保健品销售经理标准手册模板

医药保健品销售经理手册11、重新计划自己

1.1主调整自己心态

1.1.1新岗上任

当你接任前任经理时，她已经为你刻画了一条线，试问你会怎么做，是将线条清掉？（否定前任业绩或将全部责任推在前任身上），是自己重新画一条线？（不管前任做得怎样，统统采取于已无关，显示自己能力），还是画一条延长线？（肯定前任经理工作业绩，并站在前任经理肩膀上攀登新高峰）。

最聪慧举动是在前任经理线条上画延长线。

1.1.2等候失败

销售经理结局永远是失败，这是一个现实问题，因为你是一位高级雇员，而不是老板，你工作业绩，永远满足不了她期望，想总是比你做得轻易得多，所以你无须伤感，你必需摆正自己位置，要有点道家思想“平和，顺其自然”想法，一定不能刻意地对待那个位置。

做销售经理，就象一名跳高运动员，当裁判将尺杆不停升高时，你自己个人技术也在不停在提升，不过即是你成为世界冠军时，最终等候还是落杆而造成失败。

不过，这时你已是掌握跳过一定高度技能运动员，应是值得庆兴，要知道有很多含有相同技能人，还没有机会成为跳高运动员。

1.1.3尊重前辈

有九千九百九十九个理由能够说哪老头不是，但唯有一个理由，你必需认可，她活得岁数比你长，经历得比你多，这就足够。所以在你工作及创意前辈往往会提出不一样提议，甚至用比较强硬语言教训你，此刻你最好措施是聆听，而不是反抗和蔑视，可能她话，对你工作中帮助很大。

世界上任何一个正统宗教，其宗旨不外乎在修炼自己品德、端正自己言行，在人心里产生一个理念和信仰。

大家有了共同理念、信仰、目标，自然就有共同话题，共同语言，在学习、工作、生活中就能相互帮助、相互激励，将大家团结在一起。

作为药品销售经理，思想见解、人生态度主动乐观，举止行为要稳重大方，努力工作，品德高尚，乐于助人，忠于企业，孝敬父母，献身事业，这些要求和宗教宗旨根本是一样。

作为一个乐观、举止稳重大方药品销售经理，担负开发市场责任和义务。这时情景如同西方传教士初抵达一个落后而又陌生环境中一样，大家从不相信你、排斥你、到大家信任你、欢迎你、尊敬你，你将需要用你信心、耐心，将你产品、你理念、企业文化、售后服务慢慢地让对方采纳并认同，推销产品实质是推销人格，人格优异才能起到爱屋及乌效果。你想成为优异人，你必需含有优异人格。

1.2修炼自己品德

1.2.1管理人员品德是什么？

作为管理人员，首先应该注意是否有自我管理能力。假如管理人员有了什么过失，就会被人指责为“她没有管理能力”。对管理人员进行教育中心课题，是提升管理能力。人行动是受品德和性格左右，管理人员应该含有管理人员品德，这是不容轻视问题。也就是说，要研究管理人员应该含有什么样品德，明确必需品德，使管理人员掌握它，用于“自我改造”。

管理人员必需含有十项品德

管理人员不管什么时候，全部是依据工作内容、管理对象性质、个性不一样而采取不一样管理方法。作为管理人员来说，必需品德是很多，以下谈到十点，是管理人员最起码应该必备。

1）使命感

管理人员使命感应该强。

什么是使命感？

给任务不管有什么困难，全部要有一定要完成坚强信念。假如缺乏这个“使命感”，作为管理人员来说就是不称职。

中层管理人员是第一线指挥者，作为指挥者忘记自己使命，放弃自己任务就无法率领下级进行工作。有坚强使命感人，不管什么时候全部能很好地认识管理人员作用，担负起自己使命和任务。

2）信赖性

搞好同事之间关系，相互信赖是很必需。管理人员不仅和上下级相关系，在横向联络中，人和人之间出现问题也会是致命。要保持人和人之间良好关系，使大家对管理人员信任。

所谓“信赖性”，不仅是管理人员对她人信赖，也包含着受到她人信赖。

要想提升信赖性，首先是信任她人。假如一直对她人采取信任态度，那么，很快也会得到她人信任。

3）老实

老实态度不管是谁全部会欢迎。这是在上下级之间、在左右关系中全部应该注意。管理人员在和她人交往时候，一定要有老实态度。

所说老实，并不意味着人仅仅拿出真面目，而关键是“真心诚意”。带着诚意和对方接触，这么周围人就会认为你是老实人了。

4）忍耐

管理人员工作是有很多困难。有时刚开始进行一项工作，上级又来了新任务；也有时出现被下级顶撞现象，这时管理人员需要是“忍耐”。要想越过障阻，也必需有忍耐才行。

总而言之，管理人员要有比较高忍耐力。换句话说，不管怎样痛苦，怎样难受全部能够忍耐。

5）热情

对工作热情就是要有坚韧不拔精神，也就是对任何事情“全部不认为是那么简单”，“不管在什么地方、对什么事情全部要抓住，毫不放松”，要有不达目标誓不罢休精神。“热情”和“忍耐”相同，但不相同。

忍耐是在困难条件中忍受，热情是有把工作进行到底精神准备。管理人员不管对于什么事情全部应该有热情。

6）责任感

对工作负责任是管理人员不可缺乏品德。管理人员有权力，同时也负有责任。换句话说，权限和责任是同一体关系，不过，在管理人员当中，有人要求权限劲头很足，可是却忘记了自己应负责任。

作为管理人员要充足认识到，在有权力同时也负有责任，要发挥作用。

7）主动性

对任何工作全部应有一个主动态度，这是十分关键。在管理人员中，“主动性”是指对任何工作全部主动地、以主人翁态度去完成精神。

管理人员不象通常操作人员那样，一定要按着上极很具体指示和命令工作；而且在工作中也不受监视，正因如此，管理人员更应该自觉地进行工作。

8）进取心（向上精神）

进取心就是经常常提升自己精神。

管理人员工作是伴随时代而改变，以前掌握知识和技术逐步地变得陈旧了，应该不停地学习新知识和技术，使自己不停地得到提升。这种进取心越强，对现实状况越不满足，要进行自我启发，努力掌握更高知识和技术。

9）公平

管理人员对下级公平是一件值得重视大事。公平不是对特定人才公平，假如不公平就不会得到下级信任，尤其是年青人，对这种问题感觉更敏锐。年青人对“公平”“平等”是很敏感，假如看到上级有不公平地方，不管你能力有多大，也不把你看成领导看待。所以，管理人员对下级一定要公平。

10）勇气

管理人员对于有危险工作应亲自动手。不过，很多管理人员碰到危险工作时往后退，害怕出问题。说穿了，就是被自己地位吓住了。这么管理人员是保守、消极，假如没有同困难挑战勇气，就不能负担新任务，完成困难工作。

1.2.2评定自己处境

1.2.3培养自己管理能力

管理能力组成是多个多样。在管理工作中必不可少能力是：

组成管理能力要素以下图：

首先应该清楚管理人员必需能力是什么，假如这个问题不搞清楚，就不知道提升能力具体方法，也不明白在日常管理工作中应该怎样做。所说管理能力是一个综合性说法，内容是很复杂。下面所说十项能力，已被大多数人认可，作为管理人员必需含有能力。

1）思维决定能力

通常人认为思维决定能力只是最高经营管理人员所必备能力，其实不然，中层管理人员也一样需要这种能力。

简单地说，思维决定就是在多个方案中拔择最好方案。为了提升思维决定能力，要消除固定概念，尽可能多制订部分替换方案，掌握灵活性。同时还要观察多种多样事物，吸收更多知识和技术。

2）计划能力

管理人员要常常为自己部门、科室或个人制订目标，在制订目标时候需要计划能力。

计划能力是指对事物进行计划，并制订具体实施步骤能力，也包含调查研究能力、计划能力、组织能力。总而言之，计划能力是从调查研究开始，制订可能实施具体方案一个综合能力。

3）判定能力

这是对某一事物是非进行判定能力。

判定能力不仅是在思维决定时候需要，在对下级所干工作进行评价、或进行人事考评时候全部是必需。没有判定能力管理人员往往在工作中失败时候多，同时也极难掌握下级情况，不过判定能力往往是由经验积累起来。所以关键是要很好地回想，在过去工作中作过怎样判定，结果怎样。同时，还要有洞察能力，预见能力，这些也全部是极为关键。

4）发明（独创）能力

对工作常常进行改善才会有进步。在工作中，总是使用一样工作方法、维持现实状况，就不能提升劳动生产率；改善工作需要发挥发明能力。假现在天和昨天相比，明天和今天相比，工作中没有改善，就是管理人员没有起到作用，没有完成任务。

培养发明能力即使比较困难，不过，最关键是应该不满足现实状况。对于事物要有“这么等候是不行”想法，有了这种想法就会慢慢地养成考虑新工作方法、改善工作习惯。

5）洞察能力

洞察能力就是有看透事物能力，也就是有预见某一事物发展改变能力。这种洞察能力在思维决定时候，或判定事物时候是很必需。在飞速发展、改变今天，作为管理人员来说，洞察能力是不可缺乏。

是否含有洞察能力，决定于要本人掌握知识和情报情况。所以，首先要有很宽知识面和丰富情报资料。

6）劝说能力

管理人员不只是对下级、其它部门、科室人、甚至有时对上级，也要进行劝说。是否有劝说能力，这是在和她人交涉中是否能成功关键。假如把这种能力单纯地看作是说话技巧是不正确，仅仅用些美妙言词会使对方不轻易了解。所以，要提升劝说能力，还必需掌握对人了解能力。

7）对人了解能力

对人了解能力就是掌握每一个人性格、特点能力。管理人员对下级进行管理时候，掌握下级性格、特点很关键。假如没有这个能力就不能很好地掌握下级情况，也不对下级进行指导。

在提升对人了解能力时候，首先要尊重下级，在接触中细心观察性格、特点不一样人。换句话说，就是采取符合每个人性格、特点管理方法，实施部分管理。

8）处理问题能力

管理人员直接面对多种多样问题，依据需要处理问题进行管理，也能够说，管理就是处理问题。所以，也能够依据处理问题能力来判定是否是优异管理人员。

在培养处理问题能力时，首先应该学习发觉问题能力，其次是处理问题能力。

9）培养下级能力

对下级培养是管理人员关键任务，为了适应快速发展形势要求，管理人员必需含有对下级培养能力。

对下级进行教育时候，应该了解下级需要，在些基础上经过实际工作进行教育。

10）调动主动性能力

调动主动性，是使下级主动、主动地进行工作。因为光靠命令、指示不能唤起下级行动，所以要求管理人员含有调动下级主动性能力。

为了做好这一工作，有必需从心理学方面很好地研究人行动，尤其是要学习行为科学方面知识。

2、用心计划、用心管理

2.1组织发明销售力

很多制药企业及药品经营单位，在整体市场营销推进过程中，管理全部很到位，营业收入相对也很高却总是在想，人家企业能够有亿元数亿营业收入，而我们不行呢？其它不是您不能，很有可能问题就是出在营销组织上，我们不防检讨一下自己，再分析目标对象，惊人地发觉，自己才一支队伍，十来个人，七八条枪，而目标对队却在全国行成了数千人行销队伍，当年三株企业单产品“三株口服液”为何能够年营业收入做到80个亿，合并报表，扣除各行销子企业销售费用总部收入还有23.3亿元，这就是组织力量，她们组织已经延伸到每一个乡镇，所以组织力是无限，它一直蕴藏着力量，一旦市场成熟就会暴发性成长。

当然组织建设，不是说建就能建，企业经营中有很多原因，要依据企业、产品、市场及资金情况，充足考虑逐步建立。

组织模式（结构），从教科本中我们能够看到现行四种类型，职能结构，分部结构，地域结构和矩陈结构，我们分别进行结构分析，从中选择适合自己企业结构。

2.1.1职能结构

职能结构是组织结构中较常见模式之一。这种结构将企业活动按相同职能组合在一起，采取这种组织结构通常是中、小型企业，或是仅生产一个至多个产品企业。这组织形式最适合稳定工作环境，企业使用技术常规化，企业各部门相对比较独立，企业经过纵向分极层次实施控制。

在这结构中，职员关键任务是实现各自职能部门工作目标。企业各部门依据本身资源成本，制订出本职能部门计划和预算。

下面图显示是一个经典按职能划分组织图。

2.1.2分部结构

2.1.2.1涵义

这种结构关键特点是，企业依据其产品、服务、产品组合或计划项目作为划分部门基础，企业分部是依据企业产出来划分。所以，一个生产七种截然不一样产品企业能够为每一个产品设置一个下属分部。按产品类别组织结构是分部结构例子之一。

在产品分部结构中，每个分部在其工作层次（除产品以外）全部有自己专门职能（如财务、营销和人事）。每个产品分部全部以营销为主追求自己目标，销售经理直接为总部而负担单产品市场拓展销售工作，所以职能部门间可达成高度协调。

产品分部结构大大提升了企业灵活性，并增强了企业适应竞争环境改变能力。在产品分部结构中，因为权力下放，决议也是分权化。

现在很多药厂往往还采取职能结构，然后，产品多样化及市场竞争越来越猛烈，部分制药企业转向产品分部结构。

2.1.2.2优点

●它适合在改变快速和不稳定环境中经营企业。

●它确保企业各个分部专注于某一个业务领域，这么它们绩效能够作为独立企业单位来评定。

●使分部职能更具协调化。

●因为产品单位独立作业，企业能够较轻易放弃效益差分部或增加新产品。

●作业决议分权化，从而使高层管理者有更多时间处理战略问题。

●它使基层管理人员（如分部经理）深入增强综合管理能力。

2.1.2.3缺点

●它可能造成不一样产品线之间协调和信息沟通不畅。

●分部之间可能会因资源问题发生冲突。

●产品分部间内部交易可能会发生问题。

●产品分部结构可能会增加企业成本，因为它消除了职能结构所享受规模经济（比如分部间管理职能重合）。

2.1.3地域结构

地域结构依据地域分布来划分企业活动，关键以营销职能形成地域结构模式，很多企业全部以办事处形式派往到各分部，分部划分能够大区（如华东、华北等）来划分，也能够省级来划分，目标是贴近市场便于产品、推广及管理。

产品分部结构中很多优点和缺点也是地域结构优缺点。不过，后者还有下列特点：地域结构给各地消费者和用户提供了愈加好服务，因为企业能够利用用户需要、劳动力市场、运输路线等区域知识，同时能够满足地域分布广泛市场需要。其关键缺点是，地域分部之间可能会因为稀缺资源怎样优先分配问题发生冲突。也会出现区域间大规模冲货。

2.1.4矩阵结构

这是一个较近发展起来组织结构是矩阵结构，这一结构揉合了上述多个结构形式，尤以职能和产品结构相结合情况较常见。假如一个国外大企业（如杜邦企业）采取这种模式收效很好，企业活动是多中心，需要同时强调产品和职能，那么该企业就需要采取矩阵结构。

下图所表示矩阵结构

矩阵结构独特之处是，部分雇员要向两个上级汇报，看上去和传统管理标准相悖。比如，雇员X属于财务部，她既要向B项目经理汇报，最终又要向财务经理汇报。雇员Y要向A项目经理汇报，还要向营销经理汇报。这种情况可能会形成冲突压力，需待处理，而矩阵结构中人往往花费很多时间来开会。但在中国最好不要轻举采取该结构，原因是国人文化背景特点，和职业化程度不规模，往往会造成失败。（已经有亲身经历失败案例）。

选择适用结构时应考虑原因

依据科尔（Cole）（1986年）见解，在设计合适结构之前，管理者应搞清部分基础问题，如：

●什么是分工最好基础？依据职能、产品还是地域？

●专业化分工程度有多高？

●各项任务和其它任务之间关系应怎样决定？

●决议应该集权化还是分权化？

●应许可个人有多大自主权？

●各项程序标准化程度应有多高？

●不一样专业分工之间实现协调和结合最好方法是什么？

对上述问题每个企业全部会有各自答案，这些答案为企业设计组织结构指明了机会和限制原因。

2.2工具组合发明销售力

2.3计划是销售力核动力2.4实施是销售力动力源

2.4.1营销实施力

菲利普·科特勒提出营销实施是营销计划转化为行动和任务布署过程，并确保这种任务完成，以实现营销计划所制订目标。

而确保完成和实现目标基础应是销售经理推进这个营销活动过程实施力度。

那么销售经理怎样做到强有力实施呢？

1、首先理清层级组织管理关系，作为管理你所要抓人是那一个层面，必需搞清楚，这个问题往往会出现偏差，该管不管，不该管去管了，这么将自己管理体系打乱了，实施力当然也减弱了。

2、明确这个计划什么在实施？

比如在药品销售推广中，按计划本月关键工作是经过店员交流，达成销量提升，那么就应明确说明这件工作责任人是谁。

3、明确这个计划什么地方实施？

在营销过程，各级干部及职员，她们全部会有很丰富想象力，往往会将上面意思经过自己主观意志来实现，这说明二个问题，一是在以往实施计划时出现现任问题没有纠正，形成了工作习惯，二是领导实施指令不明确，不果断。

4、明确在什么时候去实施？

在市场推进计划中，强有力推进，一定是分阶段按月实施通常推进时间表应是很明确，比如本月各办事处和当地小区举行四次小型患者座谈会和一次大型健康讲座，并提出在下个月，重占终端工作：

a.是各办事处选择关键药店进行终端定位宣传；b.将属下药店做巡访服务，这么在什么时候做什么指令很清楚，30天做一件事，一个阶段做几件事，市场及销售自然会搞上来，而有些销售经理，每个月天天尤其是月底全部在惦念着本月销售任务完不完得成，而疏忽了对属下实施管理。

5、明确计划怎么做？

这个问题很关键，很多药品经理没有重视这一问题，千万不要认为事情很简单，一个电话就能处理，其实错了，在营销实施过程中，一定要程序化、规范化，哪怕是贴一张招贴，也必需建立一个规则，底线高度1.5米，什么环境下贴一张，什么环境下贴二、三、四张连贴应贴成方在等，凡要下属去做事情，首先必需建立工作手册，属下职员经过学习，方可上岗操作实施。

一个计划实施其过程长短，关键在于实施力度。实施力度强，那么过程就短，反之过程就长。

在营销过程中，销售经理往往会认为实施力度不够，埋怨下属无能。其实这种想法是不正确，处理这一问题应考虑到：

①方案可权行性；

②方案操作程序；

③方案注意点位；

④方案控制性；

假如这些问题你全部考虑到了，实施起来就轻易得多，往往在实施方程中，实施力度不够首要问题是来自于领导者（即自己）为何呢，因为将方案设计得太理想化，太复杂，脱离了营销现实，常见销售经理全部要求企划部门做一个完整方案，所谓完整方案，就是即有电视、报媒、广播、POP、展架、最好做得越多销售就会越好似，其实这是无法实施，不仅如此还会浪费很多费用。

所以，在市场推进工作中，作为销售经理怎样提升和加强计划实施力度，就是下达任务时应该做到简单再简单，越是简单工作实施力度越强。

2.5控制是销售力集中点

在企业营销管理中，作为销售经理想取得良好营运业绩，控制是至关关键，它包含到整体市场营销推进中，起到监控作用，从而使企业销售绩效目标保持在计划范围之内。

英中国部审计师协会（TheInstituteofInternalAuditors）（1983年）将控制订义为管理者为提升实现要求目标和目标可能性而采取行动。控制能起到下列作用：

●预防。确保不发生不好事件。

●查察。检测和纠正已发生不好事件。

●指导。引导或激励好事发生。

既然我们了解了控制含义将控制形成一个系统那么我们在实际工作中利用控制这一工具，即会起到很大作用。

我们集中讨论四种不一样种类控制：战略控制、作业控制、财务控制。

2.5.1战略控制

战略控制包含是一个企业战略怎样有效地实现目标。战略控制通常针对企业结构、领导方法、技术、人力资源、和信息和作用控制系统。

集权控制：

●企业在世界各地单位全部要常常向总部汇报其绩效。

●总部管理人员常常到国外子企业或分企业视察。

●对关键战略决议有着显著控制。

分权控制：

●海外单位汇报次数相对少些，而且不很具体。

●通常要求分企业每三个月上交一份概括性绩效汇报，每十二个月上交一份完整汇报。

●总部视察活动较少，而且较少包含监控评定绩效。

2.5.2作业控制

这类控制包含是企业用来把资源转化为产品或服务过程。作业控制能够有三种形式：

1、初步控制。这种控制针正确是企业从环境中取得资源。它试图在这些资源进入企业之前对其质量和数量进行监控。

2、现场控制。这种控制目标是确保在转化过程中达成产品或服务质量和数量要求。这种作业控制十分依馈过程。

3、事后控制。这种控制针正确是企业产出。转化过程完成以后，它能为管理者提供制订未来计划信息。

2.5.3财务控制

这类控制指是企业对流入企业、由企业持有和流出企业财务资源进行控制。可用于财务控制手段有若干个，它们包含预算、营销财务审计和财务报表。下面我们讨论这些手段：

1、预算。工作小组、部门、分部和整个企业通常全部要编制预算。时间跨度通常是十二个月，但也可使用更短时间。预算通常见财务术语表示，但也可用产量、时间等表示。

2、营销财务审计。审计是对企业会计和财务程序独立评定。审计能够是外部或是内部。外部审计是由不是本企业雇员教授进行财务评定。内部审计财由企业雇员来做。内部审计目标和外部审计一样，也是为了验证财务和会计程序正确性。内部审计还要检验这些程序是否高效和适宜。

3、财务报表。一份财务汇报是一个企业财务情况某首先概要情况，报表包含信息可用于计算关键财务比率。

2.5.4控制过程步骤

在控制系统实施过程中，采取控制过程步骤是必需，这一步骤可依据您自己设想、分片、分阶段分事项，不管怎样只要您自己认为实施是个计划控制系统跟进是必需时你就可采取以下步骤这么会使你计划顺利实施。

2.5.4.1建立标准

控制程序第一步是建立标准。一个控制标准将会用作和绩效比较指标，如每七天制造三辆定做汽车。标准必需合量，而且和企业目标一致。识别绩效指标有赖于建立标准，这些指标为企业活动是否有效地控制提供信息。

2.5.4.2衡量绩效

控制过程第二步是衡量绩效，比如：一个雇职员作正确性怎样、部件失灵率等等。绩效衡量对多数企业来说是一个不停进行活动，它必需是有意义，这意味着应衡量那些值得衡量事项，但在实务上，极难做到。

2.5.4.3把绩效和标准相比较

控制过程第三步是把绩效和既定标准相比较。何时进行这种比较取决于多个原因，包含被控活动关键性和复杂性。对较长久和较高层次标准，年度比较可能是适宜。在其它情况下，必需进行更频密比较。

2.5.4.4考虑采取纠正行动

控制过程最终一步是决定是否有必需采取纠正行动。这决议需要管理人员含有分析和诊疗技能。当绩效和标准进行比较以后，能够采取若干种行动。

●能够决定不做任何事情或维持现实状况。这里绩效和标准实质上相一致。

●假如标准一开始就定得太高或太低，就必需更改既定标准。另外，标准一开始可能完全适宜，但需要伴随形势改变而调整。

●假如偏差很大，就必需采取纠正行动。这里可包含若干种选择。

2.5.4.5内部控制系统特征

要控制系统有效，必需使企业各层人员了解和接收该系统，尤其是属下销售推广人员，认同控制系统对实现营销目标作出贡献。不要让大家视内部控制系统成为增加限制或官司僚压制系统。

所以我们在建立内部控制系统必需充足考虑到系统可实施性

1、简单易懂。有效控制系统应该由简单易懂程序组成，任何负有控制责任人员全部能够管理这些程序。企业人员必需了解控制理由，控制目标是什么和它们对实现企业战略能够有哪些贡献。假如控制系统太复杂，大家则可能被置之不理或找寻捷径加以回避或误解其含意。

2、和计划过程相结合。有效控制和计划相联络。联络越显著和越合适，控制系统就越有效。将计划和控制联络在一起最好措施是在制订计划时就考虑控制问题。也就是说，在计划过程中确立目标同时，也制订出具体标准，这些标准将反应计划实现情况。

3、合算。企业必需不停监控和评定控制系统，以确定管理这些系统全部费用。企业要把这些费用和控制系统产生效益相比较。

4、灵活。控制系统应该有足够灵活性以适应改变。控制系统应合适地要求其不适用情况。这些不适用情况不应用以回避或隐瞒问题或找寻捷径。但不适用情况过多则表明该系统不灵活。

5、经管责任。每一个控制全部必需有专员或专门组织负责监控和管理，这些人应该了解自己责任，和她们责任和那些受控制同僚相联络。

6、全方面。控制系统必需反应下列若干方面：企业复杂性、市场环境分变、销售形式销售、推广范围、品种搭配、受控制程序种类。很多控制系统之所以失败，是因为它们包含范围过窄，而且缺乏对市场营销实战了解。

7、正确。建立在不正确信息基础上决议是不好决议。可是实际上，很多销售经理依据不正确信息制订关键决议，其结果是不合适管理行动和资源浪费。

8、立即。立即指是控制系统依据需要随时提供信息能力。环境不确定原因和不稳定，销售经理就截止需要常常取得信息和常常评定，以至立即作出反应。

9、动态。控制系统应该是动态，以适应不停或常常改变技术和过程、市场推进程序、市场竞争势态或其它足以令控制系统过时原因。有些控制系统能够永远不变，而其它部分系统则需要作常常和重大适时适事进行变革。

10、客观。控制系统应尽能够提供客观信息。客观信息比主观信息更有用，能愈加好地指导管理行动。

11、处理问题。内部控制系统常常会发生问题或失误。原因出在技术、过程、程序、人员改变或大家有意绕过内部控制系统。假如内部控制系统未能正确使用，反而会给一线市场销售人员造成无形压力、阻碍市场推进。

12、自我监察/早期警报。内部控制系统应能自我监察。有些系统能自动地进行自我监察，而有些则需要阶段性检验。假如企业要维持这一系统并在必需时对其进行调整，那么对系统进行定时检验是十分关键。内部控制系统越关键，开发及早发觉问题有效技术也就越关键。如有可能，内中控制系统应有自动提供警报机制，而不是依靠检验或审计。3、有效管理手段

3.1组织管理

3.2目标管理

（1）目标管理

1）目标管理观念并非是被动，而是应该由个人主动地制订挑战自己目标。

2）制订目标后，应作自我管理。

3）目标管理方法尤其关键，这是市场部特征。

（2）决定目标要求

1）应灌输目标管理观念。

2）省级经理应努力提升相关人员道德观念，及确保正确目标管理意识。

3）目标管理应依据整个省部、地域分、组别和个人别等分别签订。

4）省级经理制订目标时，应接收直属上级指导。

（3）结果反省、再挑战

1）设定每一目标后，应对其内容及实施效果加以分析、反省。

2）实施效果不好目标应在反省后再度挑战。

3.3业务管理

（1）自主性

1）市场部对业务拓展，应作自主性管理，不可在总部督促下才实施。

2）销售部门应依据自己目标及计划行动，做自主管理。

3）销售经理应使以上制度化。

（2）掌握动向

1）必需快速正确地掌握整个市场销售部门和职员部分动向。

2）只有立即了解业务拓展情形和动向，快速签订必需对策，才能取得事半功倍效果。

（3）缺点、阻碍处理

1）在业务进展方面，若发觉缺点或阻碍应立即处理，这是销售经理责任。

2）对总部或其它部门有疑问或需要支援时，应立即协商。

3.4销售管理

（1）省部销售业务

1）省部销售业务和总部并尤其差异。

2）应配合总部销售政策及促销策略。

（2）销售方针和政策

1）了解总部销售政策，以合适地选择市场部销售方针和政策。

2）销售政策包含商品政策、用户政策、销售方法、广告宣传方针等。

3）省级经理应负责决定上述两项全部问题。

（3）促销方案企化

1）省部应能独自承当本市场部内企化促销方案。

2）当市场部人员不足时，可寻求总部企化人员帮助。

（4）合适管理推销员行动

1）要确实达成全体和部分计划及预定目标。

3.5过程管理

计划1.确定目标；2.制订达标过程；3.制订完成目标时间表；

实施（实施）1.组织人员；2.调动她们主动性；3.激励她们愈加好地工作；

分析1.检验自己在计划实施过程作用；2.问自己下一步做什么；3.怎样才能做得愈加好；4.那些工作需要调整

检验1.评定目标达成程度；2.评定销售人员表现；3.评定目标实施步骤；4.评定失控原因

3.6会议管理

会议管理是销售管理中一个关键步骤，它是达成目标省力武器。会议是处理销售问题场所，会议是理态、技巧培圳一个关键地方，会议是上级和下级之间、同事和同事之间相互沟通交流思想地方，会议是树立楷模场所，会议是相互学习取长补短地方。

销售经理决不能忽略会议关键性，要对会议进行有效地管理，使会议富有成效，每一次会议全部应有提升和全者效率目标，为了群体本身和企业利益，或为了她们本身所追求事业。每一次会议全部应让和全者有所改变，改善销售技巧，增加营销知识及产品知识，改善操作方法和工作态度，提升土气或重新认识发觉自我。

1、开好会关键在主持

主持会议是销售经理推进销量上升，培训推广技术、研究市场拓展一个关键方面。销售人员是会方上出度者，而指挥是销售经理，这是销售人员和销售经理作用关键区分。所以在指挥在召开会议之前一定要考虑好，会议目标，处理问题，及采取何种会议形式。从而调动和会者对会议爱好，让参与人员把好意见和想法拿出来。这全靠主持人能否成功地组织好会议。

所以销售经理必需采取专业方法来召开会议，不管是小型业务评定会，试点销售模式研讨会，还是每个月召开全体销售部长会议，或是每十二个月召开销售会议，全部要为会议准备，主持会议，然后实施会议决议。

2、销售会议类型

销售经理召集开会是推进市场营业额上升一个含有成效手段。所以销售经理应该认真地研究怎样把会议开好，第一步要讨论会议类型，考虑企业总体销售情况，应该怎样开，用什么形式来开，这是很关键，召开销售会议通常可按会议目标分类召开。

1）决定销售上某一想法会议

在市场推进中，需要决定采取某种策略及销售模式，制订产品价格时，应召集相关人员，为决定某一个想法而召开会议。比如在做一个新药品上市讨论会时，需决定该药品推广概念是什么，价格设定在多少，消费者对产品价值观及采取哪种销售模式来推进市场。确定哪个地域为试销市场，这类会议就要求主持会议销售经理，必需先拿出一个会议程序及初步设想，让参与者充足地来论证，并形成决议。

2）处理问题会议

在市场销售中，往往会碰到许很多多问题，需要商议处理对策，这时销售经理应将问题进行分类，假如是销售中碰到人员设有按设定程序在推进市场，或有很多家药店不能顺利接货，或该销售模式不能起到直接市场销售成效，就应该按问题别类来召售相关人员来共同探讨和处理，选择参与这种会议人员不应以地位和积务为基准，为了处理问题，还能够邀请部分咨询企业专业人员或相关教授听听她们对产品推广中所发生问题提出意见和提议来参与会议是很关键。

3）协调会议

销售经理在指挥和推进市场销售同时，肯定会发觉，资金到位问题，应收货款问题，货龄起期问题，运输问题，产品质量问题，产品供给问题等，制约着下属市场推进速度，但又不能自己权力范围内一下子能处理问题，此时就应邀请各部门相关人员来参与协调会议，会上对立意见要比通常会议猛烈，作为销售经理要有很好地考虑到怎样掌握好会议，将相关问题一一处理掉。

4）月度市场销售总结评定会议

这个会议对销售工作是很关键会议，会上必需检验各市场部销售计划完成情况，评定在销售工作中绩效，检讨销售工作中优点及不足之处。同时将优异市场部和优异个人作事迹交流，表彰优异，处罚后进，鼓舞土气并制订和落实下个月度销售计划。

5）教育和训练会议

采取会议形式对职员进行有效培训，将好市场部及个人销售经验，销售方法，进行讲解，也可请教授来进行讲课，便于提升参与学习人员主动性学习效果也愈加好。

6）咨询会议

在销售管理工作中，销售经理，不能够缺乏情报或是仅靠个人获取市场情报范围是远远不够，所以能够召开会议方法来将市场上出现或立即出现咨询传达给你，这么销售经理就可对某一个想法进行判定，比如，我们准备推出一个心脑血管用药。销售经理就能够采取这种会议，搜集相关市场情报。

7）联络会议

上述介绍销售工作会议是按不一样目标分类，但在实际销售工作中，常常也会将有些形式会议合并起来一起开，比如，在召开月度销售会议同时，将培训就作为会议中一个议程。效果当然很好，关键还是在有效地主持会议。

3、做好会议准备工作

要使会议开得有成效，关键是事前做好准备工作，销售经理应该提前安排好哪些工作呢？

1）明确会议目标，议题

召开会议时第一个需要注意问题是明确会议目标。应该清楚为何要召开会议，假如这一点不明确，即使开会也不知道应该谈什么意见。所以，会议目标要明确，在此基础上再决定议题。

2）选择出席者

另外一件关键事情，是选择会议出席者。选择出席者往往重视地位、职务、面子等，这些做法应该很好地反省，要以会议目标为基础选择参与人员。

3）决定会议时间和地点

考虑开会时间和场所很关键。会议时间要依据会议目标、特点来决定，而且考虑到参与会议人员工作和时间。开会地点也要依据目标决定。

4）通知参与者

决定了会议目标、议题、时间、地点、参与者以后，就要直接通知参与人员，通常是口头通知，关键会议能够写成文字材料，要把会议议题、时间、场所正确地通知参与者。

5）编写资料

开会往往需要部分必需资料。作为领导要很好地讨论会议目标，假如需要资料就要进行准备。在编写资料时候，应该注意编写资料要使她人轻易看懂，尽可能多采取部分图表形式。

6）准备会场

会议开始之前要落实一下会场，看一下会议是否被她人占用了。对会场还要进行整理，并要考虑到桌子排列是否符合会议目标。4、良好开会方法

要事前了解会议类型，做好开会前准备，这是使会议开得有效果一项事前准备活动，只有领导很好地掌握会议，才能够达成目标。要把会议开好，能够考虑以下多个问题：

1）根据目标进行

需要注意是应该根据会议目标主持会议。也就是说要根据会议目标、特点进行，比如：协调会议就要考虑使纠纷和对立不要激化。总而言之，会议没有固定进行方法，但一定要围绕着其目标进行。

2）不要强加于人

会议主持者一定要注意不要把自己意见和想法强加于人，部长、课长因为职务关系比其它人讲话更有权威性，假如过早地拿出自己意见和想法就会使参与会议人感到不得不服从，这么就会产生一个不管说什么也是“废话”气氛。所以，作为部长、课长一定要注意不要把自己意见和想法强加于人。

3）不要只让一部分人讲话

在会议中往往分成讲话和不讲话两部分人，常常出现一部分人独占会议时间现象，假如这么就不会得到好结论。这时，作为领导不要让一部分人独占会议，而应让全部参与会议人全部充足发表意见，尤其是有多种多样等级人参与会议时，尤其要注意不要让领导独占会场。

4）注意开会时间

开会时间长不一定就会得到好结果。冗长讲话浪费时间，不一定会有好结论。最好是会议时间短，参与会议人能够提出建设性意见，这么就达成目标了。

5）不要急于下结论

在会议中，领导应该注意对某一问题不要急于下结论。领导往往因为时间紧，还没等大家充足发表意见就急于下结论，这么参与会议人会有反感，大家对结论或决定不了解，落实时也会有困难。

3.7汇报管理

A．汇报类型：口头汇报1.抓住关键点2.先读结论3.简单过程分析4.自己意见

书面汇报1.明确提出结果2.分清主次陈说3.以数字和因有名词来表示4.提出自己提议及意见

B．汇报格式1.写明汇报和副本寄给谁2.写明草拟汇报人3.写明汇报日期和地点4.有标题（专题）5.有序言6.有正文7.有决定8.有提议（①自己采取行动②以后计划）9.有对决定作出讨论10.有对提议作出讨论11.有总结12.有附录

C．汇报注意事项

上级汇报：1.按要求时间汇报（日报周报月报）2.适时汇报3.实施过程汇报

向最高管理层汇报1.提供详实数据汇报2.按时地汇报3.注意汇报态度4.一次不要谈得太多5.最终叙述个人意见6.反复关键点7.区分汇报

3.8两端管理

所谓两端管理，意思是说依据市场销售情况，集中精力对二端进行有效管理，二端就是指某个单位（如市场部办事处）或某个区域市场每个月营业收入最高一端和营业收入最低一端，进行推进和促进，将做得好单位进行表彰、奖励、晋级提干等，做得最差单位进行通报批评、罚款、降级、调离等，这个方法在市场整体营运中作用很大，效果很好，其目标是醉翁之间不在酒，是在鞭策中间段营绩提升，这叫“抓两头促中间。”

3.9时间管理

在被提升为销售经经理那些销售人员中间，很多人历来没有成为真正销售经理。她们只当了高级销售人员，而且只做了高级销售人员工作。不过她们了解错了，其实是空有其名。有些人只把自己看成高级销售人员而不是销售经理关键原因之一，是不明白管理和经营区分。在整个工作过程中，她们营业多而管理少，或根本不管理。

这么一来，就使时间管理对销售经理显得尤其关键，下面提供了粗略指南。

通常来说，销售经理应该用二分之一时间管理，另二分之一时间营业，她理想工作时间划分为：

通常工作：听取销售人员汇报；

给企业写汇报；

回复销售人员问题；

回复用户问题等。10%。

定时工作：深入计划；

内外会议；

和用户联络；

其它目前贡献性活动。60%。

特殊工作：紧急订货；

组织大型销售会议或大宗生意会议。15%。

发明性工作：制订新销售策略；

开拓新区策略。5%。

非贡献工作，无法控制浪花费了时间。10%。

大多数销售经理陷于时间分配问题是因为以下原因：

*管得不多，或管得太多，整天守着办公桌，或从不在办公桌前。

*不能正视问题，也不能冷静地处理问题，所以失去了很多时间。可能把最好销售人员分配在最究地方，或把最差销售人员分配在最富地方，这可能是浪费时间原因。不讨论实质性问题，只是做表面文章。

*工作无主次，不能用更多时间处理关键工作。工作无计划，在办公室或销售区域转来转去。这么全部会浪费时间。

*不能快速阅读报表，找出“会说话数字”或“关键字”，而是逐字阅读，连最不关键细节也要读，就象养老院里领了退休金人读报纸一样，简直是在浪费时间。

*老是拖拉，拖延时间。这是全部经理包含销售经理通病。明日复明日，明日何其多，公文积压，决议推后。实际上立即处理小事情总比推到以后正确处理更关键。

高效率销售经理要避免这5种缺点，那么她就能比以前取得更多有效时间。

3.10情报管理

（1）情报内容

1）搜集得来情报须根当地加以研究。

2）情报应取决于现在和未来市场部经营不可或缺资料。

3）省级经理应对情报内容加以取舍选择。

（2）情报搜集方法

1）情报大约分为：*企业内情报；*企业外情报。

2）相关企业内情报，应决定各方情报由各特定人负责，并决定情报搜集方法。

3）对于企业外情报搜集方法更应研究。对于非公开、机密情报则需要部分研究其搜集方法。

（3）情报整理和活用

1）情报应有系统地分类整理，方便随时采取。

2）情报目标在于活用。所以，应该让关系者根本明了情报内容和其活用方法。

3）情报应不停地整理更新。

3.11盈亏管理

（1）签订完整利益计划

1）应该制订切实精密年度、期度利益计划。

2）计划不仅是数字组合而已，关键应在于其实施方法。

（2）让关系者根本保持利益意识

1）假如关系者没有根本保持利益意识、成本意识，就不能达成利益计划效果。

2）销售经理应加强指导职员，促进她们协力达成计划。

3）利益起源为：

*增加销售额

*增加毛利

*节省经费

至于应以哪一项为重，销售经理进行正确判定。

4）应立即将损益汇报公布给关系者知道。

（3）等遇应反应业绩

1）若能够依据市场业绩，调整从业人员待遇，一定能利益计划实施更具效果。

2）销售经理应在权限内设计独立业绩反应方法。

3.12图线管理

用图曲线管理手段是一个很直观措施，也最轻易发觉问题，

3.12.1年度计划、实际、同期对比图（图1）

3.12.2销量走势图（图2）

①各办事处销量走势图（图3）

②终端销量走势①医务线；②零售线；③A类网点；

3.12.3品种销量对比图

3.12.4多产品销量百分比图

3.12.5投入产出对比图

3.12.6费用投入对比图（广告、推广、人员）

3.12.7广告费媒体投入比率

还能够依据不一样市场企业、环境，作出自己所关心图线。

4、处理问题推进销售增加

4．1带着问题去发觉问题

4．1．1不发觉问题就不能处理问题

经营管理就是要不停地处理部下。进行经营管理活动会碰到多种多样问题，而且要研究出最适宜方案去处理多种多样问题。处理问题前提是发觉问题，不是问题显著了才采取方法，而是事前发觉，采取对策，这是处理问题捷径。所以，最近对经营管理人员要求，已从“处理问题能力”转移到“发觉问题能力”。对于这方面关键性强调比较多。经营管理人员不能只从其它人那里了解问题，应该亲自发觉问题，有效地处理问题，这是对现代经营管理人员要求。

4.1.2为何要发觉问题

1）这是改善经营开始

发觉问题是经营管理开始。经营管理绝不许可维持现实状况，要常常进行革新、改造。工作一开始就要善于现问题，有发觉问题意识。一个企业假如维持现实状况，在竞争中就可能失败。

2）部长、科长是提出问题人

部长、科长应该有发觉问题、提出问题能力。在很多时候要求部长、科长替换上级领导提出问题、处理问题。部长、科长在日常业务工作中常常发觉问题，把问题交给下级处理。从这种意义上说，对发觉问题能力要求也是很高。

3）立即处理问题

发觉问题就要处理问题，问题发觉越早越轻易处理，也就是使问题在萌芽状态就得四处理，这么既不浪费时间，效果又好。反之，假如问题发觉晚，就不好处理，效果也不高。所以，发觉问题后要立即处理。

4.1.3发觉问题四个阶段

发觉问题方法不是固定，有多种多样。这里谈只是基础方面，必需了解以下四个阶段：

1）疑问阶段

发觉问题第一步是产生疑问，也就是对于某一事物产生“这么没有问题吗？”疑问。有这么疑问就是有发觉问题意识。相反，假如没有颖问，没有发觉问题意识，问题就是在眼前也很可能看不到。应该养成一个善于发觉问题、利用很短时间整理问题习惯。

2）调查阶段

假如有了疑问，就要进入调查阶段，把疑问背景、原因、性质等调查清楚。比如：有了问题就要调查问题原因，为何会有问题？背景怎样？疑问性质、特点怎么样？全部要搞清楚。

3）核实阶段（确定阶段）

调查阶段完成后就进入查对（确定）阶段。这一阶段是为了把调查阶段疑问搞清楚，依据搜集到情报判定是否有问题，于是从疑顺转入问题阶段。对于疑问转到问题判定要很慎重。在发觉问题四个阶段中，这个阶段是最关键。在判定问题时不能单纯地依靠经验，要依据可靠客观情报和数据。

4）表现阶段

问题查对（确定）后，还要使问题再表现出来，使相关人员全部清楚。

问题表现方法大致有两种：一是用文字表示，也就是用文字写出来，使第三者知道；另外一个是口头传达。至于采取哪种方法要依据具体情况决定。用文字表示作为传达手段比很好，错误少，而且能够留下评据，优点比较多。

4.1.4培养发觉问题能力方法

发觉问题需要经过以上四个阶段，假如再加上以下几点注意事项，效果会更显著。

1）常常带着问题

常常带着疑问去发觉问题比什么全部关键。带着疑问也就是有发觉问题意识，要灵活利用5个W1个H方法，即何人（Who）何处（Where）何时（When）何物（What）为何（Why）怎样（How）。

2）不满足现实状况

对工作不满足，对发觉问题有很大好处，假如对工作满足了就不轻易发觉问题。对工作满足了就是肯定现实状况，不能激发发觉问题意识，对工作不满足，就是否定现实状况，刺激发觉问题意识。这对发觉问题有很大作用。

3）对什么全部要有爱好

要发觉问题就要对什么全部感爱好，全部关心。在各行业中对于发生问题是极难估计，尤其是部长、科长发觉问题不能只限于本部门、本科室，也要关心其它部门和其它行业情况，所以，对于什么事情全部要有爱好，全部要关心。

4）应该头脑灵活

发觉问题是高度思维活动，所以对于发觉问题应该客观地考虑。对事情不能带有固定见解，用先验论和偏见看待事物人头脑会变得僵化。假如没有灵活性也就极难发觉问题，要保持头脑灵活性，必需注意平时训练。

5）掌握表示能力

发觉了问题要把它表示出来。表示能力分为文字表示能力和语言表示能力。其中关键是文字表示能力；在管理人员中有大家缺乏用文字表示问题能力，作为管理人员应该在实践中不停地锻炼、提升这种能力。

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4.2怎样有效地处理问题

4.2.1一切全部和处理问题有联络

如前所述，经营管理就是处理问题。也就是在经营管理活动中出现了问题，需要研究处理，这种不停地反复就是经营管理。

尤其是现在，企业环境改变很快速，有些问题发生极难估计，能否处理这些问题是优异经营管理人员应该含相关键条件。要培养处理问题能力，没有这种能力就不能胜任工作。部长、科长没有处理问题能力，对企业是很“不利”。对于部长、科长来说，发觉问题和处理问题能力一样关键。

4.2.2处理问题步骤

要含有处理问题能力，首先应该知道怎样处理问题和处理问题方法，处理问题方法是多种多样。

下面所谈只是通常处理问题步骤：

1）分析问题原因

发觉问题以后，首先应该分析发生问题原因。即使在调查阶段已经分析过了，还需要再一次分析。不过，这次分析原因要比发觉问题时候分析得深入、具体。分析时尽可能搜集更多有价值情报，追究真正原因很关键。分析原因是处理问题基础，这一步骤决不能忽略。

2）搜集处理问题方案

分析问题原因，就是要考虑处理问题方案。假如对问题背景、性质、特点不清楚，就不能找到真正原因。

为了制订处理问题方案，首先要搜集多种想法，也就是借助她人智慧，从第三者那里得到启示。一个人考虑处理问题方案总是有限，超不过群众智慧，尤其需要听取教授意见和想法。

3）制订替换方案

为了制订处理问题方案，应搜集多种想法作为参考，再结合实际制订处理问题方案，但不能只是一个。通常制订一个方案在讨论以后假如不适宜再进行修改，费时太多。考虑到工作效率，应尽可能多制订多个方案，从中选择最好，最合理，这么处理问题效果比较大。

4）选择最好方案

选择最适宜方案，要由负责此项工作最高责任人决定。选择时能够召开会议，让各方面人员参与，听取各方面意见，最终再由最高责任人决定。召开会议决定是民主决定问题方法，但责任不明确，以后轻易出现大问题。

5）实施以后要进行评价和反馈

最好方案决定以后，就要进行实施，实施后对其效果怎样要进行检验。制订方案时候，应该有一个预想效果，检验时候用预想效果和实际效果相比较，看是否有问题，假如有问题要追查原因，考虑排除方法，快速进行修正或作为处理下一个问题时参考，这就是所说反馈。所以，部长、科长应该很好地了解评价、反馈必需性和关键性。

4.2.3处理问题技巧

这里介绍是通常企业中应用最多，有代表性三种方法。

1）处理问题会议

用会议形式处理问题，作法通常分三个阶段：

第一阶段是提出问题，在会议上说明情况、明确目标，传达情报等。

第二阶段是讨论，查明原因，为制订出对策，提供多种想法。

第三阶段是选择决定处理方案，从多种方案中选择最好方案，不过否作最终决定可依据当初情况而定。

2）诸葛会（头脑旋风会）

诸葛亮会和处理问题会议相同，具体分析起来销有不一样。

这种会议通常分两部分，一部分是组织会议人、进行指导人和纪录员组成；另一部分是提出想法组员。当然第二部分人数应该比第一部分多，而且要依据一定规则进行。

规则

▲对于她人想法不进行批评

▲欢迎新奇、自由奔放想法

▲想法越多越好

▲能够补充她人想法

遵守这个规则自由地提出想法。

3）K、J法

K、J法是以诸葛亮会（头脑旋风会）为基础而发明一个发明性方法。K、J法是以文化人类学家川喜田二郎名字命名。即：把情报记入卡片、然后分类，探索问题本质、找出处理问题方案。日本很多企业全部引进了这种方法。假如问题超出一个星期，就要使用完整K、J法。所以，有必需进行K、J法教育，最近又研究了用简化K、J法处理问题方法，对完整方法进行了合适修改，应该起来比较方便。

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4.2.4有效地处理问题

为了更有效地处理问题，谈一下处理问题多个基础关键点：

1）明确目标

处理问题首先要明确目标。应该注意是：假如委托她人处理问题，提出问题时候必需首先把目标讲清楚。

2）得到教授援助

一个人处理问题极难提出完善方案，要集中群众智慧，尤其是处理自己不太内行问题时，更应该主动地解求教授意见和想法。

3）不要只限于过去经验

在各方面全部快速发展和改变今天，只依据过去经验处理问题是不能起作用，即使在过去是成功经验，用来处理今天问题也可能遭到失败，现在出现问题大全部是新问题，所以要研究新方法。

4.3药品销售中常见问题处理

4.3.1竞争问题

提起竞争二字，全部会描述出市场竞争猛烈这环境，其实这里有部分误区，一是国外书看多了；二是报子看多了；三是话读多子，而没有认认真真地去看市场，分析市场，到今天为止中国市场除了家电市场在形成亚垄断竞争之外，其它并没有象大家说得那么不可收拾，更何惧业内，请大家冷静下来，分析一下业内背景情况：1、偌大个中国顶得上一个欧州；2、6200家药厂；3、3000多个品种，你就在这种情况下谈竞争、恐惧竞争有多少意义，谈到底还是你自己营销观念和营销思绪有问题，从现有企业和企业品种和品种之间存在这一点点竞争势态来看，根本不足以我们惊怕吓错，我们能够从市场营销策略和市场推进模式中找到很大，没有竞争市场空间，看见有企业做将清开灵做好了，你也做，看见人家奥美拉唑做好了，你也做，而又感到市场竞争压力很大，但真正有市场潜力，有市场价值品种放在哪里又不做，去跟人家凑什么热闹呢？

1、竞争是一个合作

2、竞争是一个对手之间游戏

3、竞争使双方企业促进销售在中国特定市场环境中，对药品营销而言，应更多得是怎样采取营销组合工具去取得更多市场份额，而不是一味去研究竞争对手策略，这么会让自己钻进牛角尖里去，浪费自己金钱，也失去了市场机会。因为中国市场还是一个不成熟市场，中国药业也全部是小企业，她们根本没有含有实际意义上竞争实力。所以处理这一问题思绪应该是：

1、转变观念，台湾有位营销顾问说过一句话，她说“天冷冷在风里，人穷穷在观念上，这一点，我是深有感慨，当初我在管理安阳三药厂时，短短多个月就发觉，东部企业为何好，中部及西部企业相对关，其关键原因是在企业经营观念距离太大了，并不是因为企业问产品间竞争使中西部企业造成失败，而是自己经营观念造成企业失败，所以首要问题是转变观念。

2、分析市场

3、分析产品

4、提出产品及市场策略

5、组合独特营销工具建立自己营销模式。

做市场千万不要听从那些没有市场操作经验营销理论家话，她们把市场说得太玄了，太复杂了，弄得市场操作者学头转向，我认为做市场一定提倡简单二字，越简单越好，越能形为工业化推进市场模式，当一个简单市场模式建立后，立即考贝就行了，关健在于独特营销工具组合。

我想大家不防去试试看，会收到很好效果，降低了市场竞争压力，再说你现在营业收入才多少，根本事不及顾及竞争二字呢。

4.2价格

4.3怎样处理冲货问题？

冲货即是：同一个产品没有遵照企业要求，将该产品超出所要求区域范围进行销售。出现这种情况作为销售经理应严格进行阻止。如阻止不力，会给辛辛劳苦开发出来市场结果，前功尽弃，同时也大大错伤了该区域市场人员主动性，造成应收货增多，最终企业受损。

冲货现象出现有下列二种情况：

（1）内部冲货：企业内部间从一个管辖区域向另一个管辖区域调货；

（2）外部冲货：

企业产品经过品种组合将货物一起调拨到其它区域，谋取其它品种利润，由经销商向其它区域冲货。一个情况是经销商主观冲货；另一个情况是授企业业务主管意图向其它区域冲货。

①直接冲货：

外省或其它区域经销商将企业产品直接调拨到本省或本区域；

②间接冲货：

经销商冲货，比如北京经销商将数个品种向湖北某家经销商调拨，其中有一个主品种是你。

处理措施：

（1）建立冲货规章制度，划分清销售区域，然后分清货物投放区域，再要求好，如违反要求处罚条例；

（2）冲货预防，企业应该建立检督检验系统，如有冲货迹象，就立即采取行动，扼杀在萌芽之中。

（3）一旦发觉冲货，不管什么理由，一律果断地、毫不留情地进行严厉处理。

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4.4主动性

4.5广告支出

在行销过程中，最大费用投入应是广告费，广告费支付过程中，常常会出现问题，所以要处理好这个问题，就必需认认真真地研究处理问题措施：

4.5.1广告费支付管理形式

1、集中管理，集中支付

广告投入及媒体安排费用支出，由总部统一实施，各办事处只有提议权不介入广告投放及费用支出。

利：费用支出易于控制，到位率高，权力集中，安全性好；

弊：办事处和总部意见不统一，办事处失去了费用投入权力，反之也就不关心广告投入。

2、集中管理，分散支付

广告由总部统一编排，由各市场部落实媒体，洽谈广告业务，并支付费用。

利：总部和办事处意见统一，销售力较强，易于实施。

弊：办事处对广告效果不负责任，投入量和费用支付控制较难。

3、分权管理，分散支付

广告由各办事处负责，由各办事处依据市场环境作出广告设划，经同意由办事处安排，实施并自行支付费用。

利：办事处对广告费用投入效果，免有责任，实施速度较快，灵活性强，到位率高。

弊：总部极难管理和控制，费用常常起标，随意性大。

4.5.2广告支付不良形式

1、佣金（四和）：不管是现在还是未来，这个问题永远存在；

2、加价：在业务洽谈中，决定单价双方认可后，由业务方进行提价，然后将所提差价，还给业务方。

3、转单：业务方将业务单子交给甲方，并由甲方交给乙方，听获差价由双方分成。

4、短时：在协议中表明，每个月投入量为20分钟，其实际投入为16分钟，时差给算成钱迫还给业务单位。

5、缺播：在协议中要求为天天二次（15秒30秒各一次），往往有意拉挣几次，所获差价还给业务方。

6、换时：协议要求，天天在什么时间，什么栏目中播出，但有时协议将此时段移位，形成差额还给业务方。

7、化整为散：按季按月买下版面或时段，并编制播出计划，赚取差额，返还给业务方。

8、产品作价支付：业务方以产品作价支付给媒体，由电视台转给经销商，形成巨大差价，并还给业务方。

4.5.3广告支付标准

1、广告投入严格按计划实施，不得超标。

2、广告协议二人以由共同操作。

3、广告支付，必需直接支付给媒体（或专业合作者）。

4、支付钱后播出，不欠帐。

重视专业产品推广企业

现在广告代理企业竞争很猛烈，部分专业市场推广企业不停出现，且心态很好，全部注意专业为用户推广服务，而且收费较低，通常按每个月收取规费，媒体代理只收取3%，而专业企业所提供服务我们自己远远是做不到，不要认为钱给合作者赚了，其实要比我们自己投入钱省得多，这是企业走向市场一个比较可行方法。

4.6赊销评定和管理

4.6.1信用标准

因为赊销就像是银行给一个用户贷款，所以有必需利用相同标准去进行信用审核和控制。通常，非银行业人士不这么看待赊销，更多是看做“贸易”一个正常部分，一个促销手段而不是信用问题，和其它促销方法一样，它也有它成本。作赊销决定时要考虑到促销和信用政策两方面问题。所以必需对它们各自应相关键性和相关性给予充足分重视。赊销看起来仅和货物或服务相关，而不是直接和现金相关，这一现象可能会掩盖下面事实：即货物和服务实示上和现金是等值，且在大部分情况下，企业已以采购成本、费用和工资等形式投入了大量资金。但尽管如此，对销售期望考虑似乎要超越对赊销风险考虑。

假如让业务人员给用户一笔现金贷款，该贷款利率和等值销售带来利润率相同，则员工反应将会完全不一样，甚至可能根本不予考虑。然而她却可能很热心地去做赊销。这确实是一个很危险态度，可能会给原来很成功企业，带来因赊帐损失而造成严重损害。

比如：企业一笔毛利10%销售变成了坏帐，试问还需做多少相同销售才能换回损失？

每销售￡100，企业付出成本是￡90，所以需要9笔相同销售才能填补损失，恢复原有状态。

坏帐成本/坏帐应产生毛利=90/10=9（次）相同销售

第10次销售将挽回第1次销售机会成本。这么解释能让销售人员愈加好了解赊销带来成本和风险。所以对企业提供全部贸易信用，全部必需施用严格信用标准进行审核。

4.6.2制订适宜信贷规则

仅仅审核用户总体信用程度还不够，还要综合考虑该用户生决额；和和用户财务实力对应信用水平。和银行信贷一样，必需依据信用审核中所考虑多种相关原因来给每个用户