XGGF组织管控诊断报告

XGGF组织管控诊断报告2009年04月重要说明感谢XGGF全体领导、员工对工程组的大力支持与配合咨询工程一阶段成果包括：《XGGF组织管控诊断报告》、《XGGF组织管控和营销战略工程调查问卷分析报告》两个报告，报告是在正略钧策工程组与XGGF工程组双方共同努力下完成的咨询成果本报告系一阶段报告，所有结论非最终结论本报告旨在对XGGF的组织管控进行分析，提高管理水平谋求未来更大开展，不针对任何部门和个人目录XGGF组织管控诊断工作回忆XGGF组织管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排工程目标-建立和健全匹配于XGGF战略的组织结构以及组织结构的运行规那么，促进企业的战略实施组织与管理评估管控模式设计与总部职能定位组织设计建立和健全匹配于XGGF战略的组织结构以及组织结构的运行规那么，促进企业的战略实施事业部机制设计核心制度流程在XGGF领导和各级员工大力支持和协助下，工程组已按方案完成了工程第一阶段工作工作任务一阶段二阶段注：项目组在厦工股份领导和各级员工支持和协助下，按期完成厦工组织管控诊断工作1：组织管控诊断阶段1.1：组织管控访谈调研1.2：组织管控问卷调查2：组织管控方案设计阶段2.1：组织管控模式设计2.2：组织结构设计2.3：关键制度与流程设计1.3：组织管控诊断在第一阶段期间，工程组通过资料收集、内部访谈、问卷调研、制度和流程评估等多种方法和手段了解XGGF组织管控现状资料收集从内部重点收集目前XGGF各种重要资料从外部重点收集企业组织管控文件和资料组织管控诊断工作方法内部访谈包括股份公司到下属各成员企业部门领导、基层员工及相关部门领导，从多角度、多方面深入了解XGGF组织管控现状问卷调研发放问卷调查表，就XGGF的组织管控工作、员工状况和未来开展意见进行摸底制度流程评估收集和整理XGGF主要制度、流程并进行评估，了解企业管控实际效果和状况正略钧策工程组首先收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握组织管控现状和管理问题奠定了根底厦工股份公司资料份数公司年报15流程4程序文件22质量手册4制度整理汇编1年度工作计划和总结15岗位文件142绩效考核制度5薪酬管理制度2宣传资料6组织结构图4分公司文件10合计230正略钧策工程组对XGGF领导、职能部门、分厂等各层级人员进行了访谈，访谈量为54人次，加深了工程组对XGGF组织管控现状更为全面的了解职务人数企业高管10中层管理人员17分子公司3其他人员24总计54正略钧策工程组通过调研问卷，了解XGGF组织管控所面临的现状，确定了组织管控和市场营销的主要问题一、个人综合信息（合计5题）二、公司发展战略（合计5题）三、公司组织管控（合计15题）组织架构职能权限制度流程294四、公司营销管理（合计15题）产品规划品牌管理售后服务营销管理制度流程52143五、综合建议（合计1题）调查问卷发放范围包括管理部门、业务单元、技术部门以及营销、国贸、租赁公司，共收回有效问卷43份，其中被调查员工中76%以上在XGGF工作五年以上，确保了问卷结论的可靠性问卷调查人员部门分布问卷调查人员工作时间分布5年以上3年－5年〔含〕1年－3年〔含〕1年〔含〕以内数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷目录XGGF组织管控诊断工作回忆XGGF组织管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排正略钧策工程组从组织绩效、管控模式以及管控职能三个维度对XGGF组织管控进行了综合评估，并结合工程机械行业标杆研究形成了对XGGF组织管控现状的综合诊断意见XGGF组织绩效评估组织定位XGGF组织管控模式诊断工程机械行业标杆研究财务管理诊断人力资源管理诊断研发和工艺管理诊断采购管理诊断质量管理诊断支援活动主要活动生产管理诊断运营管理诊断市场营销〔略〕组织架构制度流程组织管控诊断见《内外部环境分析报告》目录XGGF组织管控诊断工作回忆XGGF组织管控诊断XGGF组织绩效评估XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排XGGF在盈利能力、增长能力和市场竞争方面与竞争对手相比较，居于弱势增长能力：XGGF主营业务收入增长弱于同行业竞争对手，并且在固定资产投资方面与竞争对手相比具有一定差距盈利能力：XGGF与同行业竞争对手相比较，盈利能力低于竞争对手21市场竞争：XGGF装载机市场占有率受竞争对手冲击呈现逐年下滑趋势3盈利能力:XGGF与同行业竞争对手相比较，盈利能力低于竞争对手04-08年销售毛利率情况04-08年资产收益率情况数据来源：企业年报增长能力:XGGF主营业务收入增长弱于同行业竞争对手，并且在固定资产投资方面与竞争对手相比具有一定差距04-08年主营业务收入增长率04-08年固定资产增长率XGGF04-08年平均增长率19%柳工04-08年平均增长率30.5%龙工05-08年平均增长率33.1%XGGF04-08年平均增长率17.6%柳工04-08年平均增长率21.8%龙工05-08年平均增长率64.7%数据来源：企业年报市场竞争：XGGF装载机市场占有率受竞争对手冲击呈现逐年下滑趋势03-08年装载机市场占有率柳工市场占有率较为稳定，08年市场占有率受到龙工一定冲击有所下降龙工市场占有率从03年12%上升到08年17%，上升势头明显XGGF装载机市场占有率受竞争对手冲击呈现逐年下滑趋势临工装载机市场份额较稳定，并有逐步上升趋势数据来源：工程机械行业协会目录XGGF组织管控诊断工作回忆XGGF组织管控诊断XGGF管控模式诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排经过近六十年的开展，XGGF已从装载机制造厂开展成为具有多元化工程机械产品的集团企业1951年—1993年11951年，厦门工程机械厂成立1964年，中国第一台装载机在XGGF试制成功1993年，国务院开展研究中心、国家统计局认定XGGF为中华人民共和国500家最大工业企业1994年厦门工程机械厂改制为厦门工程机械股份，次年股票在上海证券交易所上市1995年，以厦门工程机械股份为核心的XGGF集团成立2001年-003年，XGGF装载机销售收入、销量、市场占有率连续3年居全国同行业第一1994年—2003年22004年3月，XGGF顺利完成异地搬迁改造，新XGGF工业园建成后，成为中国最大的工程机械制造基地2004年，中国机械工业质量管理协会授予XGGF机械全国机械工业质量效益型先进企业，并认定XGGF轮式装载机为全国机械工业用户满意产品2005年3月，创造单月销售2804台佳绩，创行业单月销售历史记录2004年—2005年32006年5月由厦门国有资产投资公司设成立厦门机电集团2008年XGGF荣获“中国最具价值品牌”，品牌价值88.75亿元人民币2006年至今4组织定位组织架构制度流程XGGF以国内领先作为目标，长期致力成为具有国际一流竞争力的综合性的工程机械企业，将“XGGF”打造成中国领先、国际著名的工程机械企业品牌/价格卡特技术程度低中高三一中高玉柴詹友现代斗山柳工龙工沃尔沃第四集团〔其它小规模企业〕第三集团〔国内一流企业〕第二集团〔韩国〕小松日立神钢XGGF第一集团〔美日欧〕XGGF愿景以国内领先作为目标，长期致力成为具有国际一流竞争力的综合性的工程机械企业，将“XGGF”打造成中国领先、国际著名的工程机械企业资料来源：厦门机电集团战略规划报告同时厦门机电集团明确了企业集团愿景，将从目前多元化产业运作集团逐步开展成为投资控股型集团实业专业化开展阶段实业多元化阶段资本运作阶段塑造集团核心实业的竞争能力和行业中的领导地位主要关注实业专业化的技术提升、品牌营销、国际化等资本运作只是实业专业化开展的一种补充手段围绕集团核心实业板块，打造强相关多元化业务，塑造集团核心实业的综合开展能力主要关注实业产业链的打造，对上游产业链的渗透、和中游的合作及对下游的拓展资本运作成为实业跨越式开展的重要手段集团总部利用现有实业资源，进行资本运作，形成集团可持续开展能力主要关注新业务资本运作成为集团开展的主要手段之一，形成与实业开展的联动专业化产业运作集团多元化产业运作集团投资控股型集团厦门机电集团愿景以“中国创造”影响全球，从区域优秀到国际卓越，成为商用运输设备制造及相关领域的世界级企业但是调查显示高达36%员工不太了解或完全不了解XGGF开展战略您是否了解XGGF现在的开展战略数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷企业战略缺乏相应的支撑体系，造成执行力不强，无法按照规划稳步向前战略感觉就是高层定了，大会说几次，没有其他具体措施战略导向有问题，要引导XGGF进行价值观的转变-----摘自内部访谈明确的组织定位将帮助企业理顺企业生存和开展的各项关系，确保企业员工充分理解企业战略，确保企业战略实现职能部门定位模糊导致与业务单元管理关系不清晰业务单元间缺少战略协同缺少对业务单元有效鼓励没有针对产品特点、地域特点差异，区别管理缺少对业务单元约束机制XGGF职能部门与业务单元管控要发展与外部关系要发展与外部关系要生存与内部关系要生存与外部关系组织定位生存发展外部内部组织定位数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷单位〔人〕诊断结论一：XGGF组织定位模糊、与各业务单元关系不清晰，有碍于公司战略的实现，不利于公司的开展为适应行业的开展，XGGF确立了多元化的开展战略，壮大主业的根底上拓展新业XGGF初步建立了多元化业务管理的组织架构，但是管控模式与管理权限并未随着企业战略调整而进行变革以生产为中心的XGGF方案经济指导下，具有浓重国有企业色彩，依照上级下达的方案组织生产，重视生产，缺少市场观念单一业务开展模式多元化业务开展模式单一业务取得成功，由生产企业演变为职能齐全的现代企业在市场竞争的背景下，XGGF围绕装载机生产，进行了系列的变革，建立了适应市场开展的组织架构，形成了良好的开展模式，确立了装载机在国内的领先地位工厂模式123初期中期未来4国际化企业多个业务保持市场领先的工程机械企业保持强劲的增长和可持续开展逐步实现全球采购和销售成为国内领先、国际著名的具有一流竞争力的综合性工程机械企业当前根据机电集团战略，对XGGF管控将从战略操作性转变为战略管理型，XGGF应逐步加强对下属单位的指导和控制作用公司总部直接参与下属业务单位具体经营操作管理型战略操作型战略管理型总部对战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导总部通过战略规划进行管理，对于具体业务的管理职能较弱控制力业务复杂程度XGGF财务管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门指导活动战略规划市场研究政策分析技术研发经营风险公共关系资源整合人力资源企业文化…控制活动计划管理人事任免产权管理财务预算财务审计资金管理整体营销采购/物流…完善XGGF指导活动的意义在于激活下属部门和单位内部活力，而完善XGGF控制活动的意义在于促进整体实力的发挥指导活动控制活动目的完善指导活动将推动厦工股份层面的管理提升，并有利于厦工控制活动完善充分掌握和调配内部资源，通过公司范围内整体资源的优化配置，真正发挥厦工股份整体优势具体工作战略规划市场研究政策分析技术研发经营风险公共关系资源整合人力资源企业文化…计划管理人事任免产权管理财务预算财务审计资金管理整体营销采购/物流…意义完善指导活动是厦工股份存在的基础完善控制活动是厦工股份整体发展的根本诊断结论二:由于XGGF组织定位模糊，造成股份管控职能不健全和体系混乱，导致股份部门之间推诿或扯皮现象严重部门间是否存在推诿或扯皮现象职能部门与业务单元职能不明晰或交叉职能部门职能发挥不够业务单元权限不够职能部门设置过多，人员冗余职能部门职责划分过细，效率低下职能部门间职责交叉XGGF组织构架中亟待解决的主要问题数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷企业内部各部门和下属单位根据功能和职责划分为：生产中心、经营中心和管理中心，企业将根据部门核心职能进行有效的组织绩效管理，以此确定投资中心、利润中心和本钱中心经营中心生产中心核心职能生产组织生产方案管理质量与本钱管理设备管理核心职能市场开拓与竞争上游供给商关系建立与维护客户关系的建立与维护管理中心核心职能团队建设人才培养制度建设流程控制企业文化部门定位调研发现股份公司考核通过更加关注数字指标的完成率，没有将企业经营业绩进行有效合理分解，导致对各自部门工作重点关注不够，造成企业整体经营业绩不佳通过访谈调研，工程组了解到，XGGF已经建立了相应的绩效考核制度，但在实际执行过程中，并没有进行良好地执行，鼓励制度没有与实际绩效表现紧密联系经营绩效考核不完善造成企业管理局部环节失去控制，使得考核无法发挥真正地鼓励效用各部门和下属单位对企业整体业绩关注度不高企业整体经营好坏，没有有效的分解，明确责任，造成企业经营业绩整体不佳没有一套明确的鼓励与业绩挂钩机制，使企业各个部门更加关注自身工作完善，改善整体业绩，促进企业各部门良好协作，产生合力促进企业开展现实状况不利影响良好的企业组织绩效管理能使企业树立正确的价值观，使企业战略能够深入宣贯，以确保企业开展战略实现虚实实战略规划目标组织体系权限职责组织绩效方案指标组织活动责任和里程碑报告系统监督和分析SDCP集团公司事业部A战略驱动战略执行示意诊断结论三：XGGF未根据各部门和下属单位功能和职责进行有效“组织绩效”管理，以此树立正确的企业价值观，造成了经营管理的“二元悖论”生产中心股份公司的经营利润需要通过各部门和下属单位的共同努力工作来完成，股份公司未将经营业绩根据部门职责进行有效的分解，落实到各部门和下属企业，并明确责任人需要将XGGF公司整体上作为一个“企业”来认识，更需要从“企业整体经营”的角度来衡量其经营业绩各部门和下属企业本身并不将自己的经营利益与“股份公司”紧密联系在一起，便形成“二元悖论”XGGF组织定位诊断结果：由于XGGF组织定位模糊，造成股份管控职能不健全和体系混乱，导致股份部门之间推诿或扯皮现象严重XGGF组织定位模糊、与各业务单元关系不清晰有碍于公司战略的实现，不利于公司的开展21XGGF未根据各部门和下属单位功能和职责进行有效“组织绩效”管理，以此树立正确的企业价值观，造成了经营管理的“二元悖论”3随着企业逐步开展，XGGF逐步完善了目前组织架构组织定位组织架构制度流程总裁经营管理层综合办公室行政管理部人力资源部开展管理部财务管理中心技术中心质量管理部审计与风险管理部总裁行动部供给中心生产中心营销中心营销公司〔国际贸易〕装载机分厂挖掘机分厂叉车分厂北方分厂桥箱分厂结构分厂小型机分厂三重路机围绕工程机械生产制造体系，采用直线职能式设置组织架构是XGGF目前组织架构主要的两大特征直线职能式直线职能式组织架构适用于产品单一、销量大、决策信息少的企业以直线为根底，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行总经理统一指挥与职能部门参谋-指导相结合在直线职能型架构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督各级行政领导人逐级负责，高度集权生产制造体系XGGF主要产品装载机为主，市场需求量大，且原有经济体制下供销关系简单，因此企业可将全部精力投放于生产和销售上围绕装载机的生产，XGGF合理配置企业内外部供给、需求和已经拥有的各种资源，形成比较完整的生产方案与控制系统制定、形成并实施了物料管理、研发试产、批量生产到产品返修、不合格品处理等一整套标准的操作流程进一步完善了设备管理、质量管理、财务管理等，为生产运营提供保障组织架构的开展是动态的，随着战略调整而调整，战略决定企业组织架构数量扩大战略阶段工业开展的初期，企业的外部环境比较稳定。此时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品或效劳的数量组织架构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室地区扩散战略阶段随着工业化进一步开展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业开展的速度与需求时，企业那么要求将产品或效劳扩散到其它总部与部门的组织架构，它们共同管理的职能都是相同的组织架构变化不大，相近职能纵向一体化战略阶段在工业增长阶段的后期，竞争压力增大。为减少竞争的压力，企业希望自己拥有一局部原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织架构。而各部门之间有很强的加工或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系多种经营战略在工业开展进入成熟期，企业为了防止投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往实施产品相关多元化，兼并生产这类新产品的企业，采取的是多种经营战略企业形成了总公司本部与事业部相结合的组织架构格局。根据工业化及战略开展阶段，工程机械企业不断调整组织架构以适应生产需要从组织架构上，领先的工程机械企业大都经历了直线职能型组织架构向事业部制管理的转变，即U型过渡为M型直线职能型事业部型组织特点及适用性以直线为根底，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效XGGF产品多元化之前，实行U型组织架构是适当的，多元化之后需要及时调整，适应战略开展的需要组织特点及适用性事业部制一个公司按地区或按产品类别分成假设干个事业部，分级管理、分级核算、自负盈亏每一个产品部都是一个利润中心，有利于采用专业化设备，容易适应企业的扩展与业务多元化要求适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业股东大会职能部门分子公司事业部监事会董事会总经理经理人事科后勤科销售科财务科车间主任车间主任生产科生产科班组班组班组班组从产品战略上来看，围绕核心主业实施同心多元化是工程机械行业的共同产品战略特征柳工集团柳工的主导产品为1.5t-10t〔额定载重〕轮式装载机、立方米〔斗容规格〕履带式液压挖掘机、10-25吨〔工作质量〕压路机，全新系列的路面机械产品如沥青摊铺机、平地机、铣刨机和路拌机，以及灵活多用的小型产品系列如滑移装载机和挖掘装载机等，形成了较为全面的工程机械系列产品柳工以产品分设了装载机、挖掘机、路面机械、小型机械、配件、国际业务为六大事业部推进各项战略业务，不断强化在国内工程机械领域的领先地位多元化产品战略多元化可分散风险。产业都有幼稚期、成长期、成熟期到衰退期的生命周期。如企业过于依赖某单一产品，企业将面对较高的经营风险，实现多元化经营，可以进行一定程度的风险躲避多元化可迅速扩大企业规模。多元化开展往往是通过系列的兼并、重组、联合等方式展开的，它能够使企业在某一行业开展的初期，就占得先机，迅速扩大市场挖掘机平地机叉车滑移装载机核心产品装载机摊铺机压路机根据组织架构的生命周期判断，我们认为，XGGF正处在从粗放化阶段向标准化阶段的转折时期发展阶段初创期粗放化时期规范化时期精细化时期特点企业主制非官僚制集体化前官僚制规范化官僚制精细化官僚制架构非规范性，个人表现基本上非规范，有某些程序规范性程序，劳动分工和新的专业化增加官僚制中的团队工作，小公司思维产品单一产品有主要产品多种产品多种产品系列奖励与控制系统个人，家长式个人，服务于成功非人际交流，规范化的系统广泛性，改变产品和部门创新由业主-管理者由雇员和管理人员由独立的创新团体由机构化的R&D目标生存成长内部稳定，扩大市场名誉，完备的组织高层管理方式个人制，企业主制激励忠诚，指明方向控制性委派团队方法，抨击官僚制根据组织的生命周期理论，企业在不同开展阶段表现出迥然不同的特点诊断结论一：受历史因素制约，XGGF组织架构尚未适时根据企业开展战略进行调整，本质仍围绕装载机生产效劳，制约了企业进一步开展科学合理，有力地支持了企业运营目标的实现基本合理，能满足企业经营管理需要，但需要予以完善在一定程度上阻碍了公司业务发展很大程度上阻碍了公司业务发展您认为现有组织架构是否适应未来业务开展需要数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷总部沿用直线职能制，职能部门定位不清晰目前XGGF还没有分产品建立事业部目前XGGF组织架构还是以生产为导向的，现在只管生产-----摘自内部访谈XGGF的职能部门需要适应新的战略与组织架构，重新定位部门角色，理清管理权限三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次XGGF分公司下属机构经营战略整个XGGF的的人力资源战略规划人才的引进及管理分公司业绩考核负责公司员工的职业生涯开展规划分公司人力资源工作的检查和监督制定事业部/分公司的人力资源规划事业部/分公司内员工的绩效评定和鼓励事业部/分公司内部人员使用及任免内局部支机构人力资源的管理和控制执行分公司的人力资源管理规定接受股份与分公司的考核与监控业务人员的业绩考核和鼓励机制设计管理重点举例：人力资源诊断结论二：由于组织结构未根据战略变化适时调整，导致下属各部门权限不明，致使员工工作缺乏积极性和自主性各职能部门之间职能交叉情况您认为本部门职责与职权是否匹配数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷XGGF管理层级示意管理层次多管理层次是从最高管理层到具体工作人员之间的层级数量总裁总监部长董事长副总裁副部长员工员工员工主管副总监副总裁和总裁助理属经营管理层，分别管理2-3个部门或分厂，副总职位较多部长、副部长、部长助理按部门设置副部长和部长助理存在因人设事，虚职过多主管按部门设置，负责具体的业务管理总裁助理部长助理厂长副厂长车间主任XGGF从最高决策层到基层执行层之间要经过五层管理监控，且职能相互重叠，使纵向沟通与审批环节长，影响组织效率员工层决策层3间接管理层4直接管理层1执行层1管理层级主要问题高层中层基层正略钧策在访谈中了解到有很多部门存在虚设职位的情况，并且该职位的设置并没有具体的职责定位，更多的是因人设岗主管、车间主任总监部门内部的职能分工主要表达在不同的主管之间，部长助理、副部长、部长担当是对部门业务的间接管理层，管理职能重叠，增加了从决策层到执行层的中间环节总裁副总裁、总裁助理董事长部长、厂长副部长、部长助理容易造成部长助理、副部长与主管职能与权限的交叉容易导致有一个层级只是一个传递的通道导致上级向下越权，或形同虚设等副总监从管理幅度来看，不同层级相差较多，副总级别职位多，总经理管理幅度过大决定因素较窄的管理幅度较宽的管理幅度厦工股份目前的现象工作的复杂程度非常复杂日常的、简单的，如流水线、资料管理等工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面部门的业务划分没有充分考虑职能的复杂性的区别，一些部门和部门功能相近需要监管的程度非常需要，总会出现相当多的问题或隐患，需要管理者实施直接监管很少需要，管理者大量的时间主要用在计划、协调及非监管的工作上存在管理幅度小和管理过细的问题，影响下属的工作积极性和能力发挥权力不能下放，下级将问题推卸给上级来解决，增加了高层的协调工作量人员素质主管或部属能力与经验不足，可以加大控制员工训练有素，能够很容易做出日常工作的决定人力资源培训力度不强，受专业化培训程度低部门平衡保持各部门之间的岗位数量、职能的平衡，实现公司内部各部门之间的工作协作关系有的部门设置很多主管，过多人参与部门间的工作沟通与决策，议而不决XGGF管理幅度判定表在组织管控的管理幅度方面，不同管理层级以及不同部门间的管理幅度存在较大的差异，许多职能部门的管理幅度低于5人，导致架构性管理耗损较大管理人员最小管理幅度平均管理幅度最大管理幅度总裁10副总裁1612中层2533管理幅度统计表数据来源：访谈结果和相关资料文件统计开会/陪会调查分析表减少和防止一个多余层级或部门的费用开销和负面作用，将使得部门的绩效至少提升10％经验法那么陪会占公司领导和部门经理工作比率会议占公司领导和部门经理工作比率高高管理幅度不当使得公司高层领导陷于具体事务的处理，造成管理的重心下移，高层缺少精力考虑战略层面的工作；而中层没有自主权，疲于请示高层管理者战略方案例外处理统筹安排作业方案例行工作团队建设战略方案例外处理统筹安排作业方案例行工作团队建设当前不同层级管理者角色定位不同层级管理者角色的科学定位中层管理者基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者诊断结论三：由于目前XGGF管理层级和管理幅度设置不当，造成管理沟通不畅和工作分派不均衡，引起越级管理情况时有发生，造成管理混乱您工作中发生的越级管理情况数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷现在工作有的人累死，有的人又闲得厉害很多工作名义上有人管，实际上找不到人管工作成为凭借自己的私人关系，公家的事情就犯不上了，否那么就是拖-----摘自内部访谈XGGF组织架构诊断结果：由于组织结构未根据战略变化适时调整，导致下属各部门权限不明，致使员工工作缺乏积极性和自主性受历史因素制约，XGGF组织架构尚未适时根据企业开展战略进行调整，本质仍围绕装载机生产效劳，制约了企业进一步开展21由于目前XGGF管理层级和管理幅度设置不当，造成管理沟通不畅和工作分派不均衡，引起越级管理情况时有发生，造成管理混乱3工程组采用制度流程体系综合评估模型，分别从制度流程管理、制度流程内容、制度流程执行三个方面来进行评价组织定位组织架构制度流程制度体系制度流程管理Management制度流程内容Execution制度流程执行Content制度愿景优化目标优化原那么组织分工协同管理效率提升战略目标实现企业文化支撑正略钧策MCE制度体系综合评估模型企业的制度流程体系是长期积累并不断完善的过程，从制度流程优化目标和原那么，到对制度流程管理，制度流程内容完善，制度流程执行监控，最终到管理体系高效运转，是完整而闭合的管理过程！制度流程是企业实现高效运营的根底，可约束组织和员工行为，保证战略实现，制度流程必须依据战略调整进行适时梳理，因此建立制度流程管理体系是确保企业战略实现的重要支撑之一公司战略和经营方针组织架构管理制度职能机构子机构子制度管控模式执行性制度职能部门分公司子公司＋管理制度职能机构子机构子制度控制性制度外部环境冲击(Shock)S企业发展战略(Strategy)SC行为（Conduct)制度梳理(Pectination)p诊断结论一：由于XGGF制度流程管理尚未建立完善管理体系，导致制度宣传贯彻工作开展不力，致使员工制度意识不强多数员工只关注与自己切身利益密切相关的制度流程，而不是全部，主观学习制度流程积极性较差工作中存在凭经验办事现象，只有在工作中遇到问题时才去查找和学习制度流程有些部门自己上传的制度流程，自己都不清楚缺乏一种视制度流程为企业内部法规的氛围制度流程宣贯工作开展不足，同时针对性不强宣传缺乏及时性，制度流程随机构变化而不断变化宣贯缺乏延续性，员工对制度流程的熟悉程度下降宣贯很少面向职能处室，各职能处室之间相互制度流程学习不充分培训的系统性较差，员工无所适从，形成被动宣贯有的部门只是下发文件或发到网上就算完成宣贯任务制度流程方案性与资源投入公司制度流程尚未建立系统的评审体系，制度流程建设方面未成立专业团队，不利于制度流程的持续改进和延续在制度流程建设方面的岗位数量和人员投入有所欠缺制度流程梳理主要依靠各部门自身去修正和完善，导致制度管理不完善制度流程梳理未定期进行全面梳理制度流程宣传贯彻工作员工制度流程意识制度管理如员工工作中缺乏制度流程指导，在指令下达与信息反响过程中，经常出现非程序化操作，从而造成管理难度加大，中高层压力加大，信息准确性差等现象决策层管理层操作层指令下达信息反馈公司的制度流程很多都有，但使用不方便制度流程未形成对大家工作的指导作用制度流程对战略的支撑性缺乏-----摘自内部访谈诊断结论二：制度流程更新不及时和制度管理分散化造成内容不完善，导致XGGF管理难度加大XGGF的管理制度是否健全制度流程内容完整制度流程应当符合国家相关法规，并形成对战略的有力支撑，在内容完整的根底上，部门之间编制的制度流程协调一致，制度流程涉及权责明确，与公司文化相融合XGGF未根据企业战略进行适时更新，导致对企业战略支撑性缺乏

各部门分别制定制度流程，造成制度流程分类整理困难，造成执行和制度流程管控的环节缺失

各部门制度流程制定缺乏沟通协调造成制度流程内容冲突数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷根据调查显示，XGGF管理制度很难得到严格执行，管理流程根本不顺畅XGGF的管理流程是否顺畅XGGF管理制度是否得到严格执行数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷诊断结论三：XGGF未针对制度和流程执行建立管理监督和考核体系，形成管理闭环，导致执行效果不佳制度流程执行制度流程执行管理者对本部门和其他部门的制度流程执行情况安排工作和制度流程是否符合对制度流程认可程度员工对本部门和其他部门的制度流程执行情况对制度流程认可程度制度流程执行监督是否建立清晰规范执行效果的综合评价机制是否建立渠道通畅的反馈机制评价和反馈是否有效开展制度流程执行考核考核工作是否及时开展针对管理层和基层考核是否一视同仁考核工作是否由专业机构负责考核架构是否与薪酬和升迁挂钩XGGF制度流程诊断结果：制度流程更新不及时和制度管理分散化造成内容不完善，导致XGGF管理难度加大由于XGGF制度流程管理尚未建立完善管理体系，导致制度宣传贯彻工作开展不力，致使员工制度意识不强21XGGF未针对制度和流程执行建立管理监督和考核体系，形成管理闭环，导致执行效果不佳3目录XGGF组织管控诊断工作回忆XGGF组织管控诊断XGGF职能管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排运营管理诊断企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行诊断结论一：XGGF由于缺乏专职战略人员，没有按照系统科学的战略规划方法进行战略制定企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析高层管理者进行战略行动的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生对信息进行简单的个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具经验判断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前决策方式粗略加工公司缺乏统一的信息管理部门，财务、营销和运营管理部指标常常不一致XGGF好象没有专门的战略管理部门，具体应该是现在的运营部门管理方案和实际差距太大-----摘自内部访谈经营方案将企业战略落实到具体工作中，并指导企业年度预算的编制公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营方案年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算诊断结论二：战略投资运营管理部过多管理职责导致方案管理投入的资源缺乏，严重削弱了方案的执行力度和效率战略投资运营管理部运营副总监经理助理副经理企业管理室投资管理室品牌管理室部门职责部门名称战略投资运营管理部下属机构企业管理室/投资管理室/品牌管理室工作职责职责描述制度管理负责组织建立健全公司各项管理制度，并组织实施计划管理负责组织制订公司的年度方针目标及综合指标计划，组织制定和下达公司经营计划组织管理负责组织草拟公司组织体系的调整方案

战略管理负责组织指导战略管理工作

考核及奖惩

负责组织经济责任制的考核及奖惩

质量体系管理负责组织质量体系管理工作

采购管理组织供应商评审，监督采购工作

投资管理指导投资管理，审核固定资产投资、技改、基建等项目计划，并督促实施

没有健全方案管理职能，包括整体规划制定、运营方案综合平衡、预算、方案执行的监督控制和考核评估、规划和方案滚动调整，各单位将无法统一步调，严重削弱执行力度和效率目标确实定与下达战略目标方案的编制与批复方案的执行与控制方案的反响与分析方案的考核与鼓励预算的调整总结改进奖惩兑现组织保证现在的方案编制完全是为了应付年底针对方案的考核，执行不严格，完全就是个形式-----摘自内部访谈诊断结论三：XGGF方案管理体系不完整，管理不到位，造成方案管理环节缺失，降低了执行效率根据设定的目标以及详细的工作方案预测完成这些目标、和详细的工作方案客观准确及时地记录各公司发生的运营业务活动。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。方案编制〔围绕目标进行工作安排〕确定各分公司年度经营目标，整个集团各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。年度方案(年度经营目标设定)将实际发生的情况与方案进行差异分析，关注“例外”事项的管理跟踪、分析、报告〔目标完成情况跟踪分析〕进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原那么是远粗近细。年度预测应落实到具体业务等轻易不调整，针对内外部环境发生变化方案调整〔分为一般性调整和重大调整〕规划方案编制方案执行方案调整反响分析报告绩效考核沟通协调目标方案执行〔目标完成情况记录〕绩效考核〔目标考核〕职能管控-运营管理诊断战略投资运营管理部过多管理职责导致计划管理投入的资源不足，严重削弱了计划的执行力度和效率2厦工股份由于缺乏专职战略人员，没有按照系统科学的战略规划方法进行战略制定1厦工股份计划管理体系不完整，管理不到位，造成计划管理环节缺失，降低了执行效率3目录XGGF组织管控诊断工作回忆XGGF组织管控诊断XGGF职能管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排财务管理诊断企业良好的财务管理能力是企业抓住市场机遇，获取竞争优势，实现企业战略目标的重要保障市场机遇产品品种类型消费者消费偏好消费群体消费地点消费场所消费区域目标业务组合产品市场企业战略目标市场运作品牌营销研发采购制造销售财务管理经济效益:规模与效率资产：利用与改善投资：现有与需要竞争优势市场地位产品占有诊断结论一：财务部门岗位现有设置仅表达出其会计核算职能，大量财务管理职能尚待加强财务中心副总经理会计信息室财务管理室资金管理室岗位设置会计核算类资金管理类财务管理类总帐会计费用会计成本会计成本核算员费用会计材料会计信息系统管理员子公司核算员现金出纳资金管理员银行出纳信用管理银行外勤报表分析会计开票税务会计往来核算销售费用核算良好的预算管理体系可提升企业管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现集团的经营目标制度流程组织保障全面预算管理预算管理流程预算管理制度审批流程……预算考核审批制度……考核制度预算管理体系组织保障完善的计划管理体系支撑计划管理全面预算管理提升管理水平实现经营目标防范经营风险强化内部控制全面预算管理目标诊断结论二：缺乏方案支撑、组织和制度流程保障，制约XGGF预算管理效能预算管理委员会集团董事会预算管理办公室预算管理领导小组预算管理工作小组预算管理责任部门预算管理责任部门预算管理责任部门完善的预算管理组织完整的预算管理制度流程战略目标预算目标的确定与下达预算的编制与批复预算管理的执行与控制预算管理的反馈与分析预算的调整预算管理的考核与激励总结改进诊断结论三:审计风险管理部成立时间较短，尚未发挥企业财务部门“管理者”作用，对财务管理工作促进作用缺乏，且对企业运营的控制力不强组织结构战略目标内控体系IT信息系统控制监督信息沟通控制行为风险评估控制环境职能划分内控流程管理制度绩效管理系统内部控制财务收支审计经济责任审计工程工程审计经济合同审计经济效益审计舞弊审计企业内部审计职能管控-财务管理诊断缺乏计划支撑、组织和制度流程保障，制约厦工股份预算管理效能2财务部门岗位现有设置仅体现出其会计核算职能，大量财务管理职能尚待加强1审计风险管理部成立时间较短，尚未发挥企业财务部门“管理者”作用，对财务管理工作促进作用不足，且对企业运营的控制力不强3目录XGGF组织管控诊断工作回忆XGGF组织管控诊断XGGF职能管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排人力资源管理诊断总部管理人员根本情况年龄结构40岁以上30-40岁25-30岁25岁以下学历结构本科高中及以下大专硕士及以上入职时间5年以下15年以上10-15年5-10年资料来源：XGGF人力资源部诊断结论一：管理人员的人力资源结构不佳，年龄老化，经验缺乏，企业开展受到制约根底人才缺乏，造成很难形成梯队人才引进不够，可供培养的后备力量缺乏中坚力量培养不力，后劲缺乏中层技术和管理人才需要引进所需的高级人才紧缺，市场供给较少同行引进优秀人力资源，进行人才争夺，人才获取困难人才储藏缺乏人才尚未形成梯队人才缺乏知识的更新及技能的提高没有人才储藏生存与开展将面临危机人才是企业多元化开展的重要制约因素现在高水准的技术人员是非常奇缺的-----摘自内部访谈人力资源工作的核心是为企业战略效劳,需要从战略的角度审视人力资源管理工作人力资源根底工作：解决后顾之忧福利档案 ……人力资源开展工作：员工开展通道设计培训鼓励职业开展 ……为员工效劳为决策层效劳人力资源各项制度是否为企业开展战略效劳？人力资源各项制度之间理念是否一致、是否发挥最大成效？招聘人员是否能及时到位、合格？是否有足够的人员储藏接班人方案怎么样员工积极性是否能够被调动为各部门效劳人力资源是渗透到企业管理的各个角落中，为企业的生存和开展效劳各级管理者实际上也都在进行着人力资源管理，是企业中人力资源管理体系的一个不可或缺的组成局部诊断结论二：XGGF人力资源局部职能没有发挥或发挥缺乏，导致对企业战略支撑力较差企业战略目标人力资源规划职位编制与描述绩效指标形成人员招聘与选拔定期岗位评估绩效管理培训与开发人员鼓励职业生涯规划整体绩效提高人力资源管理体系人力资源部岗位设置经理副经理经理助理人事室主任培训室主任薪资室主任子公司委派HR人事管理人事管理绩效培训诊断结论三：有效的绩效管理可以为员工职业开展效劳,但目前XGGF的考核方法没有表达员工职业开展需要培训开展培训开展赋予更大的责任赋予更大的责任培训开展内部转岗培训开展培训开展赋予更大的责任内部转岗培训开展内部转岗培训开展绩效评估矩阵需要提高到达要求典范典范到达要求需要提高工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)职能管控-人力资源管理诊断厦工股份人力资源部分职能没有发挥或发挥不足，导致对企业战略支撑力较差2管理人员结构人力资源结构不佳，年龄老化，经验不足，企业发展受到制约1有效的绩效管理可以为员工职业发展服务,但目前厦工的考核办法没有体现员工职业发展需要3目录XGGF组织管控诊断工作回忆XGGF组织管控诊断XGGF职能管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排研发和工艺管理诊断技术中心是XGGF重要的科技创新机构，负责组织和领导公司的产品开发、技术改进，确保公司产品开发满足市场需求技术中心主任副主任中心办公室产品数据室计算机室部门职责部门名称技术中心下属机构中心办公室/产品开发室/零部件室/产品数据室/计算机室/试验室工作职责职责描述研发战略规划负责组织制定研发战略规划，为重大研发决策提供建议和信息支持新产品开发负责组织实施新产品开发和产品技术改良技术创新负责组织公司技术创新工作销售支持组织对销售的技术支持工作产品开发室零部件室试验室诊断结论一：由于技术中心研发与各分厂研发分工的矛盾，造成分工不明确，权责划分不清晰，导致局部产品研发工作冲突技术中心分厂研发机构组织新产品开发的技术可行性论证，参与新产品开发工程可行性研究组织新产品开发工程的实施，监督、控制开发过程，确保新产品开发实现产品化组织研发工程评审负责桥箱研究所叉车研究所路机研究所…?诊断结论二:由于技术中心工艺研究与各分厂工艺管理分工的矛盾，导致两者分工不明确，同时技术经验差异也限制工了艺改进工作更加顺利开展技术中心分厂工艺管理目前技术中心对车间具体工艺不清楚车间的工艺人员对制造工艺具有更加丰富的经验常常是没有经验的去指导有经验的人做工艺-----摘自内部访谈组织公司老产品技术改进、工艺改进，降低产品本钱，保证公司产品技术稳定性与先进性诊断结论三：由于技术中心和各分厂数据标准体系的矛盾，导致技术档案整理、技术标准贯彻和工艺文件编制工作困难技术中心分厂数据标准现在技术中心有些数据标准体系与下属单位是不一致的由于数据资料不完整也造成了对下面技术工艺管理的困难-----摘自内部访谈负责组织科研档案管理工作保证科研资料的标准收集、整理职能管控-研发和工艺管理诊断由于技术中心工艺研究与各分厂工艺管理分工的矛盾，导致两者分工不明确，同时技术经验差异也限制工了艺改进工作更加顺利开展2由于技术中心研发与各分厂研发分工的矛盾，造成分工不明确，权责划分不清晰，导致部分产品研发工作冲突1由于技术中心和各分厂数据标准体系的矛盾，导致技术档案整理、技术标准贯彻和工艺文件编制工作困难3目录XGGF组织管控诊断工作回忆XGGF组织管控诊断XGGF职能管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排采购管理诊断企业采购应当从战略的角度考虑，通过严谨而系统性的工作程序，在维持/改善品质、效劳于技术水平的同时，减少外购物资和物品与效劳的整体本钱目标资源评价传统采购战略采购降低采购价格降低管理本钱满足内部客户需求降低采购价格降低管理本钱满足内部客户需求获得最好质量的物料维持适宜的供给关系获得最低总本钱再造采购流程跨职能边界行动价值分析和价值工程绩效考核帮助供给商改进数据挖掘整合物料和供给商分享信息，早期参与监督供给商绩效维护采购数据单项信息交流诊断结论一：完善的采购体系是跨职能团队合作的结晶，而XGGF采购合作机制不完善跨职能合作体制技术部门计划部门采购部门财务部门工艺方案决定买什么原材料选型根本决定向谁买质量标准进一步锁定买家标准化程度决定批量和谈判能力方案性强弱决定采购策略优化能力和采购谈判能力企业采购本钱很大的黑洞就是“紧急采购”利润通过加快现金流转提升加快最近周转速度采购融资采用最优采购策略采用先进的采购技术审计风险管理部事前采购授权管理采购过程监控事后的采购审计采购应当具有完整和严密的制度流程体系，才能有效地整合公司和供给商，成为连接企业战略目标和经营活动的纽带需求识别时机识别供给商选择合作签约订单跟催收货验收结算支付绩效考评策略研究目录采购供给整合诊断结论二：由于XGGF缺乏完备采购管理制度流程，使得采购人员在采购策略上和技术无法得到指导，导致标准性缺乏制度整理汇编策略技术资料来源：XGGF提供资料瓶颈件/一般件/关键件自制/外购/外包/租赁随需购置/提前购置集中采购/分散采购中间商采购/直供采购招标拍购询比价本钱分析供给商评估根据厦门机电集团战略，未来XGGF采购将由分散采购逐步向战略采购转移集中采购钢材动力系统液压件集中协调、分散实施事业部的生产性采购分散采购概念定义战略采购和操作采购均在股份公司战略采购在股份公司，操作采购在各个事业部战略采购和操作采购都在各个事业部非生产性物料(NPR)工程、准备件++产品范围钢材属于大宗采购，集中采购有协同效应其它事业部的材料需求可以委托其采购关键的物料可以由集团统一实现战略性管理，实现集团的战略意图供给商交叉的问题可以得到解决其它生产性采购所采购的物流大多属于专用采购，不存在供给商交叉NPR和工程准备件的分散采购可以减少流程，提高效率原因战略采购资料来源：厦门机电集团战略规划报告诊断结论三：由于对下属单位财务管控、人员管理和供给商沟通等方面存在障碍，导致XGGF尚未建立完善采购资源共享平台生产单位北方分厂装载机分厂挖掘机分厂叉车分厂桥箱分厂结构分厂三明重工由于局部企业刚刚并进来，采购资源正在整合，采购目录已经根本上完成在财务、人员和供给商管理方面存在一些问题，现在集中采购方面开展不是非常理想-----摘自内部访谈战略采购合作是通过整合公司和供给商战略目标和经营活动，切实促进供给商开展，建立密切二者关系以求降低采购费用2345高层驱动原那么开放原那么互惠原那么相对排它原那么长期原那么良好的合作关系需要供求双方高层的决策和参与彼此之间相互开放本钱结构、开展战略、技术、产品双方都受益是良好合作的根底一对多关系不利于建立良好的合作关系长期合作有利于建立良好的合作关系1诊断结论四：XGGF尚未建立向供给商延伸机构，专业进行质量、技术和本钱管理帮助，促进供给商开展目的由于目标供给商主要标准需要符合XGGF要求，而其它方面不完全符合要求或潜在奉献能力未得到发挥，通过XGGF促进和帮助，促进提高供给商的业绩具体工作与目标供给商进行深层沟通，就关键问题进行交流实地帮助供给商解决技术、经营问题汇报和鼓励供给商的显著提高培训供给商员工技术部门质量部门采购部门财务部门组成联合辅导小组职能管控-采购管理诊断由于厦工股份缺乏完备采购管理制度流程，使得采购人员在采购策略上和技术无法得到指导，导致规范性不足2完善的采购体系是跨职能团队合作的结晶，而厦工股份采购合作机制不完善1由于对下属单位财务管控、人员管理和供应商沟通等方面存在障碍，导致厦工股份尚未建立完善采购资源共享平台3厦工股份尚未建立向供应商延伸机构，专业进行质量、技术和成本管理帮助，促进供应商发展4目录XGGF组织管控诊断工作回忆XGGF组织管控诊断XGGF职能管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排生产管理诊断方案是经营管理者为实现目标，对特定目标体系展开的经营活动所做出统筹性筹划安排，完善细致的基层方案是基层执行的根底战略目标经营规划年度预算方案季度滚动方案日常经营反响年度滚动预算决策月度滚动方案控制方案体系专项方案财务指标运营方案面向部门管理控制面向流程决策控制采购业务计划销售业务计划生产组织计划其他运营计划质量管理计划采购优化计划用户服务改善计划生产优化计划管理能力提升计划工程建设计划更新改造计划研发计划其他部门计划面向部门管理控制时间部门诊断结论一：XGGF基层方案不完善，难以形成真正的工作指导，使生产工作不能围绕方案开展XGGF分公司车间确定总体目标分解至分公司分解目标分解至各生产车间车间根据车间的质询结果修订本车间方案分公司集团质询根据分公司的质询结果修正分公司业务方案根据分公司的质询结果进行修订，确定方案目标、行动差距差距差距质询生产方案工艺改善方案设备更新方案设备维修方案人员需求方案…一工段方案二工段方案年度方案季度方案月度方案细化分解诊断结论二：分厂管理人员呈“哑铃型”，年龄老化，经验缺乏，缺乏合理梯队建设年龄结构40岁以上30-40岁25-30岁25岁以下学历结构本科高中及以下大专硕士及以上入职时间5年以下15年以上5-10年10-15年资料来源：XGGF人力资源部诊断结论三：采用生产配料方式可以促进生产运作的方案性和本钱计算的准确性，也是工程机械行业通用的材料供给方式，XGGF目前生产仍以生产领料制为主物料配送物料配送采购设计调试生产制造部根据市场需求设计最新产品设计部门根据市场需求设计产品，制作产品零部件明细表，由生产制造部进行工艺分工和工艺路线设计制作生产BOM单并提交采购部门进行采购产品零部件明细表生产BOM单产品设计采购根据BOM单采购原材料在采购部门生产BOM单并结合生产方案制定采购清单，物料配送部门根据生产方案和生产BOM单进行配送生产根据BOM单配送物料产品采购库房根据BOM单采购原材料生产根据BOM单配送物料生产返料生产配料本钱计算财务生产根据配料模板配料财务使用车间提供的根本数据各车间核算车间总部根据总部本钱核算方法进行核算产品定额本钱结转职能管控-生产管理诊断分厂管理人员呈“哑铃型”，年龄老化，经验不足，缺乏合理梯队建设2厦工股份基层计划不完善，难以形成真正的工作指导，使生产工作不能围绕计划开展1采用生产配料方式可以促进生产运作的计划性和成本计算的准确性，也是工程机械行业通用的材料供应方式，厦工股份目前生产仍以生产领料制为主3目录XGGF组织管控诊断工作回忆XGGF组织管控诊断XGGF职能管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排质量管理诊断质量管理部是XGGF为顾客提供满意产品的保证部门质量管理部经理经理助理管理室结构检验室整机检验室部门职责部门名称质量管理部下属机构管理室/质量体系室/综合室/机加工检验室/计量室/结构检验室/整机检验室工作职责职责描述质量体系建立和完善公司产品品质控制管理体系质量计划协助技术总监制定年度品质管理计划产品检验组织实施产品质检，提高产品品质质量体系室综合室机加工检验室计量室从市场反响和内部资料产生了差异，产品质量的“小问题”迫使代理商成为了“二次检验人员”挖掘机2008年〔1-10月〕三包主要故障反响率平均20.9%，同比下降18.2%。部件07年反馈率%08年反馈率%同比下降%电器系统5.94.031.9工作装置3.42.428.8回转支承0.20.139.5冷却系统0.70.354四轮一带2.61.635.6液压系统4.53.521.4挖掘机三包主要故障反响率变化XGGF的质量可以用一塌糊涂来形容，口碑非常差；XGGF车质量如果没有改进，不要说掉到第三名，掉到第六名都有可能；以前的顺口溜叫做“成三柳四厦五”，现在的顺口溜叫做“柳工耐、龙工不坏、XGGF老坏”；XGGF的质量这么差，客户在一个一个失去，我们很寒心代理商和客户反响现在一台新机器过来，我们卖出去必须要自己先检查一下针对一些老毛病，我们自己必须要先压油管、拧螺丝资料来源：XGGF质量管理部XGGF产品质量问题主要集中在产品外观粗糙、液压油缸和轮边漏油等问题代理商、客户声音资料来源：XGGF内部资料，代理商访谈后尾勒痕明显，与龙工外观相差太大轮边漏油XGGF管路铺排龙工管路铺排油漆掉漆，楼梯的扶手手一抓油漆掉下来一大块；门都关不严；内饰太粗糙，车罩颜色不均匀，与龙工、柳工、三一没法相比；没有一台不漏油的，油缸漏油、轮边漏油，油管、水管要加强；根据内部调研，大家比较认同产品质量与竞争对手差距较大，因此加强质量管理成为目前XGGF最重要的工作之一数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷诊断结论一：从体系和标准到产品检验，XGGF质量管理和质量控制工作完全集中于质量管理部，对其客观性和独立性要求过高管理室结构检验室整机检验室质量体系室机加工检验室计量室档案管理员室主任室主任室主任室主任室主任室主任结构技术员质量工程师质量信息员质量体系专员合格证制作员进货检验员化学分析员机械性能及失效分析员三座标测试员计量检定员结构进货检验员结构机加工检验冷作检验电焊检验调试检验整机检验出厂检验员油漆检验综合室室主任进货检验员体系和标准计量判定采购检验过程检验产品检验诊断结论二：质量管理部作为XGGF职能部室，未形成对XGGF产品的全部