企业业务流程重组与ERP系统应用培训模板

全国分子企业能力提升系列培训教材业务步骤重组和ERP系统应用北京用友软件股份U8咨询部5月目 录TOC\o"1-3"序言：一场席卷全球企业管理革命 4工业经济时代企业管理特点 4适应知识经济时代要求管理革命 6业务步骤重组 8一场新管理革命 8影响我们时代三股力量（3C） 9业务步骤重组 10BPR和BPI 10三类企业需要重组 11业务步骤重组关键标准 11业务步骤重组一个经典案例 13世界范围内浪潮 13业务步骤重组“关键成功原因” 13业务步骤重组三个面向 13面向作业步骤 13面向用户 13面向IT技术合理利用（兼谈BPR和IT关系） 13ERP系统发展历程 13六十年代时段式MRP系统 13七十年代闭环式MRP系统 13八十年代MRPII系统 13九十年代ERP系统 13面向二十一世纪ERP系统发展 13ERP系统管理思想 13ERP系统和MRPII区分 13ERP系统管理思想 13ERP系统应用理念 13ERP应用管理理念 13ERP应用过程工作理念 13ERP应用咨询理念 13ERP系统成功应用模式 13何为IT“黑洞” 13IT“黑洞”成因 13IT应用模式分析 13ERP应用成功两个前提 13ERP应用成功标志 13中国ERP系统应用回顾和展望 13ERP系统特点 13现在中国企业对ERP系统认识 13MRPII在中国企业应用现实状况分析 13MRPII应用现实状况对企业实施ERP系统启示 13培育健康ERP市场应注意多个问题 13ERP系统应用和管理咨询 13ERP系统应用失败教训――缺乏管理咨询 13ERP系统应用关键步骤――软件实施过程 13ERP系统实施成功保障――专业咨询企业 13中国咨询产业发展分析 13中国咨询产业发展历程 13提升国家关键竞争力原动力——咨询产业 13咨询产业结构体系 13未来中国咨询产业发展时序 13

一场席卷全球企业管理革命人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代发展，现在正进入一个崭新时代——知识经济时代。在知识经济时代，企业所处商业环境已经发生了根本性改变。用户需求瞬息万变、技术创新不停加速、产品生命周期不停缩短、市场竞争日趋猛烈，这些组成了影响现代企业生存和发展三服力量：用户（Customer）、竞争（Competition）和改变（Change）（简称3C）。为了适应以“用户、竞争和改变”为特征外部环境，过去在工业经济时代商业规则和“科层制”管理模式已经不再适适用于今天企业发展，甚至严重影响到企业生存。这从而引发了90年代以“业务步骤重组”（BusinessProcessReengineering,简称BPR）和ERP（EnterpriseResourcesPlanning）系统应用为关键内容一场新管理革命。 业务步骤重组最初于1990年由美国前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，以后MichaelHammer和CSCIndex首席实施官JamesChampy于1993年发表了《企业重组：企业革命宣言》，以后，BPR作为一个新管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其它工业化国家，并大有风靡世界之势。BPR被称作是“恢复美国竞争力唯一路径”，并将“替换工业革命，使之进入重组革命时代”。 企业资源计划ERP系统是适应该代企业外部竞争环境改变，为企业实现对业务步骤中全部资源进行有效利用，从而达成改善管理水平和管理效率目标最关键信息技术手段。即使作为一个管理思想BPR和作为一个管理手段ERP系统并没有直接关联，但为了将BPR由思想转变为现实，并达成实施BPR理想目标，ERP系统应用是必不可少。和此同时，在应用ERP系统之前不对企业进行业务步骤重组，ERP实施应用也极难成功，所以，在企业实施业务步骤重组同时应用ERP系统，对实现企业管理绩效显著改善这个目标而言是最完美结合。工业经济时代企业管理特点18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产方向发展，出现了制造业。以后，人类社会从农业经济时代正式进入工业经济时代。在工业经济时代，全部企业无一例外地追求着基础相同营运目标，即怎样实现最大程度地降低生产成本以期实现企业利润最大化。实现劳动分工以提升生产效率降低生产成本手段之一就是提升生产效率，从而降低单位产品劳动成本和设备成本并提升单位时间产出量。最好生产模式就是亚当斯密在《国富论》中描述别针工厂，经过分工工人各自负责别针一个工序，比每个工人全部独自完成全过程生产效率高几百倍，这就是亚当斯密首次提出劳动分工原理。美国汽车业先锋亨利福特（HenryFord）一世将劳动分工概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产以后成为人类历史上现实。几乎和福特同时代通用汽车企业总裁艾尔弗雷德斯隆（AlfredSloan）在福特基础上将劳动分工理论再次向前推深入，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展第三个里程碑。福特依据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂任务，使每个工人工作全部很简单易学。然而，人员协调和工人工作结果组合过程却所以而变得复杂很，管理方面显然跟不上高效率工厂系统需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工理论应用到管理部门专业人员上，并使之和工人劳动分工呈平行发展之势。有了这么完整工人及管理人员系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。能够说，在工业经济时代企业通常以一个独特方法生产产品。企业生产适应于制造大量相对简单而又标准化产品。其关键是使生产每一步骤规范化和简单化。于是伴随生产规模扩大，生产单位产品成本便大幅度下降。工业经济时代特征是分解再分解，成功来自把已知整体分解为部件，而部件再分解为元件。这个时代目标是效率，而效率取得是经过各个元件最优化生产，从而实现产品整体最优化生产。合理控制库存以降低生产成本降低生产成本手段之二就是合理控制库存，降低资金占用，从而降低单位产品资金成本。为此大家研究出多种库存控制方法，经过不停发展，到以后最有影响就是物料需求计划MRP（MaterialRequirementsPlanning）。企业依据市场需求或订单量，在考虑生产能力许可情况下，确定生产计划，进而确定为满足生产过程物料需求计划。依据物料需求计划组织物料采购，从而合理控制库存量，降低单位产品资金成本。制订合理物料需求计划本质上是一个大量信息处理问题，在传统手工管理方法下极难达成预期目标。直至50年代中期，计算机商业化应用才开辟了企业管理信息处理新纪元，这对企业管理所采取方法产生了深远影响。尤其是而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其它任何方面全部更为显著。采取计算机进行信息处理MRP系统，从六十年代时段式MRP系统发展到七十年代闭环MRP系统，最终发展为八十年代MRPII。八十年代MRPII实际上已由原先物料需求计划（MRP为MaterialRequirementsPlanning缩写）发展为制造资源计划（MRP为ManufacturingResourcePlanning缩写），表面上英文缩定名称相同，但内涵已经有了很大改变。MRPII是一个把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个管理步骤进行一体化管理和集成运行企业管理系统，系统运行去掉手工业务步骤中无须要反复性工作，降低数据间不一致性现象并提升了工作效率，也实现了企业资金流和物流统一管理。在MRPII中，物料需求计划MRP和库存控制仍然是系统关键功效。企业经过应用MRPII系统进行库存控制并实现企业内部资源（包含资金、设备、人力等）有效利用，从而实现企业利润最大化，这也是工业经济时代后期企业管理另一个特点。重视改善各单个步骤管理以提升企业竞争力在工业经济时代，企业依据劳动分工标准组织大规模生产，为了增强企业在市场中竞争力，企业重视对内部各个步骤改善。关键有：总体质量管理TQM（TotalQualityManagement），按时生产JIT（Just-In-Time）、并行工程SE（SimultaneousEngineering）等。TQM重视对生产过程人员和技术管理，强化各部门职责，强调生产各步骤之间或部门之间以“内部用户（InternalCustomer）”概念和形式进行衔接。JIT作为一个生产方法，它经过简化生产步骤和根除不良库存对生产影响来优化工厂内物流过程。 SE在美国很著名，它是对新产品开发、设计和制造一个组织形式管理。 能够说这些对企业各个业务步骤进行改善多种方法，假如实施适当，也会显著改善企业管理绩效。但需要指出是，这些方法全部有是面向企业业务管理各个单一步骤，而不是面向企业整个业务步骤。 面向单一步骤改善管理而没有考虑企业整体业务步骤合理性和改善，实际上也是劳动分工标准应用在企业管理上强调部门职能表现，这一样也是工业经济时代企业管理又一个关键特点。适应知识经济时代要求管理革命 在目前全球经济一体化和信息技术飞速发展今天，现实社会发生了革命性改变，人类从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处时代背景和竞争环境发生了根本性改变，企业为了生存和发展，必需要进行一场新管理革命。关键表现在以下多个方面：技术创新连续进行，速度不停加紧在工业经济时代，技术创新含有一定阶段性，产品改变相对稳定，从而企业能够将产品生产分解再分解，使生产每一步骤规范化和简单化，并经过规模化大生产降低生产成本，取得市场竞争优势。和工业经济时代相反，知识经济时代目标是创新（Innovation）：发明性能更新更高产品，或是用新工艺把部件组成优质低价现有产品。创新不是一个现象，工业革命便是从蒸汽机开始，经过如汽车和电灯等创新结果。不过知识经济时代创新和工业经济时代完全不一样。在工业经济时代，创新没有计划，带有很大偶然性。造成工业革命创新及其对社会经济影响，出乎预料，令人惊讶。知识经济社会中创新，则是有计划常规活动。在工业经济时代，创新通常来自杰出个人。知识经济时代创新，则关键是集体合作产物，极少有单独个人创新。在工业经济时代，创新一旦完成，长时期较少改变。而知识经济时代创新是连续出现。企业竞争优势来自创新，而不是效率在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率追求。因为在存在竞争情况下，成本最低生产便会取胜。但在知识经济时代，企业竞争优势来自对创新追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有服务，能够取得一定时间垄断利润，从而取得市场竞争优势地位。用户需求瞬息万变，产品周期不停缩短在知识经济时代，那种“生产什么就卖什么”时代已经一去不复返了。现在“买方市场”使用户选择范围大大拓宽，也使得她们对产品期望值在不停提升，她们不再满足于合理价格，而且还要追求产品个性化，企业往往要依据用户需求“量体裁衣”，这么肯定形成多品种、小批量定单，使得企业无法继续享受规模经济效益。同时，市场竞争加剧，大量替换产品使得任何一家企业全部无法垄断市场，而贸易壁垒取消还意味着用户不仅仅能够从本国产品还能从外国产品中寻求其最好利益，于是用户不再有耐心为某一个产品而长时间地等候了。这也意味着产品生命周期不停缩短（从若干年缩短到多个月甚至到几天），企业假如不能即时对市场需求改变作出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。竞争空间不停扩大，猛烈程度不停加剧伴随各国市场开放、信息化管理手段利用，企业发展已进入国际化发展空间。全球经济一体化不可逆转，企业竞争将不再受地域限制，任何企业全部要承受来自国际化企业发展竞争压力。其次，中小企业如雨后春笋，进行专业化灵活多便生产或服务，并以其低成本运行对规模化企业高成本运行直接产生竞争威胁。以上多个方面，能够归纳为影响我们时代企业生存和发展三股力量，即是：用户、竞争和改变。时代改变，要求我们必需审阅我们已经习惯了管理模式。18世纪以来，从亚当斯密到福特到斯隆对汽车企业精密分工，分工理论一直把中心放在部分作业效率提升上，而忽略了整个步骤优化，产生了缰化本位主义和“见树不见林”盲点。而且专业分工造成了金字塔式“科层制”组织模式，企业管理层次重合、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺点，阻碍了企业深入发展。企业等级结构形成根本原因是有效管理幅度限制，即当组织规模扩大到一定程度，必需经过增加管理层次来确保有效领导。然而在企业规模一定情况下，管理幅度和管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式结构，反之则趋向扁平式。工业革命早期，“科层制”以其动作稳定、连续并可预见特点，盛行一时。这种重视纵向分工、强调命令控制高耸式等级体制在今天任何一家企业全部能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它烙印。科层制中组织层次过多会引发沟通成本剧增，而且伴随企业规模有扩大、延长了信息沟通渠道、从而增加信息传输时间、可能会造成延误时机和决议过程失误。因为指挥路线过长，上下级关系不确定，会造成管理上真空地带，碰到问题无人负责。另外，在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己行为，使自己目标凌驾于整个组织目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益提升，但却弱化了整个组织功效。管理过分细化，使得管理成本加大，日见膨胀信息量和信息流通量正在成为无形障碍，大家发觉，问题不在工作本身，也不在工作人，而是在整个步骤结构，在信息技术推进下，亚当斯密正在成为过去，一场新管理革命正在进行，这就是以“业务步骤重组”为关键内容管理模式革命和以ERP系统应用为主体管理手段革命。

业务步骤重组——企业取得突破性成长有效路径假如说JIT和TQM等概念是八十年代管理理论和实践主旋律话，BPR（BusinessProcessReengineering，本文译为‘业务步骤重组’）则无可争辩成为九十年代企业管理新时尚。自以前MIT教授MichaelHammer和CSCIndex首席实施官JamesChampy于1993年发表她们《企业重组：企业革命宣言》以来，BPR作为一个管理思想，立即风靡世界，成为一股新管理革新浪潮。Hammer本人甚至被《BusinessWeek》评为本世纪最有影响力四位管理大师之一。在它影响下，多种重组之声不绝于耳，如Redesign（重新设计）,Reorganization（重新组织）,Reposition（重新定位）,Revitalization（重新充满活力）等等。我们进入了一个“重组一切”（Re-everything）时代。在全部这些重组声浪中，BPR以其丰富内涵而受到世界范围内企业领袖广泛关注。中国IT领域明星企业--沈阳和光集团，已率先委托国际著名顾问企业为其定身打造业务步骤重组。作者本人在走访中国企业过程中，也发觉部分有远见企业家在思索并提倡职员考虑其日常行为（或业务步骤）和企业经营目标有何关联，所以，相信未来还会有更多企业走向这条通往企业突破性成长成功之路。一场新管理革命自从亚当·斯密在《国民财富性质和原因分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工原理以来，这套商业规则指导企业运行和发展长达两个多世纪。先是美国汽车业先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）以后成为人类历史上现实。几乎和福特同时代通用汽车企业总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特基础上将劳动分工理论再次向前推深入，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展第三个里程碑。福特依据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂任务，使每个工人工作全部简单易学。然而，人员协调和工人工作结果组合过程却所以而变得复杂很，管理方面显然跟不上高效率工厂系统需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工理论应用到管理部门专业人员之中，并使之和工人劳动分工呈平行发展之势。有了这么完整工人及管理人员系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。在二十世纪立即结束九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多被大量定制（MassCustomization）所替换。Hammer和Champy以思想家口吻开始了对我们所处时代企业革命描述：“一整套两个多世纪之前拟订标准在19世纪和20世纪岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些标准，另订一套新规则了。对于美国企业来说，不这么做另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说新规则就是当今风靡全球业务步骤重组（BPR）。在现在经济社会，已经极难想象会有一支管理队伍没有深深地贯注于企业业务步骤重组。首先，改变企业现实状况并使之得到提升是管理人职员作全部内容。在这个过程中，管理人员有意或无意地从事着业务步骤重组工作。业务步骤有效性由新经济业务绩效所决定。运行绩效，则由赢利能力、用户满意、资产回报率、业务成长、市场份额等等所决定。我们知道有多个不一样形式业务步骤。有些基于团体合作，有些由企业战略计划推进，有些则根植于企业连续业务过程提升，或是组织进步、目标管理等等。业务步骤重组在很多形式中有其独特优势，它实际上开创了自亚当·斯密以来现代企业管理第二次革命。影响我们时代三股力量（3C）我们之所以说工业革命以来商业规则已经不再适适用于今天企业发展，是因为一百多年来，企业所处商业环境已经发生了根本改变。在现今现实世界里，用户需求、产品生命周期、市场增加、技术更新速度、竞争规律或性质，等等……几乎没有一样是能够预料或保持不变。现在有三股力量尤其引发企业经理人员关注，这也使得企业经理人员对企业商业环境有一个前所未有陌生感。首先是这三股力量本身有了根本改变，其次是这三股力量势头强劲，对企业影响日益增大。影响我们时代企业三股力量就是：用户（Customer）、竞争（Competition）和改变（Change）,简称为“3C”。用户。80年代早期至今，买卖双方关系发生了关键改变，现在完全是买方市场，用户主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色T型车卖给整整一代美国人时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出营销组合“4Ps”也开始让在“4Cs”。竞争。自二战以来，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演变趋势日益显著。东南亚经济危机能由一个国家引发而快速波及到整个东南亚，并进而对全球经济组成重大影响，就是这种全球经济一体化具体反应。全球经济一体化使得原本猛烈市场竞争变得愈加猛烈。现在，几乎任何一家企业全部能感受到来自市场上猛烈竞争压力。改变。我们上面提到用户和竞争两股力量演变，其背后其实就有改变影响。信息时代愈加推进了改变节奏。正如花旗银行企业总裁约翰·里德（JohnReed）所说：“假如有谁认为今天存在一切全部将永远真实存在，那么她就输定了”（Forbes1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新一期《Fortune》上写到：“不管是微软企业，还是法国航空企业，拟或是诺基亚企业，它们全部面临着越来越改变莫测用户、市场和日新月异科技”（Fortune,1998/8/3）。正是因为这三股力量影响，企业家们必需寻求取得突破新生存之路。这就是对企业实施“业务步骤重组”。业务步骤重组因为上述三股力量对企业影响如此深远，现代企业实际上已经极难再根据亚当·斯密制订商业规则从事商业活动了。企业为了寻求连续增加，势必借助于新商业规则。于是，业务步骤重组应运而生。依据Hammer和Champy定义，“业务步骤重组就是对企业业务步骤(process)进行根本性(fundamental)再思索和根本性(Radical)再设计，从而取得能够用诸如成本、质量、服务和速度等方面业绩来衡量戏剧性(dramatic)成就”。其中，“根本性”、“根本性”、“戏剧性”和“步骤”是定义所关注四个关键领域。根本性表明业务步骤重组所关注是企业关键问题，如“我们为何要做现在工作？”、“我们为何要用现在方法做这份工作”、“为何须需是由我们而不是她人来做这份工作？”等等。经过对这些根本性问题仔细思索，企业可能发觉自己赖以存在或运转商业假设是过时甚至错误。根本性再设计意味着对事物追根溯源，对既定现存事物不是进行肤浅改变或调整修补，而是抛弃全部陈规陋习和忽略一切要求结构和过程，发明发明全新完成工作方法；它是对企业进行重新结构，而不是对企业进行改良、增强或调整。戏剧性意味着业务步骤重组寻求不是通常意义业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著增加，极大飞跃。业绩显著长进是BPR标志和特点。最终，业务步骤重组关注是企业业务步骤，一切“重组”工作全部是围绕业务步骤展开。“业务步骤”是指一组共同为用户发明价值而又相互关联活动。哈佛商学院教授MichaelPorter将企业业务过程描绘成一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业和企业之间，而是发生在企业各自价值链之间。只有对价值链各个步骤（业务步骤）实施有效管理企业，才有可能真正取得市场上竞争优势。BPR和BPI说到业务步骤重组（BPR），就不能不说业务步骤改善（BPI，BusinessProcessImprovement）。对很多已经开始了BPI工程企业来说，她们很想知道BPR和BPI到底有何不一样。BPR和BPI全部是“求赢”工程，它们含有以下共同特征：强调用户满意使用业绩改善量度手段关注于业务步骤强调团体合作对企业价值观进行改造在组织中降低决议层级高层管理人员参与不过，BPR和BPI仍然有着显著差异。BPR关注于更大范围、根本性、全方面业务步骤。也因为如此，BPR是不可能从组织底层或中层开始或延续下去，它由在组织金字塔顶端坚信没有任何事情比BPR更关键管理层（或管理者）推进。三类企业需要重组我们已经看到了企业必需选择重组部分商业环境及商业规则改变原因。每个组织全部应判定这些改变是否也适适用于其本身。业务步骤重组只有在企业需要重新确定一个强化战略地位时才真正有可能实施。所以在业务步骤重组之前明确企业经营战略就变得异常关键。需要实施业务步骤重组部分战略指数有：认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量和服务等方面产生优势；增强运行能力所需要新远景（Vision）或战略（Strategy）；重新评定战略选择需要：进入新市场或重新定位产品和服务；关键运行步骤基于过时商业假设或技术建立；企业战略目标似乎无法实现；市场上改变：如失去市场份额、新竞争对手、新竞争规则、产品生命周期缩短、新技术得以应用等。简而言之，从美国实施业务步骤重组经验看，进行重组企业大致可分成以下三大类：第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业取得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出她人几倍，或用户对她们产品已怨声载道，到了忍无可忍地步。“重组”是企业唯一出路，关系到企业生死存亡。第二类企业：目前日子还过得去，临时看来财政情况是令人满意。换句话说，企业还未碰到真正麻烦，然而企业领导班子似乎有一个感觉，预见到立即有暴风骤雨来临，可能给她们带来严重问题，甚至威胁她们成功基业。这些企业有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，和其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到未来也不会有什么大问题。这些企业领导班子不安于现实状况，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提升竞争优势好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使本身被市场紧随者赶超可能变得更小。正象一句颇费思量妙语所说：真正卓有成效企业，其标志是舍得丢弃长时间有成效东西。业务步骤重组关键标准进行业务步骤重组关键有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务步骤基础上进行重新设计；一是从一张白纸开始构建企业理想业务步骤，构建过程中能够参考相关企业管理水准（Benchmarking）。通常情况下，大家全部是将这两种方法结合使用。限于篇幅本文对具体实施业务步骤重组方法、关键点、成功要素等不再进行展开讨论，现仅就业务步骤重组关键思想和标准概述以下：从职能管理到面向业务步骤管理转变传统劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门依据等级高低组成一个树形或金字塔式结构，这即是“科层制”管理。科层制管理即使有利于专业化劳动技能和管理技能发展，也有利于企业稳定。但这种管理组织重视是“老板”而不是用户，没有些人对同级部门间工作进行控制并进行强有力地协调。用户和企业联络不是单点方法（SinglePointofContact），如一个用户要想查询发票信息，必需和企业财务部门联络，和之打交道销售部门只知道相关销售方面信息。另外，因为部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构需要而完成，从而存在很多无效工作。业务步骤重组强调管理要面向业务步骤，对业务步骤管理以产出（或服务）和用户为中心，将决议点定在业务步骤实施地方，在业务步骤中建立控制程序。从而能够大大消除原有各部门间摩擦，降低管理费用和管理成本，降低无效劳动和提升对用户反应速度。重视整体步骤最优系统思想在传统劳动分工影响下，作业步骤被分割成多种简单任务，并依据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门部分任务效率提升上，而忽略了企业整体目标，即以最快速度满足用户不停改变需求。对企业进行业务步骤重组实际上是系统思想在重组企业业务步骤过程中具体实施，它强调整体全局最优而不是单个步骤或作业任务最优。组织为步骤而定，而不是步骤为组织而定业务步骤重组以适应“用户、竞争和改变”为标准重新设计企业业务处理步骤，然后依据业务步骤管理和协调要求设置部门，经过在步骤中建立控制程序来尽可能压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提升管理效率。充足发挥每个人在整个业务步骤中作用 在“科层制”管理下企业每个职员，被囿于每个部门职能范围内，评价她们标准是在一定边界范围内办事正确度怎样，任何冒险和创新行为全部是不受欢迎。所以，极大地抑制了个人能动性和发明性。 重组后企业业务处理步骤化要求在每个步骤业务处理过程中最大程度地发挥每个人工作潜能和责任心，步骤和步骤之间则强调人和人之间合作精神。能够说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人成功和自我实现，取决于这个人所处步骤及整个步骤能否取得成功。这么，绝对权威制度显然已无法适应这种观念转变，所以，肯定要求建立以人为主体步骤化“有机组织”，在有机组织中充足发挥每个主观能动性和潜能。用户和供给商是企业整体步骤一部分在知识经济时代仅靠自己企业资源不可能有效地参与市场竞争，还必需把经营过程中相关各方如供给商、制造工厂、分销网络、用户等纳入一个紧密供给链中，才能有效地安排企业产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营需求，以期深入提升效率和在市场上取得竞争优势。换句话说，现代竞争不是单一企业和单一企业间竞争，而是一个企业供给链和另一个企业供给链之间竞争。这就要求在进行业务步骤重组时不仅要考虑企业内部业务处理步骤，还应对用户、企业本身和供给商组成整个供给链中全部业务步骤中进行重新设计。信息资源一次性获取和共享使用 在传统业务处理步骤中，相同信息往往在不一样部门全部要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多反复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门部门，搜集和处理其它部门产生信息。伴随信息技术发展及其在企业应用，和职员素质提升，信息处理完全能够由处于各不一样业务处理步骤中人员自已完成。经过业务步骤重组确定每个步骤应该采集信息，并经过信息系统应用，实现信息在整个步骤上共享使用。业务步骤重组一个经典案例Hammer1990年在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中列举了在北美福特汽车企业应付帐款部门是怎样重组其应付帐款业务步骤以降低其管理费用，能够说这是BPR最经典一个案例。福特汽车企业是美国三大汽车巨头之一，不过到了本世纪80年代初，福特像很多美国大企业一样面临着日本竞争对手挑战，正在想方设法削减管理费和多种行政开支。企业在北美应付帐款部有500多名职员，负责审核并签发供给商供货帐单应付款项。根据传统观念，这么大一家汽车企业，业务量如此庞大，有500多个职员处理应付帐款是很合情合理。当初曾有些人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度自动化，提升20％效率就很不错了。促进福特企业认真考虑“应付帐款”工作是日本马自达汽车企业。马自达企业是福特企业参股一家企业，尽管规模远小于福特企业，但毕竟有一定规模了。马自达企业负责应付帐款工作只有5个职员。5：500，这个百分比让福特企业经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责查对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大致上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大忙。应付帐款本身不是一个步骤，但采购却是一个业务步骤。思绪集中到步骤上，重组火花就逐步产生了。重组后业务步骤完全改变了应付帐款部工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来25%），而且不再负责应付帐款付款授权，这意味着业务步骤重组工程为福特企业应付帐款部门节俭了75%人力资源。福特汽车企业应付帐款部门工作就是接收采购部门送来采购订单副本、仓库收货单和供给商发票，然后将三类票据在一起进行查对，查看其中14项数据是否相符，绝大部分时间被花费在这14项数据因为种种原因造成不相符上。业务处理步骤以下图所表示：

采购订单采购订单供给商采购部门供给商采购部门贷物贷物采购订单副本采购订单副本仓库仓库收贷单收贷单发票发票应付帐款部门应付帐款部门付款付款业务重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实数据项降低为三项：零部件名称、数量和供给商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确定信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最终结果是：应付帐款部门职员降低了75%，而不是原计划20%。重组后企业业务步骤以下图所表示：发送采购订单电子数据发送采购订单电子数据供给商采购部门供给商采购部门货物货物采购订单数据采购订单数据仓库仓库收贷确定收贷确定中央数据库中央数据库电子付款电子付款应付帐款部门应付帐款部门 从福特汽车企业业务步骤重组中我们能够看出，业务步骤重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局业务处理步骤。倘若福特企业仅仅重建应付帐款部门，那将是徒劳无功。正确重组过程应将注意力放在整个物料获取步骤上，其中包含到采购、仓库和应付帐款部门，从而才能取得戏剧性改善成就。类似例证还有很多，如IBM信用卡企业（IBMCreditCorporation）经过业务步骤重组工程，使信用卡发放周期由原来七天缩减到四个小时，即提升生产能力100倍；柯达企业对新产品开发实施企业业务步骤重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要开发时间一个子缩减了50%，从原来38周降低到19周；一家美国矿业企业实现了总收入增加30%，市场份额增加20％，成本压缩12％和工作周期缩短25天好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提升15％；一家北美化学企业订单传输时间缩短了50％还多，所节省成本超出300万美元。BPR“戏剧性”成就所设定目标是将生产周期缩短70%，成本降低40%，用户满意度、产品质量和总收入均提升40%。世界范围内浪潮从现在掌握资料看，企业重组发展势头能够用“迅猛”两字来形容。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮1993年出版著作《企业重组》，曾在连续6个月内被《纽约时报》列为非小说类头号畅销书，并在出版当年（1993年）被译成14种不一样语言版本向世界各国传输。1年半以后己售出170万册，其中75万册是在美国卖出，25万册则在日本售出。据不完全统计，至今在全球已售出200多万册，在商务书刊中能问鼎如此惊人成功实不多见。书销售从侧面反应了“重组”热度。“六大”会计事务和咨询企业中两家1994年分头作过调查研究，而得出结论差不多一致：75％至80％美国最大企业已经开始再造，以后几年里会深入致力于“重组”。现在世界范围内不仅在理论界已形成一股研究和探讨企业业务步骤重组理论热潮，而且在实业界已经有许很多多企业开始进行业务步骤重组尝试和实践。1994年初，CSCIndex顾问企业为编写“BPR实施情况汇报”，调查抽取了一个由621家企业组成样本，这些企业全部是北美和欧洲最具实力企业。调查结果表明，在497家美国企业中有69％、在124家欧洲企业中有75％全部推行一项或多项不一样BPR工程；在余下企业中，有多数已将BPR工程排进了企业议事日程。另外，据一家市场调研企业估量，美国诸企业1994年花费在“重组”上钱，超出70亿美元，其中仅包含人工和咨询费用；假如要计入所需技术投资，“重组”开支立即膨胀至300多亿美元。Hammer本人则前后为来自1000多家世界著名大企业1万多人（Hammer称之为“企业革命后备军”）举行了重组技巧培训班。业务步骤重组“关键成功原因”尽管业务步骤重组形成了世界性浪潮，而且有很多异常成功案例，不过仍有超出二分之一业务步骤重组项目走向失败或是达不到最初设定目标。这中间最大三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员支持和参与；（2）不切实际实施范围和期望；（3）组织对变革抗拒。正是因为这些原因，业务步骤重组“关键成功原因（KeySuccessFactors；KSF）”就变成一个关键研究领域。以下KSF起源于标杆（Benchmarking）竞争，它们也有利于企业从事有效业务步骤重组。关键管理层优先关注（TopPriorityforTopManagement）企业战略引导（CompanyStrategicDirection）能够量度重组目标（MeasurableObjectives）可行实施方法（ProvenMethodology）业务步骤重组是一个过程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）提升业务步骤过程应得到连续资金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）组织为步骤而定，而不是步骤为组织而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon'tWorkforOrganizations）将用户和供给商纳入业务步骤重组范围（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）重组一致性优先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）

业务步骤重组三个面向利润是什么？利润是企业因为满足用户需求而得到回报，它只是一个结果，对应过程则是发明产品、提供服务、满足用户需要。试问：假如没有过程又那里来结果呢？依据BPR在实践中成败，大家从第二章中提到七条标准中归纳出以下关键点，加以强调。面向作业步骤作业步骤是指这么一系列活动：即进行一项或多项投入，以发明出用户所认同有价值产出。在传统劳动分工影响下，作业步骤被很割成多种简单任务，经理们将精力集中于部分任务效率提升上，而忽略了最终目标，即满足用户需求。而实施BPR，就是要有全局思想，从整体上确定企业作业步骤，追求全局最优，而不是部分最优。图3-1，企业作业步骤可分为：1、关键作业步骤各项作业活动：包含识别用户需求，满足这些需求，接收订单，评定信用，设计产品，采购物料，制作加工，包装发运，结帐，产品保修等等。管理活动：包含计划，组织，用人，协调，监控，预算和汇报，以确保作业步骤以最小成本立即正确地运行。信息系统：经过提供必需信息技术以确保作业活动和管理活动完成。2、支持作业步骤：包含设施，人员，培训，后勤，资金等，以支持和确保关键步骤。企业作业步骤图面向用户BPR诞生在美国，而不是日本，是有其肯定性。长久以来，美国企业是以技术推进，忽略了用户关键地位，故难以适应瞬息万变市场环境。回顾历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长久缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式基础研究，走上了一条和市场相脱节技术推进型道路。而日本则相反，科研为生产服务，所以到了80年代，日本竞争力已经举足轻重，并在机械，钢铁，汽车，化工等美国传统优势行业显示出显著优势。进入90年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场，以用户为关键，于是正逐步夺回优势。正如前文所说，用户选择范围扩大，期望值提升，怎样满足用户需求，处理“个性化(Customization)提升”和“交货期缩短(Responsiveness/Leadtimereduction)”之间矛盾，已成为困扰企业发展关键问题。实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应是为用户准备，首先应该由用户依据自己意思填满，其中包含产品品种，质量，款式，交货期，价格，办事程序，售后服务等，然后企业围绕用户意愿，开展重建工作。这是成功关键，所以很多企业在这方面投入了大量精力，比如有企业为了能充足了解用户和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名用户，共同开展工作，经过这些用户反馈信息企业能够立即调整重建方向，以避免BPR结果和意愿相违反。把焦点放在用户身上，会不会影响企业利润和股东价值呢？围绕着到底是“以用户为基准”还是“以利润为基准”已经进行了几十年猛烈争论，现在，普遍地认为假如做生意只是简单地去追求利润，那么简直是浅薄。企业基础使命在于“发明价值”，对于自己来说是取得股东价值，对于用户来说则是提供满意产品和服务。这二者之间并不存在根本矛盾，它们是能够相互统一。利润是什么？利润是企业因为满足用户需求而得到回报，它只是一个结果，对应过程则是发明产品、提供服务、满足用户需要。试问：假如没有过程又那里来结果呢？为何有企业看似已经尽善尽美了，可利润就是上不去？原因并不出在生产上，而是出在企业意识上，这么企业往往没能发觉有价值用户，或是没能发觉她们需求，或是即使发觉了需求也没能将之转化为有效信息来指导企业生产，假如企业产品不能实现用户利益，那它又怎么赢利润呢？这一关系能够经过图3-4得到愈加好了解。信息流、物流和资金流从上图中我们能够看出，只有物流（产品）是由供给商流到厂商再抵达用户，而资金流和信息流则全部是以用户为起点。这说明了什么呢？说明了用户掌握着自己需求信息，同时也掌握着自己钱包，换句话说，也就是掌握着企业“生杀予夺”大权。如此一来，企业要想要让用户掏出她们钱包，就只有一条路——了解她们信息，满足她们需求。“面对用户”，是不是仅仅意味着“追随用户”呢？技术在发展，世界在改变，而我们用户心思也在不停改变，一切全部变得如此难以琢磨，而追随、追随，到底何时才能追逐到呢？所以企业必需愈加主动部分，她们必需比用户更了解用户，不仅仅要了解她们今天需求，还要了解她们未来需求，而且在用户实现她们未来需求过程中起到引导和指导作用，这么一来也就实现了和用户同时前进。了解用户，是不是就简单地等价于搜集信息呢？当然不是。成功企业不会停留在搜集信息这一浅层次上，更为关键工作是挖掘信息、处理信息、管理信息和应用信息。用户对自己需求往往并没有一个明确概念，而只有一个模糊感觉，这就需要企业很敏感，含有洞察力，要能够从模糊感觉中得到一个相对清楚和正确需求信息，这也就是挖掘工作。然而挖掘出信息并不全全部有效，在现在信息“多如牛毛”社会中，所碰到情况往往不是信息不足，而是信息过杂和信息扭曲。信息过杂，毫无疑问，指是存在着太多无关或弱相关信息，它们大量存在，很可能就会遮挡决议人视野、扰乱她们思绪，致使整个计划失败。信息扭曲（Distortion），顾名思义，指是当信息经过层层渠道最终抵达决议人时，已经发生了扭曲变形。这种失真信息不仅仅是无价值，而且是有严重危害。很多实施BPR企业，全部自信她们所掌握信息是立即且正确，可事实真如此吗？当BPR计划失败了或是出现危机时候，她们反思整个过程，这时往往才发觉原因竟出在信息失真上。造成信息失真原因很多，这里仅谈谈很有意思“Bullwhip效应”（也称“Forrester效应”）。“Bullwhip效应”关键是供给链(SupplyChain)管理中一个概念，现在将它推广到通常信息扭曲问题，也是很合适和有价值。我们不妨以图5为例，看看消费者——→零售商——→批发商——→生产商这一渠道。生产厂商期望了解消费者对于某种型号产品需求量大小，可是经过这一渠道以后，所得到信息比真实已经发大了很多倍，假如根据这个信息来组织生产，那么产品能和需求相一致吗？“Bullwhip效应”实际上是整个链上各个组员理性行为结果。各个组员全部从自己目标出发，相互间不愿分享部分较敏感信息，所以缺乏沟通，缺乏对其它组员决议了解，从而造成了看起来各自行为全部优化了但整体却混乱结果。要想降低这种效应，必需协调好渠道中个组员关系，促进她们相互共享关键信息。下面再谈谈信息处理。信息只是原材料，必需经过处理才有价值，而这一处理过程也就是融入了人智慧和思索过程。因为人文化背景、知识结构和思维方法等全部有差异，所以一样信息经过不一样人处理以后，它们对于决议过程价值也会不一样。仅从这一点上，我们也能够看出，企业最关键原因是人，是她们给予缄默信息以丰富而深刻内涵，没有些人处理，信息只会是分散和无价值。信息处理过以后，下一步工作就是管理和应用信息。在现在时代，获取信息不再只是少数精英权利，而企业发展也不只是少数精英就能够完成，信息应该科学地管理，应该分享。企业中各个岗位上，各个层次上职员全部应该得到充足信息，当然，因为她们所站高度不一样，各自对于信息需要量也就会有所不一样，所以这里“充足”所指，并不是绝对量上相同，而是相正确充足。面向IT技术合理利用（兼谈BPR和IT关系）在BPR标准中，我们已经看出BPR和信息技术（IT）紧密关系，不过二者是决非等同。它们关系能够归纳以下：*BPR是一个思想，而IT是一个技术。*BPR能够独立于IT而存在。*不过，这种独立也是相正确，在BPR由思想到现实转变中，IT起了一个良好催化剂作用。具体而言，现代信息技术在BPR中到底饰演什么样角色呢？让我们能够看看下面例子。图3-5“Bullwhip效应”IBM信贷企业是为IBM企业计算机，软件销售和服务提供金融支持企业。其传统作业步骤以下：销售人员经过电话请求资金支持，电话由专员统计，并将之交至信用评级部，再转给营业部修改贷款协议，然后由信贷员确定利率，最终由工作组制订报价单，以后再交给销售员。整个步骤要花费7天。有两种改造方案：一是利用计算机技术，将相关信贷申请五个相关部门联网，而原程序不变，这种改革将降低10%文件传输时间。另一个方案是取消专职办事员，而由通职办事员对整个过程负责，这么根本无需信息传输。该企业最终采取了第二种方案，运作效率得到了很大提升，处理时间由7天降低为4个小时，在人员降低情下，工作量却增加了100倍。由这个例子不难看出，实施BPR不是单纯技术问题，更是一个思维方法转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有经营过程中，她们想是“怎样利用IT来改善现有步骤”，却没有从根本上考虑“我们为何要沿用现有步骤？”以后者才是BPR见解，它不是单纯地搞自动化，单纯地用技术来处理问题，而是一个管理创新。那么，有没有不需要ITBPR项目呢？理论上应该是能够，不过，因为：1）伴随国际互联网（Internet）,企业互联网（Intranet）和电子商务（ElectronicCommerce）飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们生活，改变着我们生活方法和思维模式，在这种情形下，想脱离IT而完成BPR几乎是件不可能事。2）若BPR比作一个化学反应，那么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达成理想速度和结果。正因为此，合理利用IT技术成为了BPR难点和关键点所在。

ERP系统发展历程自18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产方向发展，出现了制造业。随之而来，全部企业几乎无一例外地追求着基础相同营运目标，即实现企业资源（包含资金、设备、人力等）合理有效利用，以期企业利润最大化。这一基础目标追求使制造业管理者面临一系列挑战：生产计划合理性、成本有效控制、设备充足利用、作业均衡安排、库存合理管理、财务情况立即分析等等。日趋猛烈市场竞争环境使上述挑战对企业含有生死存亡意义。于是，应付上述挑战多种理论和实践也就应运而生。在这些理论和实践中，首先提出而且被大家研究最多是库存管理方法和理论。这期间研究关键是寻求处理库存优化问题数学模型，而没有认识到库存管理本质上是一个大量信息处理问题。直至50年代中期，计算机商业化应用开辟了企业管理信息处理新纪元。这对企业管理所采取方法产生了深远影响。而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其它任何方面全部更为显著。1957年，美国27位生产和库存控制工作者创建了美国生产和库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlAssociation,简称APICS），意在研究、交流和宣传生产和库存控制原理和技术。1960年前后，由APICS物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning,简称MRP）委员会主席JosephOrlicky等人第一次利用MRP原理，开发了一套以库存控制为关键微机软件系统。APICS成立和第一套MRP软件面世，标志着现代企业管理软件发展开始起步。经过近四十年发展，现在企业管理软件产业欣欣向荣，至90年代，在世界范围内涌现出几百家专门从事企业管理软件开发和经销企业，形成了百花齐放局面。纵观企业管理软件发展过程，我们将会看到，企业管理软件每一步发展均和社会经济发展阶段和企业所处竞争环境改变息息相关，关键能够划分为以下多个阶段：六十年代时段式MRP系统在自由竞争市场环境下，企业竞争优势在于自己生产产品成本是否低于自己竞争对手，降低产品生产成本有效路径就是进行库存优化管理。在计算机出现之前，企业依据生产订单发出采购订单和进行催货是当初库存管理工作所要做，不过确定对物料真实需求却是靠缺料表，这种表上所列是立即要用，但却发觉没有库存物料，然后，派人依据缺料表进行催货。订货点法就是在当初条件下，为改变这种被动情况而提出一个按过去经验估计未来物料需求方法。这种方法有多种不一样形式，但实际上全部是着眼于“库存补充”标准，即确保在任何时候仓库里全部有一定数量存货，方便需要时随时取用。当初大家期望用这种做法来填补因为不能确定近期内正确必需库存放备数量和需求量估计，并要求保留一定安全库存放备，方便应付需求波动。订货点法假设条件是：对多种物料需求是相互独立；物料需求是连续发生；提前期是已知和固定；库存消耗以后，应被重新填满。因为这些假设条件在现实中极难成立，从而难以处理“何时订货”这一库存管理中关键问题。六十年代时段式MRP就是为处理订货点法存在缺点而提出，它首先将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理，其次在库存状态数据中引入了时间分段概念。所谓时间分段，就是给库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体日期或计划时区统计和存放状态数据，从而处理了何时定货和订货数量问题。MRP系统最关键目标是确定每项物料在每个时区需求量，方便为正确地进行生产库存管理提供必需信息。MRP系统假设：物料清单（BillofMaterial，简称BOM）和库存统计文件数据完整性是有确保；全部物料订货提前期是已知，最少是能够估算；全部受其控制物料全部要经过库存登记；在计算物料需求时间时，假定用于组成某个父项全部子项全部必需在下达父项订货时到齐；每项物料消耗全部是间断。在运行MRP系统前提条件包含：第一，要有一个主生产计划；第二，要求给予每项物料一个独立物料代码；第三，要有一个经过物料代码表示物料清单（BOM）；第四，要有完整库存统计。在满足这些条件情况下，MRP系统输入：主生产计划、来自厂外零部件订货，独立需求项目标需求量估计，库存统计文件、物料清单。这些输入信息经过系统加工处理后输出：下达计划订单通知、日程改变通知、撤消订单通知、物料库存状态分析备用数据；未来一段时间计划订单。依据用户需求，MRP系统还能够输出以下信息：不一致或超出界限多种反常信息汇报；库存量预报、采购任务单、作业完成情况等。七十年代闭环式MRP系统因为运行MRP系统前提条件是要有一个主生产计划，这意味着在已经考虑了生产能力情况下，有足够生产设备和人力来确保生产计划实现。所以，对于工厂有多大生产能力，能生产些什么，MRP系统就显得无能为力了。其次，建立MRP系统还假定物料采购计划是可行，即认为有足够供货能力和运输能力来确保完成物料采购计划。而实际上，有些物料可能因为市场紧俏，供货不足或运输工作担心而无法按时、按量满足物料采购计划，在这种情况下，MRP系统输出将无法实现。所以，MRP系统计算出物料需求日期有可能因设备和工时不足而没有能力生产，或因原料不足而无法生产。要处理以上问题，在实际使用MRP系统时，往往预先编制一套主生产计划，计算出所需要生产能力，然后把这个生产能力和实际生产能力进行比较。另外，在实际使用MRP系统时，对于物料采购计划不能实现部分，也得依靠人工进行调整和落实。总而言之，在MRP系统应用中，需要人工介入较多。而且MRP系统也没有包含车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工完成，所以，也就不能确保作业最好次序和设备有效利用。为了处理以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭系统。其原理是依据长久生产计划制订短期主生产计划，而这个主生产计划必需经过生产能力负荷分析，才能够真正含有可行性。然后再实施物料需求计划和能力需求计划，车间作业计划，并在计划实施过程中，未来自车间、供给商和计划人员反馈信息，进行计划平衡调整，从而使生产计划方面各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划――实施――评价――反馈――计划”封闭循环过程。它能对生产中人力、机器和材料各项资源进行计划和控制，这一点已大大超越了MRP系统资源计划范围，从而使生产管理对市场应变能力大大增强。 在七十年代以前，很多企业也曾谈论物料需求计划，并在计算机上进行了物料清单分解工作，但一直未能建立闭环MRP系统，关键原因在于：当初对主生产计划还未充足了解，在生产过程中，即使对生产能力计划和调度进行过偿试，但因为没有有效优先级计划作为依据，所以这种偿试也没有效果。另外，当初计算机性能尚不能使计划总是保持反应最新需求信息，而大家也未了解怎样真正驾驭计划来做到这一点。只有高速度大存贮现代计算机出现才使闭环MRP成为现实。将物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是过去按月分解）能力，使得MRP成为一个实际计划系统和工具，而不仅仅是一个订货系统。所以闭环MRP也是计算机技术向前发展产物。八十年代MRPII系统在长久企业管理实践中，大家认识到一条基础法则，即低水平管理常常是五花八门管理子系统滋生土壤。这些子系统往往是为了堵塞某首先漏洞而建立，漏洞越多，子系统也越多。实际上，很多子系统所做事情实质上全部是相同，只不过角度不一样而已。因为在建立这些子系统时候缺乏统一计划，它们之间联络甚少。所以，子系统越多，矛盾和问题也越多。闭环MRP系统出现，使生产活动方面多种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业管理中，生产管理只是一个方面，它所包含是物流，而和物流亲密相关还有资金流。这在很多企业中是由财会人员另行管理，这就造成了数据反复录入和存贮，甚至造成数据不一致性。在更高管理层次上也有类似问题。用于最高层管理经营计划要回复以下三个问题：我们要销售些什么？我们有些什么？我们必需制造什么？生产计划也是用往返复上述问题。但问题在于，经营计划和生产计划是分别制订。在很多企业中，制订生产计划人甚至不曾意识到经营计划存在，制订经营计划人也从不去了解生产计划。而实际上，经营计划就其基础形式来说，假如不考虑研究开发和其它不和生产直接相关部分，那么不过是把生产计划总和用货币来表示而已。 于是大家想到，应该建立一个一体化管理系统，去掉无须要反复性工作，降低数据间不一致性现象和提升工作效率。实现资金流和物流统一管理，要求把财务子系统和生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRPII前进了一大步。最终，大家把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化系统，并称为制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning）系统，英文缩写还是MRP，为了区分物料需求计划系统（亦缩写为MRP）而记为MRPII。MRPII系统含有以下特点：MRPII把企业中各子系统有机结合起来，组成了一个全方面生产管理集成优化管理系统。其中，生产和财务两个子系统关系尤为亲密。MRPII全部数据起源于企业中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作，实现了各方面数据共享，同时也确保了数据一致性。MRPII含有模拟功效，能依据不一样决议方针模拟出多种未来将会发生结果。如模拟未来物料需求而提出任何物料短缺警告；模拟生产能力需求，发出能力不足警告。所以，大大提升了原MRP系统应用效果，和此同时，它也是企业高层管理机构决议工具。九十年代ERP系统 伴随市场竞争深入加剧，企业竞争空间和范围深入扩大，和市场和用户需求改变深入加速，八十年代MRPII关键面向企业内部资源全方面计划管理思想逐步发展为九十年代面向全社会资源怎样进行有效利用和管理思想，这就是企业管理系统发展到九十年代ERP系统中蕴涵管理思想。对这种管理思想改变和发展需要我们从社会经济和时代背景发展改变来进行分析。从世界范围来看，在九十年代，社会经济发展发生了重大改变，有些人依据这种改变将九十年代以前称之为工业经济时代，而将九十年代以后则称之为知识经济时代。在工业经济时代：企业管理是围绕着以一个独特方法生产产品。正如罗伯特.里奇所描述，工业经济时代是“适应于制造大量相对简单而又标准化产品。其关键是使生产每一步骤规范化和简单化。于是，伴随生产规模扩大，生产单位产品成本便大幅度下降。”工业经济时代特征是分解再分解，成功来自把已知整体分解为部件，而部件再分解为元件。这种社会目标是效率，而效率取得是经过各个元件最优化生产，从而组成最优化整体。企业追求市场竞争优势。在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率追求。因为，在存在竞争情况下，成本最低生产便会取胜。企业竞争空间有限。企业在市场化竞争中发展，但大多数企业发展仍受到地域性限制。这关键是因为企业国际化发展需要规模和实力，同时企业国际化发展也需要各国开放自己市场，另外，企业国际化发展还需要信息化管理和控制手段。在上述时代背景和竞争环境下，企业管理重视力关键放在内部管理上，包含产品生产过程管理、库存管理和成本控制。企业管理软件不管是MRP还是不停发展后MRPII全部是围绕这种目标而进行。 到了九十年代，现实社会开始发生革命性改变，即从工业经济时代开始步入知识经济时代，企业所处时代背景和竞争环境发生了很大改变，关键表现在以下多个方面：创新过程改变。和工业经济时代相反，知识经济时代组织，是把元件组成前所未有整体--产品、工艺或工程。知识经济时代目标是创新（Innovation）：发明性能更新更高产品，或是用新工艺把部件组成优质低价现有产品。创新不是一个现象，工业革命便是从蒸汽机开始，经过如汽车和电灯等创新结果。不过知识经济时代创新和工业经济经济时代有所不一样。在工业经济时代中，创新没有计划，带有很大偶然性。造成工业革命创新及其对社会经济影响，出乎预料，令人惊讶。知识经济时代中创新，则是有计划常规活动。在工业经济时代中，创新通常来自杰出个人。知识经济时代中创新，则关键是集体合作产物，极少有单独个人创新。在工业经济时代中，创新一旦完成，长时期较少改变。而知识经济时代中创新是连续出现。取得竞争优势改变。在工业经济时代中，竞争优势来自对效率追求。但在知识经济时代，竞争优势来自对创新追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有服务，能够取得一定时间垄断利润，从而取得竞争优势。需求快速变动和生产过程调整。在工业经济时代，那种“生产什么就卖什么”时代已经一去不复返了，市场需求在快速改变，同时创新过程也在发明需求。竞争空间扩大。伴随各国市场开放、信息化管理手段利用，企业逐步形成规模化发展并进入国际化发展空间。竞争不再受地域限制，任何企业全部要承受来自国际化企业发展竞争压力。在以上情形下，企业管理首先要在现有基础上，考虑深入提升效率，以适应市场竞争并取得竞争优势；其次还要适应连续创新过程造成市场需求改变及其对企业生产步骤不停调整要求，和企业怎样在更广扩竞争范围内取得竞争优势。ERP(EnterpriseResourceplanning)企业资源计划就是在这种时代背景下面世。它是MRPII基础上扩展了管理范围，给出了新结构。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业资源不可能有效地参与市场竞争，还必需把经营过程中相关各方如供给商、制造工厂、分销网络、用户等纳入一个紧密供给链中，才能有效地安排企业产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营需求，以期深入提升效率和在市场上取得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求改变不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不一样方法来制订计划。在ERP系统这种设计思想中表现出：第一，它把用户需求和企业内部制造活动、和供给商制造资源整合在一起，表现了完全按用户需求制造思想，这使得企业适应市场和用户需求快速改变能力增强。第二，它将制造业企业制造步骤看作是一个在全社会范围内紧密连接供给链，其中包含供给商、制造工厂、分销网络和用户等；同时将分布在各地所属企业内部划分成多个相互协同作业支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包含对竞争对手监视管理。ERP系统提供了可对供给链上全部步骤进行有效管理功效，这些步骤包含订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务和维护、财务管理、人事管理、试验室管理、项目管理、配方管理等。从系统功效上来看，ERP系统即使只是比MRPII系统增加了部分功效子系统，但更为关键是这些子系统紧密联络和配合和平衡。正是这些功效子系统把企业全部制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内多工厂、多地点跨国经营运作；其次，传统MRPII系统把企业归类为多个经典生产方法来进行管理，如反复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一个类型全部有一套管理标准。而在80年代末、90年代早期，企业为了紧跟市场改变，纷纷从单一生产方法向混合型生产发展，而ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求；最终，MRPII是经过计划立即滚动来控制整个生产过程，它实时性较差，通常只能实现事中控制。而ERP强调企业事前控制能力，它能够将设计、制造、销售、运输等经过集成来并行地进行多种相关作业，为企业提供了对质量、适应改变、用户满意、效绩等关键问题实时分析能力。面向二十一世纪ERP系统发展 ERP系统中即使考虑了企业怎样适应市场需求改变和怎样利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营需求，但并未从根本上考虑知识经济时代连续创新和市场竞争环境快速改变对企业生产步骤和业务管理步骤动态调整要求。 现在，任何一个企业全部能感受到国际化竞争压力和伴随席卷全球信息化革命冲击，日益激化竞争市场将使企业越来越感到原有组织结构和步骤复杂业务步骤已无法应付面临挑战。面对市场和经营环境改变，企业必需要即时进行动态调整和改造。它不仅包含对产品和生产步骤重整，还要包含到和之相关企业组织结构和业务管理步骤。重整过程要以理顺经营过程为中心，以适应用户变动需求和提升用户满意度为目标。而且这种企业重整过程并非一劳永逸，企业需要随时依据竞争环境改变和本身在市场竞争中势态改变，紧跟时代发展步伐，不停进行企业重整以保持自己市场竞争优势，所以企业重整是一个动态过程。不过现在ERP系统通常是以一个预先固定好模式结构提供给用户，企业在建立其管理系统时，一是软件无法灵活地适应地个性化企业管理步骤要求，这就不得不要求企业管理步骤需按ERP系统中固有模式去运作，不然要经过二次开发才能使用；二是一旦ERP系统实施完成，企业在需要进行管理和业务步骤重整时，极难真正达成从组织结构、生产步骤、业务步骤全方面重整效果，即现有ERP系统结构和功效制约了企业动态重整过程。所以，ERP系统深入发展需要将管理业务和软件系统相分离（在原理上如同开放软件系统能够脱离特定硬件环境一样），以期实现企业动态重整过程。动态企业建模技术DEM(DynamicEnterpriseModule)提出就是为了满足企业不停增加动态重整过程需求，它含有能够消除ERP软件和企业管理“捆绑”功效（如同开放计算机软件系统和计算机硬件环境间分离），可支持企业管理结构和步骤灵活地紧跟瞬变市场发展和不停改变，有利于动态实现企业重整过程。它必将是下个世纪ERP系统改善和深入发展一个方向。 然而不管是ERP系统还是深入发展DEM技术，其企业管理思想和模式基础上全部是基于一个“面向事务处理”、按次序逻辑来处理事件管理，均不能对无法预料事件和改变作出快速反应。在以后知识经济时代深入向前发展情况下，创新加速和市场需求瞬息万变是不可避免。在这种市场环境下，企业只有尽早、立即地为市场提供那些受消费者青睐产品,才能取得良好利润和保持市场竞争优势。所以，企业不仅要依据动态多变市场去作出正确判定，然后作出决议，这就不得不常常地、快速地依据新决议去改变产品结构、生产计划和生产步骤，还要使每一个产品产出提前期全部尽可能短而且可控，这么才能既快速将产品提交到市场上，又能有效地控制生产成本。而现有面向事务管理软件是无法满足这些需求。 IRP(IntelligentResourcePlanning)智能资源计划，是一个含有智能及优化功效管理思想和模式，它打破了以前全部那些“面向事务处理”管理模式。它可使管理人员根据设定目标去寻求一个最好方案并快速实施。这么就可紧紧跟踪、甚至超前于市场需求改变，快速作出正确决议、随之改变原有计划，并以最快速度实施这些改变。另外,IRP还将处理以前无法处理“协同制造”和“约束资源”等问题。所以，IRP也必将成为下一世纪企业管理软件发展另一关键方向。 现在,部分西方发达国家理论界正在对DEM和IRP作深入探讨和理论研究。要具体利用这些管理思想，并经过计算机软件系统来实现，以处理实际企业现代化管理问题尚需一段时日。 综观企业管理软件发展历程能够总结以下：市场竞争猛烈程度，市场竞争范围，和市场和用户需求改变速度这三个原因不停改变，推进了企业管理软件从早期MRP，经历了闭环MRP和MRPII，一直发展到今天ERP，并朝着未来DEM和IRP方向深入发展。 在计算机刚出现五、六十年代，企业处于有限范围竞争市场中，市场和用户需求相对稳定，企业管理关键处理资金占用和资金周转问题，资金占用愈少、周转速度愈快，企业生产成本就愈低，产品市场竞争力就愈强，所以，利用MRP处理库存优化管理或说实现对企业物料这一单项资源计划管理是当初企业管理关键目标。 时间进入七十年代，市场竞争深入猛烈，市场需求变动加紧，企业对内部资源计划管理范围随之扩大，从以前单纯物料计划扩展到对生产过程物料、人力和机器各项资源进行计划和控制，为此闭环MRP增强了生产管理应变能力和深入提升市场竞争力。 时间进入八十年代，市场竞争猛烈程度加剧，市场和用户需求变动加速，企业对内部资源计划管理范围深入扩大，实现了对企业物料、人力、机器设备、资金和时间等全部资源有效管理，并对企业超出生产活动之外各项活动，如产品销售、财务管理、企业决议等进行集成一体化管理。MRPII极大地提升了企业生产效率、市场应变能力和市场竞争力。 九十年代以前管理总是面向企业内部，管理目标也总是生产成本和生产效率。时时进入九十年代，社会经济发生了巨大改变，知识经济时代技术连续创新、市场需求瞬息万变和企业竞争空间快速扩大，使得传统成本和效率管理目标不再成为企业取得市场竞争优势法保。企业管理从面向内部资源管理转向面向全社会一切市场资源有效利用，实现对企业和社会各方组成供给链各个步骤良好管理是ERP出现肯定。 企业在面向市场需求快速变动及其对企业生产和业务管理步骤不停重组要求，还会要求ERP向DEM发展。市场需求变动速度发展到甚至于大家无法事先预料情况下，IRP会不会从理论变成现实管理工具尚不得而知。 中国企业管理软件不仅汲取了