【公务员绩效管理的相关概念及其基本理论综述7600字】

公务员绩效管理的相关概念及其基本理论综述目录TOC\o"1-2"\h\u2387公务员绩效管理的相关概念及其基本理论综述 1293222.1基本概念辨析 164472.1.1绩效管理与绩效评估 1131432.1.2组织绩效与个人绩效 2234972.1.3绩效管理工具 3230702.2绩效管理基本理论 889122.2.1新公共管理理论 8157712.2.2新公共服务理论 82.1基本概念辨析2.1.1绩效管理与绩效评估一、绩效管理绩效管理，是指被管理者在一定的时间跨度内完成工作程度的状况。具体来说，绩效管理也是组织内各级管理者用来确保被管理者的工作行为以及工作产出与整个组织的目标保持一致，并通过不断改善被管理者的工作绩效，最终实现组织战略目标的过程。我们可以将绩效的涵义界定为“结果+过程”，无论是仅仅把绩效视为结果，或单纯视其为过程，其实都是不够全面的。[[]付亚和,许玉林.21世纪人力资源管理:[]付亚和,许玉林.21世纪人力资源管理:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2014:3-8.[]赫尔曼·阿吉斯.人力资源管理译丛:绩效管理[M].(刘昕).北京:中国人民大学出版社,2013:4.二、绩效评估绩效评估也被称为绩效评价或绩效考评，指组织对一段时间内员工的工作表现及工作业绩所作出的判断，它是人力资源管理的重要环节。传统的人事管理中，主要以印象以及简单的成绩作为评估标准对员工的工作情况作出判断，但由于评估标准缺乏统一性、科学性和系统性，往往造成评估结果的不准确，从而影响整个组织的管理水平。现在则是由评定者运用科学的方法、制定一定的标准、经过标准的程序，观察、收集、提取、组织、整合评定组织或评定个人的相关绩效信息，并在此基础上尽量做出准确的评价。有效的绩效评估不仅能够确定每个员工对组织的贡献或不足，还可以为整个绩效管理提供决定性的评估数据、提高组织对员工的反馈功能，而且也可以作为公平合理奖励员工的依据。三、绩效管理与绩效评估绩效管理是一套完整的的体系，通过过程管理的闭环来实现组织的战略目标。绩效评估是绩效管理的一个重要环节，目的是判断衡量组织或者个人的工作业绩。二者既紧密联系又相互区别，它们的关系见表2-1。表2-1绩效管理与绩效评价的关系[[]方振邦,[]方振邦,葛蕾蕾.政府绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2012.102.1.2组织绩效与个人绩效(一)组织绩效在通常情况下（狭义概念），组织绩效，是指某个组织在某个划分的时间周期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。同时，组织也是一个相对性概念，从广义上来说，可以将某个组织中的一个业务单元或部门机构视作为一个组织单元。以公共部门为例，按照组织结构和组织单元的职责，可以将公共部门的战略自上而下逐级分解为部门KPI、下级对应部门KPI、科室KPI、下级对应科室KPI等及相应的重点工作任务，形成各级组织单元的组织绩效，也即为部门绩效、下级对应部门绩效、科室绩效、下级对应科室绩效等。[[][]马作宽.组织绩效管理[M].北京:中国经济出版社,2009:34-57.二、个人绩效个人绩效管理是指为实现组织愿景和目标，采用科学的方法，通过对个体成员或群体的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动个体成员的积极性、主动性和创造性，不断改善个人行为，提高个人素质，挖掘其潜力的活动过程。[[][]贾洪斐.改革完善公共部门的人力资源绩效考核[J].中国人力资源开发,2005,12:13-15.三、组织绩效与个人绩效从系统的角度来看，组织绩效和个人绩效属于绩效管理涉及的两个层次。上层是组织绩效，即组织目标的完成情况；下层是个人绩效，是由组织内部成员的个人行为和工作结果来决定，二者之间相辅相成。1.组织绩效管理是个人绩效管理的基础。在整个绩效管理实施过程中，组织绩效制定的目标才是组织要达成的最终战略目标，个人绩效始终在组织绩效机基础上运行，其瞄准的目标也一定是组织绩效目标，或是组织绩效目标被分解后产生的子目标，个人绩效管理实施的最终目的也是为了更好地达成组织绩效目标。2.个人绩效管理促进组织绩效管理目标的实现。组织绩效的对象是各部门，各部门根据自身职能承接组织绩效指标，对于部门内部，如果不能将责任具体到人，那么组织绩效目标的完成效果就会大打折扣，而且越到基层，工作分工越具体，需要将工作逐一细分到具体的岗位（人员）上加以落实，从而自然而然地从组织绩效过渡到了个人绩效。同时，一些工作需要多个部门共同协作才能完成，但如果缺少外力约束，部门间的配合很难协调，而通过制定组织绩效目标，各部门按照目标要求细化责任到岗到人，无形中使工作落实到个人并形成合力，达到了1+1＞2的效果。2.1.3绩效管理工具一、目标管理（MBO）目标管理的首次出现是1954年在美国著名管理学家彼得·德鲁克的《管理的实践》一书中。德鲁克认为一个组织的使命和任务都可以转化为目标，而大的目标分解成小的目标后更容易被实现。一个组织中不是有了工作才有目标，而是先有了目标，才会根据具体的目标来确定每个人的工作。同时在绩效目标制定的过程中让员工参与进来，通过权力的下发和平等的沟通协调，制定出上下级一致认可的组织目标，从而极大的调动员工的工作积极性和组织归属感，更有利于组织目标的顺利实现和长远发展。[[]彼得.F.德鲁克著,齐若兰译.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2009:45-48..]各级管理者通过分解的目标对下级进行领导，并以目标的完成度来衡量员工的贡献和产出，才能保证组织总目标的顺利实现。简言之，目标管理可以描述为如下一个过程：组织中的上下级一起协商共同制定目标；根据一定时期内组织的总目标，来决定上下级的职责和子目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。[[[]彼得.F.德鲁克著,齐若兰译.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2009:45-48..[]方振邦,葛蕾蕾.政府绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2012:29-33.1.明确目标目标管理中的目标即组织的期望绩效，它应该是具体的、可量化的和易操作的。目标管理认为应该由员工首先制定出关于自己的绩效目标，并将组织目标逐级分解转换为具体到各部门和每个员工的子目标，从而确保绩效目标的可行性、提高员工的积极性和各部门各员工权责利的合理性，以便使绩效目标方向一致、相互配合、环环相扣，形成一个协调统一的目标体系。2.参与决策参与决策指的是从绩效目标制定到行动计划安排都是由上下级共同商定完成，双方在目标管理的实施过程中需要不断沟通以达成共识。目标管理用上下级共同参与的方式来选择各个层次的目标以及制定如何达到这一目标的过程，员工的心理状态由“要我做”转变为“我要做”；而管理者的管理模式也由单纯地下达指示，转变为重视员工参与的人性化管理模式。3.规定期限规定期限是指规定目标完成的时限要求，它是管理者衡量目标最终完成情况的基本尺度。目标管理强调时限性，每一个目标的制定都应该有明确的时间期限，在大多数情况下，制定目标的期限可与年度预算或者主要项目的期限相一致，但具体的期限要求还要根据实际情况确定。4.反馈绩效反馈绩效是指在实施目标管理的过程中，通过对完成情况进行检查和评价，将目标完成情况反馈给相关部门和个人，以便能够持续调整和修正工作方案。这样，可以明确每个员工对他所在部门所做的贡献。更重要的是，管理者将员工吸引到评价和反馈绩效的过程中，能够鼓励员工进行自我评价和自我发展，从而提升员工的积极性和满意度。目标管理的优点在于：一是重视员工的参与，强调“目标管理和自我控制”，通过和员工共同制定目标，激发员工的责任心和积极性；二是目标管理在最初制定目标时，经过了细致思考，对任务目标的完成减少了难度；三是目标管理以目标完成为导向和评价基础，能够促使员工增强控制目标实现和自主沟通的能力。也可以总结为“注重自我控制，促进权力下放，强调成果第一”。[[][]丁煌.西方行政学理论概要[M].北京:中国人民大学出版社,2005:267.目标管理的缺点在于：一是目标管理过于理想化，忽略了员工的惰性；二是目标管理在制定目标过程中需要反复的沟通会花费大量的时间和成本；三是目标管理会使员工倾向于选择短期的目标，不利于组织长期的发展。二、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标，指的是将组织战略目标进行层层分解，最终产生具有可操作性的、能够衡量组织战略实施效果的关键指标体系，其目的是建立一种长效机制，将组织战略转化为内部流程和日常活动，从而持续增强组织的核心竞争力，使得组织持续发展。关键绩效指标在企业生产经营管理中，对相关数据进行收集分析，产生的结果同设置好的参数进行分析，进而评价企业的经济行为。[[]陈滢.关键绩效指标与企业绩效考评[J].商场现代化,2018[]陈滢.关键绩效指标与企业绩效考评[J].商场现代化,2018,12:78-79.关键绩效指标是一个系统化的指标体系，包括三个层次和四种类别。三个层次分别包括组织关键指标、部门关键指标和个人关键指标。其中组织的关键绩效指标根据对组织战略目标分析得来；部门的关键绩效指标根据对组织关键绩效指标承接、分解得来；个人的关键绩效指标根据对部门关键绩效指标承接、分解得来。理论上来说，关键绩效指标指的是那些对组织战略目标的实现能发挥决定性作用的、可操作性的指标体系。但在管理实践中，往往还会在绩效指标体系中引入一般绩效指标(performanceindicators,P)，即影响组织管理和目标实现的基本指标。一般绩效指标的选择和确定同样遵循了关键绩效指标确定的的思路，一般绩效指标主要来自于部门及个人的工作职责，体现了组织内不同层次的工作的职责要求，对关键绩效指标进行了补充，为关键绩效指标的实现的提供了保障。在类别上，关键绩效指标通常包括财务指标、经营指标、服务指标和管理指标四种类别的分类方法。财务指标偏向于衡量组织创造的经济价值；经营指标偏向于衡量组织经营活动的流程管控；服务指标偏向于衡量利服务对象对组织所提供的产品及服务的态度；管理指标偏向于衡量组织日常管理的效率和效果。关键绩效指标的优点在于：一是关键绩效指标是根据组织总体战略目标分解而来，从而员工的绩效行为与组织的战略目标相一致，便于组织战略目标的完成；二是关键绩效指标是根据具体情况设定的动态指标，可以根据实际情况的改变进行适当调整，使得绩效管理更具合理性和科学性；三是关键绩效指标找准了组织绩效管理的关键点，使得绩效管理思路更加清晰，能够避免面面俱到但重点不突出的情况发生。关键绩效指标的缺点在于：一是关键绩效指标重视定量性指标但忽视了定性性指标，容易导致绩效管理过于刻板，影响绩效管理的合理性；二是绩效指标自上而下层层分解，纵向指标联系紧密但忽略了横向指标的联系，容易导致部门和人员之间缺乏配合协作，使得工作效率难以提高并会产生资源的浪费；三是关键绩效指标以指标完成结果为考核评价重点，忽视了过程的监控，容易导致部门和员工把经主要精力放在权重较高的指标上，忽视了其他指标，从而产生绩效管理中的漏洞。三、平衡积分卡（BSC）平衡积分卡是在1992年由哈佛大学教授罗伯特.卡普兰和复兴方案公司总裁戴维.诺顿共同发明的。卡普兰和诺顿指出，平衡计分卡理论，是指一种管理模式，它将组织的使命和战略转换成具有全面性的一系列绩效测量指标，由此为战略测量和管理系统确立一个框架。[[]AgeJohnsen.Balancedsc[]AgeJohnsen.Balancedscorecard:theoreticalperspectivesandpublicmanagementimplications[J].ManagerialAuditingJournal,2001,16(6):319-330.[]梅继霞.公务员绩效评估体系研究[M].北京:中国社会科学院出版社,2009:82-84.财务维度：指的是组织通过运营管理提高股东等管理人员的财产权益。在财务管理方面，主要是在节约生产成本、确保产出质量的基础上实现利润的保值增值。客户维度：即获得并维持客户的能力以及拓展客户价值的能力。让客户方面与财务业绩之间建立联系，从而使客户维度的指标影响财务业绩，是平衡计分卡最大的亮点之一。3.内部业务流程维度：指的是组织通过开展重大项目，在提高社会影响力的同时满足客户对项目的要求，从而可以最大程度地提升组织价值和客户的满意度。平衡计分卡在这个维度上不光重视流程的改善，更多的是把内部运营过程和客户的要求相结合。4.学习与成长维度：这个维度重视的是组织的无形资产，无形资产是组织持续创造价值的来源，包括人力资本、信息资本和组织资本三个方面。组织要想利用平衡积分卡进行绩效管理从而达到使自身保值增值的目的，就要加强这三个层次的发展和运用。以政府为例，政府管理创新的核心力量来自于政府将自己塑造成学习型政府,保持与外部行政生态环境在物质、人员、信息、文化等方面的良性互动，使之具有更强的学习能力和应对危机的管理能力，实现政府自我革新与自我发展。[[][]范柏乃.政府绩效评估与管理[M].上海:复旦大学出版社,2007:134.平衡积分卡的优点在于：一是外部衡量和内部衡量的平衡；二是期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；三是定量衡量和定性衡量之间的平衡；四是短期目标和长期目标之间的平衡。平衡积分卡的缺点在于：1、执行平衡计分卡这种测评方式的条件门槛较高。需要企业目标能层层分解，四个方面的指标存在却明确的因果驱动关系，与之相配套的财务、信息等制度是健全的。2、在执行上无论是技术方面还是管理方面难度较大。管理上得到中高层充分理解和配合的难度大；建立过程中各指标的确定特别是非财务指标的确定需要企业长期的探索和总结；最后是涉及的指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。3、修订难度大，一旦竞争环境发生激烈变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要花大量精力和时间修订。[[][]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师1级第3版[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2014:385.2.2绩效管理基本理论2.2.1新公共管理理论新公共管理理论诞生自20世纪末的英美两国，是在全球化、信息化、市场化的背景下应运而生的，又被称为“管理主义”、“后官僚制模式”、“以市场为基础的公共行政学”等。新公共管理是以经济、效率和效能为基本价值的管理理论，主要强调商业管理的理论、方法及技术在公共管理中的应用，引入市场竞争机制，提高公共管理水平及公共服务质量。[[][]梅继霞.公务员绩效评估体系研究[M].北京:中国社会科学院出版社,2009:38-41.新公共管理理论的主要内容包括以下几个方面：1、以顾客为导向，奉行顾客至上的全新价值理念。公民是享受公共服务的“顾客”，政府作为公共服务的提供方则以顾客的需求为导向，为顾客提供符合顾客偏好的的公共服务。2、重视政府活动的投入与产出。改变传统公共管理中只重投入忽视产出的做法，依据交易成本理论，重视公共管理活动中的产出和结果，关注服务质量和公众建议，根据社会和公民需求的变化做出低成本高质量的调整。3、引入竞争机制。通过市场的力量来影响政府，将市场机制引入到公共部门中，打破公共服务供给垄断，在公共部门与私人部门之间之间引发竞争，激发公共部门的危机意识，提高公共部门服务质量，同时，也能引入高质量的私人部门服务，提高服务质效。4、重视绩效管理导向。新公共管理理论反对传统公共模式下重遵照既定法律法规、轻绩效管理导向的做法，主张建立明确的绩效目标责任制度，严格以绩效目标为出发点，并根据绩效目标对公共组织及成员的工作完成情况进行评估分析，从而提高成员的工作主动性和积极性同时也能够更好的指导政府行为，使得公共部门的办事效率与经济效益得到统一与提升。5、采用私人部门管理手段。新公共管理理论主张借鉴私人部门的管理手段，“新公共管理”运动中采用的项目预算、业绩评估、战略管理、结果控制、合同雇佣制、绩效工资制度、人力资源管理和组织发展等措施皆是私人部门的管理手段。2.2.2新公共服务理论新公共服务理论是在对新公共管理进行批判和反思的基础上提出来的。该理论认为新公共管理的观点是有缺陷的，可能会破坏民主、公平、公正及政府的价值观。新公共服务理论认为政府要重视追求社会经济的协调发展，还要增加公共服务的投入。新公共服务理论指的是公共行政在以公共服务、公民参与和民主治理为中心地位的治理系统中所扮演角色的一系列理论和思想，它强调政府的治理角色是服务而非掌舵。广泛推崇公共服务精神，是为了提升公共服务的价值与尊严，重视公民