如何梳理报表需求

如何梳理报表需求

在实施DSS项目时，我们需要帮客户梳理报表，对管理达到一定境界的客户，其报表通常是自成体系的，而且有一定的内部逻辑，要么按组织管控的区域划分，要么按时间维度划分，要么按产品业态划分，但对于管理不太规范的客户，通常会给你一堆杂乱无章的报表，然后告诉你这些报表我都要实现，到此，我们就傻眼了。

不管运气好或是坏，我们都避免不了要梳理报表，在我实施的某项目中，该客户就属于后者，业务全在线下跑，手工处理，在本次上DSS项目时，顺带要求我们开发一套业务系统来代替手工处理，所以，在该项目中我们不但要梳理报表还要开发一套支撑这套报表体系的业务系统，其难度远远超过单纯的梳理报表。

经过几天的排列组合和逐字逐列地对报表进行解读，先后经历过四个版本的梳理，我总结几个规律或共性的经验供大家参考。

1、梳理报表的核心在于梳理出报表的维度。维度是一个很难定义清楚的名词，在现实世界中最核心的维度有两个：时间和空间。时间很容易理解，就是过去、现在和未来，所以1W在看报表时通常要同比、环比，没有同环比，就无法判断当前的形势，这个世界没有绝对，只有相对，在相对的世界里寻找一个相对科学的平衡点，就是最高明的决策。同样的，要搞清楚报表，先要搞清楚报表有多少个维度，前面说过，时间是一个维度，比如去年、今年、明年，将年又细分成季、月、周、天，所以我们通常会发现，很多报表的列都是年、季、月混合着用，月累计成季，季累计成年，这是偏爱于数字分析的领导的偏好。另外，报表还有很多个维度：（1）按组织纵向层级：这个维度很重要，它会在很多报表里出现，也是出现频率最高的一个维度，它跟地产公司的组织架构设计有关：集团-》区域-》城市-》项目，最底层的业务来自于项目，将项目数据层层汇总最后会得到整个集团的数据。这是由下至上的汇总，当然，1W在看数据时不可能也根本无法做到一眼就看到项目中的数据细节，他们通常是先看区域的，再看城市的，最后看项目的数据，这是由上至下的层层穿透。这是我们在DSS中用得最多的。（2）按业务类别：这个维度可以被归结到空间维度里，用业务来充盈整个空间，把空间细分就是业务类别。业务类别的概念可以很窄，比如收入中的租赁费、管理费、能源费、修缮费等，比如成本中的业务成本、运营成本、维护成本等。（注：此处以HE工业地产业务为例），也可以很泛，比如颜色中的红、黄、蓝、绿，比如我们经常所说的男人、女人，比如形体世界中的三角形、四边形、五边形、多边形，等等，你可以将所有的、有鲜明特征的、无法归到一起的个体当做一个类别，当这个类别跟你所研究的业务有联系时，它就是一个业务类别，我们要在脑中建立一个广阔的、有强大吸收能力的、能在众多事物中寻找到一丝丝联系的思维体系，一旦这个体系被建立起来，你脑中的维度将会取之不竭而源源不绝。至于是否将某个业务类别纳入到报表中来，得看具体的业务需求以及管理者的管理诉求，比如管理者对成本细项比较关注，那么在报表中成本细项类别就是这些报表中必须包含的维度。（3）按组织横向层级：按组织纵向层级看数据的目的在宏观世界是为了发现问题在微观世界中是为了解决问题，而按组织横向层级看数据主要在于同一级别的对标，项目与项目对比，部门与部门对比，中心与中心对比，经营体与经营体对比，有比较才会有竞争，知耻而后勇，只有如此才能给“差等生”潜在的压力，以此来提升工作效率和寻找加强执行力的契入点。（4）按预实差：凡事豫则立，不豫则废，在行事之前，要事先计划，这个计划就是“预”，它是预算、目标、计划的代名词，它代表一种愿景。愿望往往是美好的，实际操作起来往往是两码事，这就是“实”，理想与现实的差距，就是“差”，差距有两种表达方式，一种是代表数量级的“差额”，一种是代表相对性的“差率”，预实差结合起来就知道当初定的目标是否能实现、将实现，所有的管理者基本上都具备这种思维，管理者的这种思维模式注定了报表在设计时必须包含这个维度。（5）按时间维度：时间维度过于复杂，通过排列组合，可以组合出N种，但针对某个特定客户的一堆报表，其时间维度通常就那么几种，要么是按年看三至五年的计划或预算，要么是按月看具体的业务细节，复杂一点的会在年月之间穿插一个季，让报表变得无比的复杂，但是，它们有一个共同的特征：闭着眼看过去、睁开眼看现在、眯着眼看未来。过去一般会看总数，现在一般要越细越好，未来一般看到一两年即可，所以在报表的时间维度上，我们可以发现过去往往只占一列，而今年和明年的数据一般会细到每月一列，后年的数据一般会到季，后年之后就不管了，那是明年的事情。

总之，一旦梳理出报表的维度之后，我们会发现对报表的理解和梳理会变得非常地容易和简单，而且顺着维度这个思维我们可以替客户优化报表，在该项目中，我们将客户10张看似杂乱无章的报表按照业务穿透的层级优化