【《美的集团公司绩效考核体系现状、问题及优化路径的案例探究》10000字（论文）】

1美的集团公司在绩效考核体系存在问题及对策研究目录 1一、相关理论概述 2 2(二)绩效考核定义 2(三)胜任力的定义 3 4 4 4 5(一)美的集团公司简介 5(二)美的集团公司管理人员绩效考核现状 5 52、考核主体及对象 5 54、考核结果反馈与运用 6 7 8(二)绩效沟通机制不畅 7(三)绩效考核设置不合理 8 8 9 9(二)建立良好的绩效沟通机制 (三)优化绩效考核指标 (四)注重绩效反馈结果运用 五、总结 不合理和不公平的评估结果将直接影响企业领导者的管理能效，这将使管理人员不愿干他们的工作。因此，如何提高企业管理人员的素质和合理的绩效考核将是解决这个问题的关键。公司人才素质的开发和管理中每个环节的执行效果都将与绩效评估紧密联系在一起。随着中国企业经营中企业人力资源开发和管理水平的不断提高，如何做好企业绩效评2查其在工作和绩效方面的能力和态度；薪金水平应根据雇员的表现及其对公司的贡献而定；并在业务方面培训管理人员应该基于管理人员的基本技能，素养和潜考察都需要使用可靠的绩效管理方法来呈现详细而有效的数据支撑(陈子涵,杨瑞如今，企业管理中仍然存在许多问题，而人力资源管理在企业管企业主要生产力与竞争力，企业绩效考核不合理，很容易导致企业人才的流失(周晓市场环境日新月异，企业之间的竞争也趋于白热化，环境复杂不稳定且不可预测使(一)绩效定义(二)绩效考核定义3发挥管理人员的积极性，绩效考核方式比较宽松，比较人性化，设定具体的目标来对管理人员进行考核，管理人员若不能达到要求，将会的惩戒，让他们从自身的角度出发寻求突破以期提高工作绩效(左芳华,彭雨婷，潘子情况下是四个方面的因素，即制定合理的绩效目标，然后绩效工作的实施(三)胜任力的定义“胜任力”又称“Competence”,这是麦克莱伦在上个世纪七十年代提出的，它是指管理人员的工作能力，区别与日常生活的能力，比如做力，包括多个方面，包括个人素质(道德)与个人技能，胜任力可以定义为三个特征(肖佳胜任力模型是根据上述三个特征所构建起来的模型，为了全4图1胜任力模型本论文在对美的集团公司管理人员的绩效考核进行考核的时候，将试(四)绩效考核的主要方法人必须完成，通过关键任务由关键管理人员负责，来具体实现关键绩效的种极为重要的原则——“28项原则”,即20%的关键管理人员为企业创造了80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为(钱语花,易书)。MBO(Mentbyobjectives)是一种评价方法，是指对整个组织的“目标管理”体系的管理者按照一定的指标或考核标准进行评价的方法。,管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个管理人员各自的岗位，确定各部门和个人的工作目期设定的工作目标与其实际工作的完成状况进行对比考量，进而5例(一)美的集团公司简介在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家家用电税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质家用电器企业500强”。美的集团的发展是我国家用电器企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国家用电(二)美的集团公司管理人员绩效考核现状绩效评估方法、评估结果的应用和投诉处理等，分为美的集团部门级和职工级两个考核的目的是客观评价职工工作的实际绩效情况，在上下级之间搭建一道沟通的桥梁，帮助职工提高工作水平，深化部门之间的合作，从而有效地提高绩效考核委员会和绩效考核执行小组是考核的主体。美的集团绩效考核委员会由经终处理权，对考核过程中的违规行为有纠正和处罚权，发挥领导和监督作人力资源部门领导其他各部门经理来形成考察小组的人员架构。集思广益人应制定合理的部门季度和年度工作计划，以身作则带领员工参与到考察6项目。其他在本单位工作以外对美的集团公司有重大贡献的职能管理部门几个指标，每个指标对应一定的考核分数。将各评价指标的总，得出本次评价的最终评价得分。对职工的工作态度，参照《工作认报告。绩效评估流程文件(考核评分表、统计表)由绩效考核实施小组严格保密，考核M、B、C、D五个等级，最后由经理考核。S、M、B、C、D分别代表5个层次：优秀、解每个部门每位员工的能力优势和劣势，能够有针对性的对其培训；第四是，作为7(二)绩效沟通机制不畅其二，缺乏定期反馈的机会。管理者和美的集团职工之间应该经常沟通，到管理者的帮助。企业是以盈利为目的，而现代企业所谓的盈利不是以管理人员的续局面，而这种双方都有利益在很大程度上是由绩效跟薪酬来控制掌握的8成果之后，探究出了一套有针对性的改进策略，有助于企业长期的发展(郑天宇,朱(一)目标不清晰地通过他人的力量等手段积累资源，从而摆脱资源不足对企业发展的制约作用冲突时有发生，甚至职工偏离企业战略目标。美的企业经营业(三)绩效考核设置不合理美的集团公司管理人员的关键绩效指标特别注重销售目标的实现，但在控制销售费用、维护客户关系、考核等绩效指标方面存在不足。总的来说，额的评价指标数量不均衡。有的项目多达12个，有的项目只有2-3个，容易出错。二是评价主体权重不均衡，自我评价仅供参考，上级评价占100%。表1美的集团公司职工对绩效考核关键指标的评价您对关键考核指标的评价关键绩效指标少关键绩效指标合适关键绩效指标多关于绩效考核标准，绩效指标的设计者与企业不同部门的员工之间缺乏沟通，导致标(四)绩效考核运用不切于实际从之前的调查结果来看，美的集团职工对绩效考核结果的应为46.22%,不满意率为27.73%。在绩效考核结果的应用上，主要与职工工资、职称的考核挂钩。在具体调查中，当谈到个人绩效考核结果的影响时，约有40%的人认为与个人工资水平有关，超过30%的人认为与个人晋升有关，约有60%的人认为与职称评定有关，只有大约10%的人认为它能促进持续改进和提升。表2美的集团公司绩效考核结果运用情况绩效考核制度个人工资个人晋升职称评定个人能力9的影响美的集团公司职工的薪酬激励远低于同行业平均水平。例如效(15%)是管理人员的基本工资。但与北京市同行业其他企业的管理人员相比，北京市同行业家用电器企业管理人员的薪酬构成与美的集团公司基本相同，但绩效为20%。由此70%以上的人认为现行工资标准不符合劳动水平，只有不到20%的人认为满意。由于美的表3美的集团公司职工对工资的满意情况统计您对目前的工资是否满意是否绩效考核的结果往往与职工工资水平和工作业务的变化有关。在绩效考核过程中，企数职工认为绩效考核对实际福利、工资、职称的影响有限，证明考核结果(一)明确企业的绩效目标考核的目标，他们指导业绩管理方案的全面实施，并竭力达成自己的为其任务的参与者。此外，绩效管理计划不是固定的。当企业战略的促成。目前美的集团公司的战略重心是将销售业绩提升20%-25%,这是战略目标也没有根据工作内容进行协调，并向管理者汇报。这种方法不利于公司的战(二)建立良好的绩效沟通机制运用沟通艺术激发职工对企业文化的认同和忠诚。例如，可以从一定比例的管(三)优化绩效考核指标标也过于简化，指标缺乏量化和针对性且不合理，人为的影响因素过多。这使设置相应的针对性评价指标，以减少人为影响，确保公平的绩效评估。目(四)注重绩效反馈结果运用用相对的激励措施，在公司全员中推行科学的绩效考核文化，要[5]郑天宇,朱雨.浅谈绩效考核在家用电器企业人力资源管理中存在的问题与建议[J].陕西发展和改[11]蒋瑞霖,史寒.企