主管副总审批此流程主要为劳务分包商集团审批流程，项目内部对劳务分包商的审批可参考此流程进行。劳务分包商初评大项目部根据工程项目月度劳务分包计划，如有新增加的劳务分包商，项目经理部合约管理员必须将劳务分包商年检有效的、加盖企业红章的企业营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证、劳务队长姓名、联系方式等资料送交至集团公司人力资源部劳务管理员。劳务分商方以劳务队为单位进行初评，首次使用项目提供劳务公司相应资质证明材料。资质审核合格后，项目劳务分包管理员在项目平台劳务分包商初评节点将分包商基本信息进行登记并发起劳务分包方初评流程，同时将审核通过的劳务分包企业资质等相关资料扫描件（扫描件必须清楚端正）上传到系统中，大项目部劳务分包管理员审核无误后以流程的形式上报集团公司主管部门及领导（如流程图），流程审核合格后，该劳务分包方进入《集团公司劳务分包方合格名录》。劳务分包方跟踪评价项目民管员或劳务分包管理员每季度最后一个月的月末组织对踪评价表》对劳务队伍进行评价。如分包工程施工时间不足一季度的，工程结束时进行一次跟踪评价。一个劳务队累计出现3次跟踪评价不合格的，集团公司将把此劳务队伍从公司合格劳务供方中剔除，列为不合格。对于出现劳务纠纷、聚众闹事、上访等严重事件的，集团公司将实行“一票否决制”把此劳务队伍列入劳务供方黑名单，集团内所有项目将永不再使用。跟踪评价表》及本年度劳务合格供方中劳务企业年审有效的营业执照、资质证、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证进行审查和考核。集团公司劳务管理员在系统上填写《劳务分包方综合评价表》，汇总整理形成年度劳务合格供方报表并以流程的形式报领导审批（流程如下）。形成年度《劳务合格供方》名录供各项目使用。格供方报表。审批格供方报表。审批劳务分包合同履约管理郑州一建集团 项目管理平台运行制度727劳务分包合同登记集团公司各项目所承建的工程，需要进行劳务分包的，必须和集源部审批并加盖集团公司“劳务合同章”后方能生效，如未签署劳务分包合同或分包合同未加盖集团公司“劳务合同章”的，财务将不予进行付款。总包企业名称为具有法人及建筑资质的企业名称，一般填写集团公司全称。劳务分包合同在登记时，应将系统合同登记表单上的字段填写完整以流程的形式进行审批，并在“附件信息”中挂接拟签署劳务分包合同的电子支付计划节点中，按照纸质合同中的付款办法分节点逐条填写。经流程审批通过的劳务分包合同，项目必须在3日内将纸质合同文本送至集团公司人力资源部劳务管理员处加盖“劳务分包合同章”。将盖章后的纸质合同扫描件挂接在系统中相应合同登记的“附件信息”里。流程审批前所挂附件“盖章后劳务分包合同”。劳务分包合同签署补充协议时，同样在系统“劳务分包合同登记”节“劳务分包合同章”并挂接附件。其余事项照劳务合同登记进行操作和办理。劳务分包合同的变更当劳务分包合同的工期、价款、承包方式、施工范围等发生变更时，要及时在系统““劳务分包变更”节点中，新增劳务分包变更（补充协议）统一编号为原合同编号后加-001。劳务分包合同变更登记时要写明“变更日期”，“变更摘要”变更的具体内容，并以流程的形式报大项目部、集团公司审计监察部、成本中心、人力资源部审批并加盖集团公司“劳务合同章”后方能生效，如未签署劳务分包合同或分包合同未加盖集团公司“劳务合同章”的，所签补充协议无效。劳务分包合同变更登记时应注意逻辑关系，变更日期应晚于原合同的签约日期。劳务分包预算管理劳务分包预算在劳务分包合同签订后进行，每份合同填写一份相应的合同预算。预算表单中按要求填写清预算编号、预算名称字段。编制日期为预算表单填写日期；编制人和编制类型按实际点选；预算类型为“分包预算”；金额按照分包合同预算如实填写。劳务分包预算应选择项目分包字典中的费用项目，如分包合同中添加。劳务分包合同实行大清包的，在选择项目分包字典时应选择“地上（地下）结构综合单价”科目下的自项，并进行费用分解，最少应分解为“人工费、材料费、机械费”。发生劳务分包变更（补充协议）的，变更（补充协议）预算比照劳务分包预算进行填写。劳务分包索赔单。劳务分包索赔单是劳务分包队伍向劳务分包合同的甲方即项目提出索赔要求的单据。项目要按照实际发生情况在索赔单发生三日内将任务单中所含信息完整录入信息平台“劳务分包模块合同履约管理的索赔单”节点中。按编码规则填写索赔单编号；点选原劳务分包合同；写明索赔原因；写明索赔日期及经办人，并在“任务明细”一栏中写明任务具体情况，并在附件信息一栏中挂项目签字盖章的任务单扫描件。任务单任务单是指载明工作信息的指令，主要包括：任务名称、部位名称、价格、工程量等，一般是指不包括在合同范围之内的工作。项目要按照实际发生情况在任务单下达三日内将任务单中所含信息完整录入信息平台“劳务分包模块合同履约管理的任务单”节点中。写明任务开始结束日期；写明经办人及任务金额，并在“任务明细”一栏中写明任务具体情况，并在附件信息一栏中挂项目签字盖章的任务单扫描件。计时工单4.3.3.6.1劳务分包计时工单是项目在向劳务队下达零工任务以计时工为计算单位的记录确认单据。4.3.3.6.2项目要按照实际发生情况在计时工单下达三日内将任务单中所含信息完整录入信息平台“劳务分包模块合同履约管理的计时工单”节点中。写明工“事件明细”一栏中写明具体的计时工情况，并在附件信息一栏中挂项目签字盖章的计时工单扫描件，命名为“某年某月某日某劳务队计时工单”。劳务分包奖罚单项目根据劳务分包合同约定和其他的相关规定对施工队伍在质际情况在开出奖罚单后三日内将任务单信息录入信息平台“劳务分包管理模块合同履约管理的劳务分包奖罚单”节点中。奖罚单；写明奖罚日期；奖罚摘要简单概括奖罚原因；受奖罚单位填写劳务分包商名称；选择奖罚类型；填写奖罚金额；挂接核算对象。在“奖罚原因”一栏中详细写明奖罚的原因，并在附件信息一栏中挂项目签字盖章的奖罚单扫描件，命名为“某年某月某日某劳务队计时工单”。附则有关规定。五、专业分包模块总则目的公司大项目部工程管理工作中的行为，特制定本制度。集团公司专业分包管理制度。适用范围专业分包模块相关管理人员必须遵照执行。管理机构和职责管理机构集团公司主管部门结算、结算管理。大项目部主管部门大项目部负责工程项目专业分包的管理职能。岗位职责集团公司主管部门制定并完善专业分包管理模块运行管理规定；评价审核大项目部各专业分包方资质是否符合规定；行持续改进。大项目部主管部门落实集团公司专业分包管理模块运行管理规定；执行集团公司各项专业分包管理模块运行管理规定；及时上报集团公司专业分包方的资质信息等相关资料；督促项目部及时录入模块中合格专业分包商资料信息、合同附件及分包结算单等相关内容；时将信息传递给集团公司。做好系统使用问题及改建意见的整理反馈工作。项目项目上由专业分包管理员对项目的专业分包管理行使监督、检查职能。执行集团公司和大项目部专业分包模块运行管理制度和操作手册；按时申请专业分包合同及变更协议评审流程，审核通过后扫描挂接已签章的专业分包合同及变更协议；并做好专业分包方的合同登记工作；完成系统提示的工作内容，处理各类预警信息；做好系统使用问题及改建意见的整理反馈工作；按时计提专业分包费并生成成本；按规定审批支付专业分包费。模块运行管理关管理制度文件上传到系统，项目下载查阅，并遵照执行。设部《建筑业企增加的专业分包商，项目专业分包管理员必须将专业分包企业年检有效的、加盖企业红章的企业营业执程部审核备案。资质审核合格后，项目专业分包管理员在项目平台发起专业分包商初评流），文件命名为《资质证明》上传到专业分包商初评“企业资质”中，专业分包企业的技术管理水平、人员、机具、业绩等情况在系统“评价项目”中认真填写。项目专业分包管理员负责审核无误后上报集团公司主管部门及领导，走流程审批程序。基本信息录入《专业分包此次评价状态为“试用”。其他项目如有使用该专业分包商，可直接从名录里调取，不需要走专业分包商初评流程（如专业分包商资质、证书等超过有效期限，需重新申请）。价，由项目专业分包管理员按意见，评价意见分为“优、良、中、差”四种情况，累计出现3次“差”评价的专业列入黑名单，并剔除出《集团公司专业分包方名录》。分包管理的有关规定，对各核、审查，集团公司专业分包管理员填写《专业分包方再评价表》并申请流程，该流程经集团公司部门领导及主管领导审核合格后，将再评价合格的专业分包商“”公布，供各项目选择使用。郑州一建集团 项目管理平台运行制度图名：分包管理 编制日期：2013-7-10大项目部综合管理大项目部

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目挂接

分包结算 分包结算调整单查看分包管理制度查看分包管理制度合约部分包成本帐合约部作业人员名册合约部合约部奖罚单36专业分包合同履约管理同评审流程，先在系统合同履约管理→专业分包合同登记中按要求对合同进行登记，在系统附件信息中新分包合同》。凡在集团公司工程项目承包范围内进行专业分包活动的施工队伍，所签订专业分包合同额在10万元以上的必须发起专业分包合同审批流程，经审计监察部、成本中心、工程部审核合格后，到集团公司工程部备案并签章；合同额在10万元以下的专业分包合同评审流程由大项目部项目经理最终审批，备案手续由大项目部自行完善。未完善备案手续的分包项目，各大项目部财务不得支付工程款。团公司工程部。公司完善相应手续，各大项目部要提高总包单位全面履约的风险法律意识。专业分包变更理员要及时在系统“专业分包履约管理”中点击“专业分包变更”，按要求填写相关内容并挂接附件，补充协议审批流程与新签专业分包合同相同。方或监理签认的会议纪要或往来函件等资料扫描件挂接到“专业分包变更”附件信息栏目。同要求。专业分包索赔单专业分包商管理发生索赔时，项目技术负责人整理资料提出该索赔事件，专生经济索赔，若发生，专业分包管理员将相应的预算或费用录入系统。任务单专业分包商发生任务单时，技术负责人负责在现场记录，专业分包管理员收集任务单据，报项目经理确认后，统一录入系统。计时工单专业分包商发生计时工单时，技术负责人（主管施工员）负责在现场记录，）专业分包奖罚单项目专业分包管理员每月对专业分包方进行检查时，发现对专业分包商的奖业分包管理员于三日内统一录入系统。奖罚措施及金额项目自行拟定。专业分包预算管理专业分包预算在专业分包合同签订后进行，每份合同填写一份相预算表单填写日期；编制人和编制类型按实际点选；预算类型为“分包预算”；金额按照分包合同预算如实填写。专业分包预算应选择项目分包字典中的费用项目，如分包合同中项目科目，如没有此项科目或是大项的，由工程部管理员进行添加。附则务有关规定。六、物资管理模块总则目的为加强信息化物资管理模块的规范化管理，保证系统运行的可靠性和持续性，根据总公司信息化实际情况，制定本办法。内容。行管理。管理机构及职责团公司物资管理模块运行的监督管理工作；6.2.1.1制定并完善物资管理模块运行管理规定；监督检查各大项目部物资管理模块数据录入及时准确性；监督检查各大项目部物资管理管理是否符合规定；负责物资管理供应商名录审核维护，材料字典和风险预警的设置。收集物资管理模块在运行和使用过程中的问题，进行持续改进。大项目部职能。落实集团公司物资管理模块运行管理规定；监督本单位所属各项目进行各类工作提醒和风险预警的处理工作；监督检查本单位所属各项目录入数据是否与实际业务一致；收；与成本模块数据相符；负责系统使用问题的解答工作，并做好改进意见的整理上报工作。项目执行集团公司、大项目部各项物资管理模块运行管理规定；完成系统提示的工作内容，处理各类预警信息；实时录入项目物资管理模块数据，与实际业务一致；符；做好系统使用问题及改进意见的整理反馈工作。模块运行管理物资资源管理材料字典6.3.1.1.1项目如需在材料字典里添加材料，须按照集团公司统一下发的《申请材料添加明细》电子表格（1），分类、准确填写，并检查材料名称及位换算公式。大项目部材料负责人统一将《申请材料添加明细》发送到集团公司工程部部专用邮箱，并及时通知总公司相关人员。集团公司工程部根据各单位上报的《申请材料添加明细》及时添完成。库房字典项目材料管理员负责库房字典分类库房字典分为一般耗材库房和周转材料库房。物资供应商管理供应商综合评价项目负责对新选用供方进行初始评价，评价合格后填写《郑州市第一建筑工程集团有限公司供方综合评价表》，项目材料管理员将加盖供方红章的资质扫描件上传至附件，附件内容应包括：营业执照副本、税务登记证、组织机构代码、生产许可证、产品销售证明等文件扫描件，具体要求请查阅《郑州一建集团供方管理制度》。项目材料管理员发起供方初评流程逐级上报至集团公司工程部，工程部审核后报公司主管领导审核，通过后将供方补增入集团公司《材料合格供方名录》；要求项目各级审批流程须在一个工作日内完成。供应商跟踪评价司工程部评价结果。供应商再评价集团公司工程部根据项目部上报的跟踪评价结果对集团公司相应合格供方内没有项目选用物资的供方应根据情况适时从名录中删除。选用。供方考核内容评价供方的经营范围是否满足采购需要；审核营业执照、税务登记证、组织机构代码证是否有效；相关资质是否齐全。评价供方提供产品的品牌及质量情况，能否满足环保要求和使用情况、产品价格、供货能力、服务质量、风险因素等。以往合作的情况，包括以往供货的质量、及时性、服务态度、货款支付等情况。当顾客有特殊要求时，应评价供应商满足顾客特殊要求的能力。物资计划管理材料总计划、部位计划编制部位计划。材料总计划、部位计划应在工程总进度计划编制后5日内完成。材料需用计划、物资采购计划计划信息录入。物资采购管理材料路线2物资采购为：混凝土、钢材、水泥、砌体，涉及结构工程安全和使用功能的其他材料。材料采购合同审核材料采购合同审核流程中带*号的相关信息应全部填写，合同条款摘要等相关信息与合同内容一致。受集团公司管控的材料：混凝土、钢材、水泥、砌体，涉及结构目部审核。材料采购合同须在选定供方之日起五个工作日内签订，走合同审批流程，挂接电子版合同附件。经过系统流程审批通过后，发起人在一周内将加材料采购结算单具体要求详见支出合同结算与资金管理物资库房管理单材料到货后，项目材料管理员和施工主管根据送货清单及合同对点验单，并上报至大项目部。项目选择对应合同，按照到货点验单录入材料入库单及材料库房表打印、签字并留存。项目参考大项目部的材料调拨单做材料入库单。大项目部所属项目之间如发生材料调拨情况时，经双方确认材料项目材料入库单，此流程在一个工作日内完成。材料出库单、材料退库单、材料盘点单每月25日盘点直入直出单中的剩余材料现场盘点退库，并填写材料退库单。项目每季度末25日对现场材料进行盘点，并填写材料盘点单。货单。（项目如库房内有需要退回公司的剩余材料，填写材料库房调拨单）。6.3.6自有周转材现场管理自有周转材报损单损手续。需要当天录入报损日期及在场的材料。自有周转材调拨单项目自采的周转材料，当第一个项目的周转材料在工程竣工期内摊销完成调拨单，需要当天录入对应的调拨日期、收料单位及在场材料。自有周转材盘点单信息登记，需要录入盘点的时间、选择在场的材料及盘点的材料数量及单价。自有周转材维修单要当日在信息平台中登记维修日期、维修单位及对应的维修项。周转材料租赁管理周转材料租赁计划考需用计划，录入对应的材料及数量。需用计划编制审核后3天应编制出周转材租赁计划。周转材料租赁合同目材料管理员应在合同签订后5天内进行登记，挂接电子版合同附件，经过系统同专用章的合同附件上传项目平台。周转材料租赁进场单选择合同材料、使用单位、开始计费时间。周转材料租赁内部调拨单调拨时间和数量等信息及时录入到系统。周转材料租赁内部停租单要求发生当天及时录入信息平台。周转材料租赁内部出厂单出场时间的准确性。要求发生当天及时录入信息平台。周转材料租赁内部结算单商品混凝土管理商品混凝土供应合同表单中带*号的相关信息必须填写，其他内容应据实填写，合同条款摘要等相关在一周内将加盖过甲乙双方公章及集团公司材料设备合同专用章的合同附件上传项目平台。商品混凝土小票将商品混凝土小票录入。物资处置管理物资处置申请对应的处置材料、处置方式及原因。报大项目部、项目审批。要求申请后3天内进行录入。物资处置登记参考对应的处置申请，录入处置单价、处置单位。日建立材料三级帐，将本项目一般消耗据进行结转封帐。6.4务规定。1材料添加明细七、机械设备模块总则目的为加强信息化机械设备模块的规范化管理，保证系统运行的可靠性和持续性，根据总公司信息化实际情况，制定本办法。内容。模块运行管理。管理机构及职责块运行的监督管理工作；制定并完善机械设备模块运行管理规定；监督各分公司、大项目部机械设备模块数据录入及时准确性；监督检查各分公司、大项目部机械设备管理是否符合规定；各分公司、大项目部发生的工作提醒和预警的处理工作；收集机械设备模块在运行和使用过程中的问题，进行持续改进。械设备采购，对本单位的机械设备管理行使监督、检查职能。7.2.2.1落实集团公司机械设备模块运行管理规定；监督项目进行各类工作提醒和风险预警的处理工作；监督检查项目录入数据是否与实际业务一致；监督检查项目机械设备是否按合同或采购计划进行验收；与成本模块数据相符；负责系统使用问题的解答工作，并做好改进意见的整理上报工作。项目执行集团公司、大项目部各项机械设备模块运行管理规定；完成系统提示的工作内容，处理各类预警信息；实时录入项目机械设备模块数据，与实际业务一致；符；做好系统使用问题及建议意见的整理反馈工作。郑州一建集团 项目管理平台运行制度模块运行管理大型机械结算单机械设备进出场情况查询机械设备租赁费用查询大型机械结算单机械设备进出场情况查询机械设备租赁费用查询机械设备现场台帐67机械设备资源管理机械设备字典项目如需在机械设备字典里添加机械设备，须按照集团公司统一下发的《申请机械设备添加明细》电子表格（2）分类、准确填写，并检部门。团公司工程部专用邮箱，并及时通知集团公司相关人员。个工作日内添加完成。不予添加；如发现有重复、不规范机械设备明细将全部退回。备时，集团公司工程部负责维护相应机械设备类别。机械设备供应商管理填写综合评价表，将盖红）各级审批流程须在一个工作日内完成。12月25日项目根据年内合作情况，对供方进行跟踪评价，发起流程逐级上报集团公司工程部评价结果。供应商再评价集团公司工程部根据项目上报的跟踪评价结果对集团公司相应合格供方名年内没有项目选用设备的供方也要根据情况适时从名录中删除。选用。供方考核内容税务登记证、组织机构代码证是否有效。评价供方提供产品的品牌及质量情况，能否满足环保要求和使用情况、产品价格、供货能力、服务质量、风险因素等。机械设备计划管理表打印、签字并留存。项目层大项目部郑州一建集团 项目管理平台运行制度项目层大项目部机械设备使用计划机械设备购置合同机械设备使用计划机械设备购置合同机械设备购置验收自有机械设备成本账自有机械设备折旧单机械设备进场验收单机械设备使用计划机械设备内部调剂单图名：自有机械设备管理编制日期：2013-7-10固定资产台帐70机械设备购置管理项目根据施工现场需要向大项目部提交机械设备购置计划，大项目部审批后，由大项目部相关部门进行采购。机械设备购置合同机械设备购置合同须在选定供方之日起五个工作日内签订，走合同审批流程，流程表单中带*号的相关信息必须填写，其他内容也要据实填写，合同条款同附件上传项目平台。机械设备购置验收单机械设备到货，大项目部根据机械设备购置申请及合同验收到场机械设备，符合规定后，填写机械设备购置验收单。验收结束后一个工作日内完成。机械设备购置验收单中挂接建筑起重机械设备备案证电子版附件。知单，打印表单，签字确认，通知财务部门上帐，形成大项目部固定资产台帐，验收结束后三个工作日内完成。机械设备调剂单大项目部的机械设备调拨至项目使用，要填写机机械设备租赁管理机械设备租赁合同机械设备租赁合同须在选定供方之日起五个工作日内签订，走合同审批流程，流程表单中带*号的相关信息必须填写，其他内容也要据实填写，合同条款章及集团公司材料设备合同专用章的合同附件上传项目平台。使用计划及相关合同要求验日内完成。大型起重设备进场安装后要委托有资质的专业机构检测，并出具检测报告，项目拿到检测报告后一个工作日内，在机械设备进场验收单中挂接检测报告电子版附件。机械设备进场验收单打印，签字确认后在资料中留存。机械设备停租单施工现场因各种因素产生的机械设备停租情况，经项目、大项目部确认后，及时填写机械设备停租单并打印，项目与大项目部及出租单位分别签字确认。机械设备出场单项目如有机械设备出场，经项目、大项目部确认后，及时填写机械设备出厂单并打印，项目与大项目部分别签字确认。机械设备租赁结算单签字确认，做内部结算。机械设备维修保养管理项目对进入施工现场的机械设备根据设备使用说明书及集团公司相关规定机械设备维修保养记录。机械设备安拆管理单位签订安拆合同，由具作日内签订，走合同审批流程，流程表单中带*号的相关信息必须填写，其他内容也要据实填写，合同条款摘要、合同支付计划、费用项明细等相关信息与合同内容一致。挂接电子版合同附件，经过系统流程审批通过后，发起人在一周内将备安拆进行结算，填写大型设备安拆结算单，打印单据，签字确认，做内部结算。大型起重设备进场管理起重机械设备管理登记针对大型设备的名称，许可证号，设备型号，出厂编号，制造厂家，法定代表人，技术负责人，设备管理负责人等以及模板表格的其他内容进行登记。备的详细资料进行登记。造厂家，法定代表人，技术负责人，设备管理负责人等以及模板表格的其他内容进行登记。械设备备案证。经理，备案号等以及模板表格的其他内容进行登记。息告知项目相关人员，并上传安折告知书。日期，安装单位，检查结果等以及模板表格的其他内容进行登记。进行登记，并上传检测报告。础与轨道，机构及零部件，附着锚固电器系统，安全装置，环境等以及模板表格的其他内容进行登记。中的资料并上传。号，出厂编号，制造厂家等以及模板表格的其他内容进行登记。人员的详细信息。7.4附则本制度由本模块业务主管负责解释，未尽事宜参照总公司机械设备有关规定。2机械设备添加明细机械设备类别机械设备名称规格型号单位垂直运输机械塔吊卷扬机施工升降机砼机械混凝土和灰浆搅拌机砼输送机械配料机械电焊设备电焊机械电焊机专用箱木工设备木工压刨机木工平刨机木工两用刨机木工圆锯机装载机气体压缩机单螺杆压缩机移动式压缩机夯实机械切割设备泵潜水泵污水泵直立泵水泵地泵气泵载货汽车轻型载货汽车运输机械自购机具水暖机械铲运机械电动机八、成本模块总则目的块运行管理规定。编制依据依据集团公司成本及预结算管理规定；系统中成本模块流程设置及相关工作内容。适用范围适用于集团公司成本模块的相关职能部门和全公司范围内所有施工项目的成本管理工作。管理机构及职责企管人事部等部门，负责总公司成本模块运行制定并完善成本模块运行管理规定；建立健全以集团公司管理层和分公司、大项目部管理层为基础的项系；集团公司审计监察部成本中心对市场价格信息和消耗定额实行动态指导和监督成本管理工作；按操作岗位的工作职责要求每月随机抽取检查各项目部范围内的工程项目；汇总全公司成本分析；依据公司项目管理平台运行检查制度，定期进行检查；负责工作字典和风险预警的设置。监督各公司、各大项目发生的工作提醒和预警的处理工作，时时监控，防范风险；收集成本模块在运行和使用过程中的问题，进行持续改进。务部负责管理分公司、大项目成本，对项目的成本管理行使监督、检查职能。落实集团公司成本模块运行管理规定；按操作岗位的工作职责要求检查分公司、大项目部范围内所有工程项目；汇总成本分析，与财务处提供的财务核算系统数据进行核对检查；监督项目进行各类工作提醒和风险预警的处理工作，时时监控，防范风险；负责系统使用问题的解答工作，并做好改进意见的整理上报工作。项目项目成本部门负责成本数据录入工作，对成本数据与相关模块数据的及时性、逻辑性和完整性负责。执行集团公司各项成本模块运行管理规定；负责成本数据录入工作，挂接成本科目均应挂接最末级科目；检查单据与成本账挂接对应关系和逻辑关系正确；系统数据一致；完成系统提示的工作内容，处理各类预警信息；做好系统使用问题及改建意见的整理反馈工作。模块运行管理合同管理名规则要求如下：流水号-核算对象-预算类型，例如：001-三磨研究所-地基与基础-核量预算（001代表三磨工程核量预算的第一份预算）。在系统的预算管理中，以中标预算件中给定的工程量为准。由分公司、大项目部成本合约部编制。项目层项目层公司层公司层相关往来函件登记索赔单材料认价记录现场签证管理变更洽商管理科目挂接导入各项预算（核更、索赔、认价）甲方报量导入标后预算施工合同登记图名：合同履约管理 编制日趋：2013-7-10工程结算调整单工程竣工结算收入核算台帐产值统计1个半月内（须依据项目大小）完成标后预算的编制工作，施工图预算应以成本核算对象为标准进行拆分，分别导入系统。合同》、工程量清单、中标预算；施工图纸、规范等资料；一个半月内本监控中心审核备案。审核，未经审核通过进行项目管理平台录入的数据视为不合格。审核方法：算技术指标分析进行审核。并对预算中某一分项工程进行单独测算审核；同类工程材料报价进行比对审核；进行分解；录，项目造价员应按合同发生经济变更，若发生则应在变更发生2天内编制相应变更预算，汇总后录入系统。现场签证管理施工过程中发生的现场签证，由施工负责人负责记录，造价员应按合同约定否发生经济变更，若发生则应在签证发生2天内编制相应签证预算，汇总后录入系统。材料认价记录当发生中标预算中材料随市场价格波动时，项目与甲方确认认价材料价格后，由造价员将材料变动的价格录入系统。来函件并及时录入系统，有附件的导入附件。索赔单施工过程中发生的索赔单，有项目技术负责人负责记录时间，造价员根据发生事件判断索赔金额，形成相应的索赔预算或费用，汇总后录入系统。预算为依据，将预算文件导入系统，并记录报量、批复金额。造价员收集最后的竣工结算并录入系统。员将申请款项录入系统。产值计划参考进度管理模块相关规定，按要求录入。8.3.1.11产值统计参考进度管理模块相关规定，按要求录入。8.3.1.12收入预算（施工图收入预算）成本科目挂接施工图收入预算导入2周内，项目预算员负责挂接成本科目，要对预算清单项/定额子目与财务成本核算科目之间的关联关系有正确的理解和认识。项目预块的要求.项目部造价员一定要保证收入预算挂接成本科目的正确性，因其直接影响财务成本核算及统计报量。并且一旦相关模块引用了本模块收入预算的相关数据，施工图收入预算将无法修改或删除。工程结算调整单项目工程结算完成后与之前工程项目预算收入产值统计的差值作为调整费用计入系统收入成本。申报的包含实体工程、变更、账。成本管理图名：成本管理编制日期：2013-7-10成本科目类型字典成本科目字典查看成本汇总分析查看成本偏差分析成本科目类型字典成本科目字典查看成本汇总分析查看成本偏差分析查看成本指标分析趋势分析综合管理入库单 出库单 挂接成本科目 查看相关制度

消耗材料成本帐商混小票 挂接成本科目预算管理

商混结算 挂接成本科目 商混结算调整单实际 目标 收入成本 责任 预算

产值统计

挂接成本科目停租单

核算 成本 核算台帐 统计 台帐

结算调整单 结算单进场单

和最终结算） 挂接成本科目 结算调整单 租赁材料成本帐出场单成本科目挂接停租单进场单

目责任成本编制(（施工图预算）)和最终结算） 挂接成本科目 结算调整单 租赁机械成本帐出场单分包预算

挂接成本科目 分包预结算

劳务、专业）罚

分包结算 结算调整单费用记账单 挂接成本科目 费用成本帐临时设

施的费用 临时设施成本帐安全文

施的费用 安全文施成本帐成本科目来归集和分配建筑产品的生产成本，核算对象就是建筑产品生产成本的承担者。项目的成本核算对象应在工程开工以前确定，且一经确定后不得随意变更，析。为一个成本计算对象。筑防护工程、路面工程等。项目施工图收入预算成本，按费用项方式编制，参与成本科目挂接，及产值统计。证索赔方案优化、管理优化；通过资源的合理配置及材料消耗控制；项目目标责任成本人工、材料、机械应以实际市场价为依据；项目目标责任成本应以施工图预算工程量为依据；测算测算的前提：项目的实际施工方案已经确定，现场的施工组织及各项材料费、机械费、专业分包、措施费、现场经费、间接费、利润、税金等。目标成本审核工程项目目标成本由公司成本监控中心负责审核并备案，未经审核内容：是否依据施工图预算收入成本进行编制。是否结合市场实际情况对各类费用进行测算。不允许各类费用同比例下浮。2周内，项目造价员负责挂接成本科目，要对核算项目与目均应挂接最末级科目，并确保挂接层级达到应用模式对成本模块的要求。25日项目部参照批准的进度计划测算月度目标成本,结合进行统计。物资成本科目挂接项目物资过程中发生调拨结算单、出库单、退库单、报损单、运费记录单、并将各项材料分别挂接相应的成本科目。自有机械折旧费用发生后，将各项机械费用分别挂接相应的成本科目。2日内将劳务分包预算汇总导入系统，若挂接相应的成本科目。包预结算、劳务分包结算等单据后，造价员将费用录入系统，并将各项分包费用分别挂接相应的成本科目。2日内将专业分包预算汇总导入系统，若挂接相应的成本科目。包预结算、专业分包结算等单据后，造价员将费用录入系统，并将各项分包费用分别挂接相应的成本科目。的费用记账单后，将该各项费用分别挂接相应的成本科目。生成本。每个月根据实测算成本盈亏情况的基础。项目部当月25日需完成实际成本台账。材料结算调整单费用项挂接成本科目，新增调整单计入成本帐。25日进行摊销单登记，填写摊的成本进行封帐，造价员应在每月25日25日进行结算单据，会自动计入下月消耗成本。25日对期间内自有周转材料业务发生的成本进行封帐，造价员应在每月25日完成对自有周转材料成本帐生成工作。凡是超过25日进行结算单据，会自动计入下月自由周转材料成本。25日对期间内租赁周转材料业务发生的成本进行封帐，造价员应在每月25日完成对租赁周转材料成本帐生成工作。凡是超过25日进行结算单据，会自动计入下月租赁周转材料成本。结算单、大型设备安拆结算单后，造价员将以上结算单费用项挂接成本科目，新增调整单计入成本。25日进行折旧单登记，填写折旧比例。行封帐，造价员应在每月25日25日进行结算单据，会自动计入下月自有机械成本。行封帐，造价员应在每月25日25日进行结算单据，会自动计入下月租赁机械成本。结算单后，将以上结算单费用挂接成本科目后，新增调整单计入成本。行封帐，造价员应在每月25日25日进行结算单据，会自动计入下月劳务分包成本。结算单后，将以上结算单费用挂接成本科目后，新增调整单计入成本。行封帐，造价员应在每月25日25日进行结算单据，会自动计入下月专业分包成本。本进行封帐，造价员应在每月25日完成对费用成本帐生成工作。凡是超过25日进行结算单据，会自动计入下月费用成本。的成本进行封帐，造价员应在每月25日完成对安全文施成本帐生成工作。凡是超过25日进行结算单据，会自动计入下月安全文施成本。时设施、劳务、专业分包、消耗进行封帐，造价员应在每月25日完成对实际成本帐生成工作。成本帐1、商品砼结算单←商品砼小票统计2、材料出库、材料入库←物资采购合同自有周转自由周转材料摊销单←材料出库←材料入库材料成本帐租赁周转材料成本帐赁周转合同账自有机械成本帐自有机械设备折旧←自有机械设备进场租赁机械成本帐租赁机械设备结算←租赁机械设备进场核算劳务分包成本帐包工程合同登记专业分包成本帐费用成本帐费用记账单安全文成本帐归集成本核算及控制算）分项对比分析；项目整体盈亏情况，体现项目部上缴公司管理费用及利润情况。施工图收入预算与实际成本的对比：（月对比）工程当月盈亏、累计盈亏以及盈亏项目进行对比分析。施的基础。目标成本与实际成本的对比（月对比）的实际成本进行对比。改措施的基础。项目成本分析要求确保项目成本分析对象、分析指标体系、分析时间点、分析方法的统一。项目要坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集同比原则。的界限，划清未完合同成本和已完合同成本之间的界限。监控与考核本费用进行对比采取措施。25与报总公司产值数据一致。25挂接对应关系和逻辑关系正确，挂接成本科目均应挂接最末级。25检查工作，检查本分公司、大项目部范围内所有工程项目。集团公司参考公司平台检查制度，进行本模块应用情况检查。并根据附则本制度由本模块业务主管单位负责解释，未尽事宜参照相关管理有关规定。郑州一建集团 项目管理平台运行制度成本管理分级业务内容项目分公司、大项部级集团公司级成本管理分类成本账分类台账名称对应单据名称对应成本科目名称操作岗位工作职责检查部门工作职责检查部门工作职责奖惩制度目标成本成本本编制目标责任成本编制直接在目标责任成本中挂接造价员1、每月252、单据与3、挂4据相符（附对账单格式）；5、要求全部数据与财务核2、按操34130查工作；2、按操作岗位的工作职责要求每月随机抽取检查各公司范围内的3、汇总全公司成本4、收入预算核算算台账产值统计科目造价员本账（劳务分包结算单-分包队最后结算）人工费造价员核算本账商品混凝土结算单材料费造价员库单、直入直出单）材料采购料成本账自有周转材料摊销单措施费造价员料成本账周转材料租赁结算单实际成本核算本账机械设备租赁结算单机械费造价员成本合约部成本中心临时机械设备结算单（专业分包结算单-分包队最后结算）专业分包费本账核算）自动结转生成措施费造价员其他费用费用记账工程水电费费用记账单现场经费成本核算费用成本账费用记账单间接费费用记账单税金94九、支出合同结算与资金管理总则目的本模块运行管理规定。编制依据依据集团公司成本及预结算管理规定；系统中成本模块流程设置及相关工作内容。资金收支计划管理制度、财务稽核制度、工程款使用管理制度。适用范围适用于集团公司成本模块的相关职能部门和全公司范围内所有施工项目的管理及各类工程款的支付管理。支出合同结算运行制度分包结算管理分包结算包括劳务分包结算与专业分包结算两部分。分包结算采取按月结算的原则进行结算，每月25日为成本归集日。办理分包结算前应先进行分包合同登记，项目预算员编制分包合同调整单，计入分包成本账。分包合同中有结算节点的，应按照合同约定时间和方式办理中间结程必须及时办理中间结算，确保分包成本的准确性和真实性。分包结算审批流程，由项目部预算人员进行编制，经项目经理审批后，上报公司成本监控中心审核。成本监控中心审核分包结算工程量与实际进度和当月产值统计是否吻合，审核累计结算金额是否大于合同金额，并审核结算表物资结算管理制度物资结算包括：自购主材、周转材料、商砼结算和周转材料租赁结算。自购主材、周转材料结算管理制度：仓库保管员根据材料报验合格单，点验材料规格、型号、数量、质量后办理材料验收单、入库单，转入材料管理员，材料管理员根据材料入库单、材料采购合同条款办理材料结算单，报项目经理审核后，上报成本监控中心审核。成本监控中心审核材料结算量与物资采购计划是否吻合，审核材料价格是否在公司公布同类材料价格范围内，审核累计结商砼结算管理制度出合同金额。审核通过商砼结算后，方可办理该结算的支付业务。周转材料租赁结算管理制度根据周转材料租赁合同，进场单，使用记录。每月25日办理周转材料租赁结算，挂接成本科目，然后进行结算调整，形成周转材料租赁成本账。周转材料租赁结算审批流程由项目部材料管理员编制周转材料租赁方可办理该结算的支付业务。机械设备结算管理制度大型机械设备安拆结算管理制度：根据大型机械设备安拆合同，机机械设备安拆成本账。成本账。机械安拆、租赁结算审批流程，由项目部机械管理员组织编制上传心审核通过的机械设备结算后，方可办理该结算的支付业务。资金管理运行制度管理机构及职责运行的监督管理工作。制定并完善资金模块运行管理规定；监督检查各项目部资金模块数据录入及时准确性；监督检查各项目部资金支出是否符合规定；和预警处理工作；收集资金模块在运行和使用过程中的问题，进行持续改进。资金管理行使监督检查职能。落实总公司资金模块运行管理规定；监督项目进行各类工作提醒和风险预警的处理工作；监督检查项目合同约定款项是否及时收回；监督检查项目是否存在超合同约定付款；准确核算贷款利息，并与总公司及时核对；项目项目资金由项目经理合理安排，对项目的资金管理行使管理职能。9.3.1.3.1执行总公司、项目部各项资金模块运行管理规定；完成系统提示的工作内容，处理各类预警信息；严格按照合同约定收、付款。工程款到账记录要求工程款每笔到账数据与预收账款明细科目一致。付款申请单结算金额。地材、零星材料支出资金，支付总金额应小于施工图收入预算造价的3%。不可预见性材料支出资金，支付总额应小于累计完成产值收入的3%。费用记账单25成本科目。合同开票记录项目部会计每月25日之前将每个工程当月开票金额实时登记。附则本制度由本模块业务主管单位负责解释，未尽事宜参照相关管理有关规定。十、生产管理模块总则目的为加强信息化生产管理模块的规范化管理，保证系统运行的可靠性和持续性，根据集团公司信息化实际情况，制定本办法。编制依据I制度系统中生产管理模块流程设置及相关工作内容。行管理。管理机构及职责团公司生产管理模块运行的监督管理工作；10.2.1.1制定并完善生产管理模块运行管监督检查各大项目部生产管理模块数据录入及时性、准确性；度要求；收集生产管理模块在运行和使用过程中的问题，进行持续改进。10.2.2.1落实集团公司生产管理模块运行管理规定；监督本单位所属各项目部进行各类工作提醒和风险预警的处理工作；监督检查本单位所属各项目部录入数据是否与实际业务一致；监督检查本单位所属各项目部生产管理中是否按公司相关制度和规定进行验收申请和组织验收；他模块数据相符；负责系统使用问题的解答工作，并做好改进意见的整理上报工作。项目执行集团公司、大项目部各项生产管理模块运行管理规定；完成系统提示的工作内容，处理各类预警信息；实时录入项目生产管理模块数据，与实际业务一致；确保生产管理模块数据与进度逻辑性正确，与其他模块数据相符；、竣工（节能、消防）验收等按照公司相应规章制度执行；做好系统使用问题及改进意见的整理反馈工作。模块运行管理维护，大项目部和项目部能够查看、共享相应资料；10.3.1.2生产综合管理模块主要是上传公司生产管理模块有关的管理制度、运行制度、表单填写所需要的资料等。生产管理项目总体策划10.3.2.1.1工程开工前，要求技术负责人编制项目总体策划书，经项目经理批准后，报公司审批；编制之前编制、报审；总体策划书的编制要求参照集团公司工程部下发的总体策划书编制说明编写，总体策划书封面要求采用公司统一模板；性；进行保存；附件要求上传已审批过的项目总体策划书；部经理。开工报告盖章齐全；行保存；附件要求上传开工报告。施工现场C验收申请评审登记表管理及CI验收制度》布置现场，完毕后报公司验收，走CI验收申请评审流程；附件要求上传加盖项目部章的临时设施管理及CI验收申请表；开工前，项目从系统文档模板新增，将施工现场临时设施管理及CI验收申请评审表进行登记，最后进行保存。部经理。施工现场C验收登记表开工前，按照公司《公司企业视觉识别规范手册》、《临时设施部组织相关人员至现场进行验收，汇总验收意见，出具验收结论；验收后，项目需从系统文档模板中新增，在模板中编辑施工现场CI验收情况登记，进行保存；附件上传CI验收图片、资料等。施工现场开工条件验收申请评审登记表开工前，由项目依据《开工条件验收制度》做好开工前的资料准工条件验收申请评审流程；附件要求上传加盖项目部章的开工条件验收申请表；开工前，项目从系统文档模板新增，将施工现场开工条件验收申请评审表进行登记，最后进行保存。流程：项目发起→项目经理或项目负责人→工程部管理员→工程部经理。施工现场开工条件验收登记表开工前，按照公司《工程项目开工条件验收制度》，经项目自检合格向集团公司工程部提出验收申请后；工程部组织相关部门至现场进行验收，汇总验收意见，出具验收结论。对符合要求的项目同意其开工；对因相关方原因造成不符合开工条件的，项目说明原因，经验收组认可同意例外放行，并在验收结论中注明。验收后，项目在系统中将施工现场验收的情况在系统中进行登记；附件要求上传整改通知单或者是现场开工条件验收的照片；顾客满意度调查各项目在建工程自开工之日起，即开始进行顾客满意度调查；顾客满意度调查适用本公司所有在建项目，考核形式一般以顾客月20号之前；内容认真填写；现场甲方、监理了解情况；工程部。竣工工程质量（跟踪）回访表实时录入已竣工工程回访的调查结果；合格）正常使用满一年的工程，进行竣工回访工作；竣工工程回访考核形式一般以竣工工程回访表进行，如实填报竣阶段性（地基与基础、主体）验收依据工程施工进度，施工现场具备阶段性（地基与基础、主体）验收条件后，在确定具体阶段性验收日期之前2天，向集团公司工程部发起阶段性验收申请；实、完整；走流程时需将相应纸质记录报公司工程部审核、登记；工主管】——工程部资料员——工程部经理——总工。工程竣工（消防、节能）验收依据工程施工进度，施工现场具备工程竣工（消防、节能）验收条消防、节能）验收申请；验收类型设为点选，分消防验收、节能验收、竣工验收，申请事由要求准确、详实、完整；走流程时需将相应纸质记录报公司工程部审核、登记；工主管】——工程部资料员——工程部经理——总工。10.4附则有关规定。十一、质量管理模块总则目的为加强信息化质量管理模块的规范化管理，保证系统运行的可靠性和持续性，根据集团公司信息化实际情况，制定本办法。编制依据相关规范标准；系统中质量管理模块流程设置及相关工作内容。运行管理。管理机构及职责集团公司质量管理模块运行的指导、监督、管理工作；制定并完善质量管理模块运行管理规定；监督检查各大项目部质量管理模块数据录入及时性、准确性；监督检查各大项目部质量管理模块是否符合公司管理规定；审核目录字典和风险预警的设置。收集质量管理模块在运行和使用过程中的问题，进行持续改进。理管理行使监督、检查职能。落实集团公司质量管理模块运行管理规定；监督本单位所属各项目部进行各类工作提醒和风险预警的处理工作；监督检查本单位所属各项目部录入数据是否与实际业务一致；与其他模块数据是否相符；PDCA管理思路，是否具备连续性和可追溯性，是否能实现闭环管理；负责系统使用问题的解答工作，并做好改进意见的整理上报工作。项目执行集团公司、大项目部各项质量管理模块运行管理规定；实时录入项目质量管理模块数据，与实际业务一致；符；路，具备连续性和可追溯性，能实现闭环管理；11.2.3.5做好系统使用问题及改进意见的整理反馈工作。模块运行管理质量综合管理大项目部和项目部能够查看、共享相应资料；块运行制度、表单填写所需要的资料等。质量工作目标管理工程项目质量目标登记关内容，开工后录入一次即可。要求项目上传附件，附件为《工程项目施工质量目标责任书》；目标一致，工程质量目标为《工程项目施工质量目标责任书》的最高目标。工程项目质量创优登记确定的质量目标在创优登记表登记；工程创优计划要求上传附件，附件按照公司施工方案模板编制（强调：审批页、页眉页脚、标题、字体格式大小等）；项申报记录要求上传附件（申报表、ppt、dvd、照片等）、创优获得荣誉要求上传（获奖证书扫描件）；参照集团公司《工程项目创优管理制度》执行。强制性条文执行计划及完成登记情况的强制性条文，整理成文下发相应管理和施工人员，附件要求上传；执行情况要求真实填写，以后作为公司巡检的一项参考，依据强条进行检查；完善表单中其他字段要求的内容。质量过程控制技术方案编制台账及公司审批汇总表案名称、方案应用阶段；要求项目从技术管理中技术创新资源管理对本项目技术方案进结束会在技术方案编制台账及公司审批汇总表将自动形成台账；先点选方案类型，再点选新增，顺序不能颠倒，否则，会点选不上；技术方案字典由集团公司级维护。技术方案字典中有项目部审核方案，这个就需要项目将相应字典中未囊括的技术方案目录，提供给集团公司，添加、维护之后，项目部就可以用；总审批情况以及附件的查询。项目关键、特殊过程识别及监控登记表过程；上传附件；项目参照公司《管理手册》7.5.2生产和服务提供过程的确认和生产和服务提供控制程序中4.6条款的规定执行。检查记录表（项目）项目施工主管及施工员应对每一工序施工质量进行跟踪监督和控制；项目质检员要对工程施工全过程的工程质量进行跟踪监督和控制；工程质量进行检查，将检查结果记录，存在的问题定人定时进行整改；开工后，要求质检员结合工程进度及时填写检查记录表，相应内容做到真实有效，要求项目每月至少填写四次；项目质检员将检查项目的基本信息情况录入到系统中，到文档检查记录表进行保存；参照《工程质量管理制度》相关条款执行。质量例会纪要量管理及工程质量情况进行分析研究，解决工作中存在的质量问题；开工后，结合工程进度及时填写质量例会纪要，要求每月至少四次；档模板新增，将会议纪要基本信息录入保存；参照《工程质量管理制度》相关条款执行。技术交底工、技术措施及设计变更等，在执行前对执行人进行书面交底；结合工程进度，根据各分部分项工程编写详细的技术交底，交底人签字，上报附件需扫描件；统中，从文档模板新增，并完善附件内容后进行保存；参照《工程质量管理制度》相关条款执行。施工日志项目技术负责人应负责填写施工日志，施工日志应详实连续，录；增，完善附件中的信息后进行保存；B版、7.5.3志应具备对施工过程的可追溯性。参照《工程质量管理制度》相关条款执行。不合格品登记与处置结合工程进度，要求质检员对施工过程中的不合格品逐项登记：动填写；合格品处置表附件；质检员将施工过程中的不合格品的基本信息以及处置情况录入到系统中，从文档模板新增，完善附件中信息后进行保存；事故的控制；程序文件中第22个管理文件《事故、事件、不符合，纠正与预防措施控制程序》执行。三检（自检、互检、专项检查）对基础、主体等