【共享单车企业责任成本管理应用效果探究12000字（论文）】

共享单车企业责任成本管理应用效果研究TOC\o"1-2"\h\z\u引言 引言在新冠疫情的影响下，世界经济持续低迷，企业遭遇前所未有的巨大冲击。后疫情时代对于企业来说既是机遇又是挑战，在追求利益最大化的过程中，越来越多的企业将重点放在了缩减成本方向。在我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段的经济环境下，只有增强企业内部控制力，提高企业管理水平，尤其是成本管理水平，才能取得新时代下的竞争优势。这就需要企业建立完善的责任成本管理体系，做好对成本的事前预算、事中控制与事后考核，提高资金利用率，促进企业长期健康可持续发展。本文将从责任成本管理体系的概述、划小核算单元的概述入手，分析我国现行责任成本管理体系应用现状，针对共享单车企业加强责任成本管理设计方案并给出优化建议。在一定程度上丰富了责任成本管理体系的内涵及应用范围，同时对我国其他共享经济企业优化成本管理模式、提高经营效率提供一定的借鉴意义。相关理论基础（一）责任成本管理体系在我国经济发展大环境整体向好的背景下，企业之间激起了“以创新促发展”的热潮，传统的财务会计模式无法满足企业对于灵活性、信息性和可操控性的需求。在信息化数字化的互联网时代下，我国逐步引入责任成本的概念，并逐渐完善了责任成本管理体系。区别于传统的成本管理模式，责任成本管理体系是一种全方位多层次的企业内部管理体系，包括责任成本中心划分、责任预算编制、责任成本核算以及责任成本考核四个环节。通过合理地划分责任中心，按照成本是否可控将成本归结到具体的责任中心，采用合理的核算方法与分配基数做好事中成本核算，并将其与事前预算进行对比，找出差距的同时分析现存问题，并以此作为依据进一步加强企业内部成本管理。责任成本管理将空泛经济责任归结到具体的部门或人员，有效解决了企业内部互相推卸责任，放任成本逐步增加而视若无睹的问题，对于提高企业资金使用效率、激发员工追求成本最小化动力、优化企业内部结构和控制力以及促进企业长期健康可持续发展等都具有深远意义。（二）划小核算单元划小核算单元指的是在企业内部打破原有的组织方式，根据企业自身的特点和要求，将企业划分为若干个小组织，这些小组织将作为独立的经济体，对其发生的成本、利润、投资等活动负责，实施“自主经营，自负盈亏”的管理模式。[1]划小核算单元作为一种企业管理的工具和方法，将企业宏观的战略目标分配到每一个小组织甚至个人手中，使企业中的每个人都参与进企业管理，激发了企业活力。除此之外，划小核算单元是从“阿米巴经营模式”中归纳总结出来的一般性方法，是对传统粗放式管理的改进与提升，目的是为了以最小的投入获得最大的效益。在这一模式下，企业资源可以得到最大化的利用，真正实现规模增大和效益提升携手并进。从实施的角度来看，还需要企业明确划分各核算单元的界限，建立完备的内部核算结转制度以及构建高效的信息传输机制。二、现行责任成本管理体系应用现状分析我国目前责任成本管理体系的应用主要集中在传统生产制造企业，以其独特的行业特点和生产规模可以明确划分各生产单位的边界，选择恰当的分配基数和核算方法，进而有效管控各责任中心的生产耗费。但是责任成本管理体系的应用范围比较局限，尽管已有很多学者探索在其他领域如何有效应用责任成本管理，但对于共享经济企业来说仍然较为空白，下文作者将提出理想条件下的方案设计可供参考。总体来说，责任成本管理体系是一种宽泛的管理方法，每个企业在应用时需要结合自己的特点作出创新和改进，从宏观方面来看主要包括以下几个部分：（一）责任成本中心划分责任成本中心的划分是构建责任成本管理体系的第一步，也是最重要的一步，主要包括成本中心、利润中心与投资中心。合理划分责任中心，明确各中心的职权范围是进行责任成本管理的基础。不同的企业在划分责任中心时，需要结合企业自身的特点和对于成本管理精细度的要求，使其结构与企业原有管理结构相协调。[2]切记照搬照抄，天马行空，例如中小企业在进行责任成本管理时并不需要划分多层次的责任中心，这会加大管理成本甚至不便于管理。其次，还要注意秉持责权利一致的原则，对目标成本进行分解和分配的同时，应该赋予相应的权利和利益，明晰为什么做，做什么与怎样做，指引方向并提供动力。（二）责任成本预算编制预算编制有零基预算法，固定预算法，弹性预算法和滚动预算法等，不同的行业适用不同的方法，尽管在同一企业中，不同的部门、不同的成本项目都应当运用不同的成本编制方法。例如在生产企业中，固定成本由于不受业务量，生产经营状况等的影响，可以采用固定预算，而直接材料成本很大程度上却决于下一报告季度的销量，需要根据以往情况，合理预测来年的销量，以销定产来对直接材料成本做弹性预算。在编制预算时，还需要贯彻合理性的方针，作为一种事前控制手段，如果目标设定的太高则会形同虚设占用资金，如果目标设定的太低会导致员工积极性低下，甚至出现降低质量的情况。（三）责任成本核算根据产品成本核算与责任成本核算是否共用一套核算体系，目前存在有“单轨制”与“双轨制”两种核算模式，责任成本核算依据“谁负责谁承担”的原则，反应各责任中心成本预算的执行情况，进行对成本管理的事中控制。但从本质来讲，传统产品生产成本的核算与责任成本核算只是对成本进行了不同的归集和分配，其总量应该是相等的。[3]如表2-1所示，最终总成本A1+A2+A3+B1+B2+B3应该等于C1+C2+C3+D1+D2+D3。表2-1传统产品生产成本与责任成本核算比较产品生产成本Vs责任成本合计产品甲产品乙项目责任中心A责任中心B合计A1+B1A1B1直接材料C1D1C1+C2A2+B2A2B2直接人工C2D2C2+D2A3+B3A3B3制造费用C3D3C3+D3A1+A2+A3+B1+B2+B3A1+A2+A3B1+B2+B3合计C1+C2+C3D1+D2+D3C1+C2+C3+D1+D2+D3在具体应用时，各责任中心应当根据自身业务的特点，设置下级分类账户与明细账户，依据各项目的成本分类匹配恰当的分配方法与分配率，进行成本的计算与结转。除此之外，在企业内部建立完善的内部结转制度与计价方法和完整的会计核算体系等都是必不可少的。[4]（四）责任成本考核责任成本考核的作用主要体现在事后控制方面，通过将实际发生的成本费用与事先制定的成本预算进行对比，找出差距并计算差异额和差异率指标，分析原因追踪责任，找到对其负责的相关部门或个人，对其实施相应的奖惩措施。还可以从纵向或横向两个方面对其进行分析，横向分析可以比较企业内部各部门的执行效率，进一步着重管理表现较差的项目，全方位各层次提高企业的效益水平；纵向分析可以比较企业在不同时期的成本表现，有利于企业进一步明确自身定位，制定下一季度合理的战略安排。[18]例如，在实习期间我了解到该公司采用绝对偏差额与相对偏差率指标来衡量各责任中心的绩效，如表2-2所示，该年度工资及福利费超支且偏差较大，公司通过分析得知是由于扩大规模财务人员增多导致。表2-2财务部责任成本考核表单位：元可控成本项目预算成本实际成本绝对偏差额相对偏差率工资及福利费202，965.25254，863.0051，897.750.26水电费10，845.0012，644.464，799.460.17其他费用20，356.6017，889.40-2，467.20-0.12数据来源：作者整理三、共享单车企业责任成本管理方案设计（一）共享单车企业简介共享经济是一种在科学技术迅速发展，大数据与“互联网+”融入生活的时代下萌生的新时代经济发展模式，最初共享经济指的是个人将自己闲置的资源放在第三方平台上出售，需求者在第三方平台上购买的一种交易模式，通过这种交易模式，卖方通过转让或出售自己闲置资源的所有权获得报酬，买方则以较低的价格获得了商品的使用权满足了自身需求，双方互利共赢，优化了资源的流动和配置。在当今时代下，共享经济的内涵得到了丰富和发展，它更多的指通过第三方数据平台实现供给方和需求方的有效连接，将社会上分散的闲置资源高效流动起来，提高资源的使用率实现资源的最大化利用，避免资源浪费，优化社会资源配置，促进社会创新协调可持续发展。[5]共享单车企业是在共享经济普遍为人们所接受的环境下逐渐发展起来的，最初是通过有桩单车提供共享租赁服务，即消费者需要在固定地点租借和返还。随着“互联网+”时代的到临和移动支付的普及，共享单车企业逐渐发展为企业事先在选定的地点投放车辆，有需求的用户通过指定的app对车身上的二维码进行扫描，一键开锁后即可使用并随时随地归还，而企业通过蓝牙定位系统和后台大数据分析对车辆进行管理的的一种开放型单车租赁服务。这种模式在很大程度上方便了人们的短途出行，优化社会资源配置的同时传播了绿色低碳环保理念，实现了用户、企业和社会的三赢。目前市场上主要的共享单车企业有：美团单车、哈啰出行以及青桔单车，共享单车经济迅速发展，如图3-1所示，在2016年市场规模仅有12.3亿元的基础上，呈现指数式增长的态势，在2017年增长率高达73.5%，目前单车投放量的图3-12016-2020年中国共享单车市场规模情况数据来源：2018-2024年中国共享单车行业市场需求预测及投资前景分析报告市场规模已超过2500万辆，呈现出供大于求的发展态势，市场规模预已达到将近300亿元。在扩大市场规模的同时，各企业扩展了了业务范围，形成了单车，电单车，助力车和顺风车多元的发展方向。与此同时，如图3-2所示企业之间的竞争也越发激烈，成本是影响该行业利润的主要因素，成本居高不下导致许多企业持续亏损，因此成本管理显得尤为重要。图3-22020年10月共享单车市场小程序端月度活跃用户规模数据来源：企业公开发表的数据（二）责任成本管理方案的设计背景1.外部环境针对复杂多变的外部环境，本文将采用PEST分析法进行宏观环境分析，以下将从政治、经济、社会和技术四个层面分别展开。政治环境我国工业化水平不断提高，经济社会实现跨越式发展，与此同时出现了许多环境问题，比如空气污染、交通拥堵等，这些问题又反过来制约了人类的发展。为解决这些问题，我国政府出台了许多积极政策，提出“绿水青山就是金山银山”的发展理念，倡导绿色低碳出行的生活方式。除此之外，在两个一百年交会之际，我国政府着力推进科技创新体系建设，打造5G信息化时代。政府也会出台相关政策加强对共享单车行业的管理，规范该行业的运行，维护稳定的社会秩序和社会环境。在政府和社会的支持下，共享单车行业未来发展大环境整体向好，将迎来新的发展机遇。经济环境在“让市场在资源配置中起决定性作用”的理念下，共享单车行业的出现与供给侧结构性改革的要求契合，符合社会经济发展方向，有效推动了产业转型，焕发了经济市场的强大活力，传播了创新协调绿色共享的经济发展理念。此外，共享单车以较低的价格满足了用户的短途出行需求，同时降低了经济成本与时间成本，受到广大消费者的青睐，企业也实现了经济利益与社会效益双丰收。[6]社会环境随着社会的不断进步和发展，人们的出行方式和生活方式都发生了翻天覆地的变化。现在人们普遍遵行绿色生活的价值观念，对环境友好，节能减排的共享单车自然赢得人们的喜爱。除此之外，勤俭节约适度消费的中华民族传统美德也在潜在的影响人们的出行选择。技术环境共享单车这一新兴产物的出现极大程度上得益于科学技术的迅猛发展，例如AR扫码技术将人车相匹配，智能设备服务系统可以使用户一键开锁，移动设备的普及真正使“共享”这一概念惠及大众，智能手机上的蓝牙定位功能使企业可以有效对车辆进行管理，移动支付技术的普及更是扩展了人们的消费方式，这些高新技术都为共享单车企业快速发展奠定了基础，同时又反过来丰富了大数据与云计算的信息化时代的内涵。2.内部环境运营成本高昂企业为了达到市场占有率以及真正意义上解决“最后一公里”问题，需要不断地扩大企业规模，这需要购置足够多数量的单车。此外，由于用户只是获得了暂时的使用权，并不会和自身利益挂钩，共享单车遭遇人为破坏，被盗等现象频发，单车损毁率居高不下，企业的维修费用也是一笔高额支出。与此同时，共享单车生命周期较短，更新换代快，折旧率提高折旧年限缩短，增加了企业的折旧费用。[7]企业在扩大自身业务规模的同时，需要有更多的线下员工参与单车的管理与调度，工作人员往往需要在夜间调度车辆，将郊区的车辆重新调回到主城区，企业的直接人工成本以及他们的交通费用也共同构成了高昂的总成本。图3-3共享两轮车行业单辆车盈利模型据资料显示，曾经的摩拜单车运营成本高达总成本的一半，而倒闭的ofo小黄车营运成本是总成本的八成。[8]高昂的成本严重影响了企业的利润，例如哈啰出行在其年报中披露的数据显示，在2018年营业收入达到了21.14亿元，但毛利润呈现亏损为-11.47亿元，净利润甚至亏损高达-22.08亿元。随着哈啰不断提高内部管理水平，采用新技术新理念逐步降低了其成本，毛利润转正实现正的增长态势，但净利润仍然为负值。对于共享单车企业来说，只有尽可能缩减成本，才能实现盈利，才能获得行业内的竞争优势。图3-4哈啰出行2018-2020年利润数据数据来源：哈啰出行年度财务报表成本管理机制不完善目前我国共享单车企业基本采用的是传统的会计核算方法，只是单纯的计算相关数据，并没有将成本核算纳入管理体系，没有将成本与个人的权力职责相挂钩，这会造成企业内部成本控制意识薄弱，造成不必要的资源浪费，加剧成本攀升问题。在成本核算方面，由于共享单车企业业务数量大且十分繁杂，这就给会计核算增加了难度，出现了业务和核算相脱离的状况，相关的会计核算制度有待进一步加强与改善，需要将共享单车生命周期内可能发生的所有情况都包含进去，还要明晰各个成本项目的边界，防止出现少记错记多记重记的现象，对于某些特殊的活动，可以单独设立会计科目进行核算。[9]除了明晰各个成本项目的边界之外，还需要明晰企业内部成本核算与外部单车业务核算的范围，避免将两者相混淆，例如将管理层差旅费当作员工调度时发生的交通费用，这会使成本信息失去真实性，从而影响管理层对企业现状判断与决策。缺乏有效的企业内部沟通共享单车企业区别于其他传统企业最显著的特点是业务信息繁杂，地域跨度较大，这就需要企业建立起有效的内部沟通机制。目前，共享单车企业因为信息不流通出现了很多问题，例如部分场所单车过多严重占据了社会公共场地，而有些地方单车过少不能满足人们正常的出行需求；报修信息没有及时传达到维修人员导致损坏单车危害了出行人的生命健康等。共享单车企业需要充分利用好后台数据进行分析，根据市场需求情况和用户偏好，做出合理的投放计划，优化资源配置与资金使用效率，避免不必要的调度费用，并根据实施情况及时做出调整。除此之外，还可以根据地区特点以及单车损毁率，灵活调动和分配员工，同时节省时间成本和经济成本。[19]企业还可以在外部建立与消费者的有效沟通机制，树立文明用车规范用车的消费理念，传播企业文化的同时有效减少了负外部性的影响。（三）责任成本管理方案的设计思路由以上分析可知，共享单车企业成本占比较高，严重影响了企业的盈利能力，而内部缺乏有效的沟通机制与管理体系。为了激发企业活力，提高各层级单位追求成本最小化动力，有效降低成本水平，本文基于划小核算单元方法对共享单车企业如何有效实施责任成本管理提供了方案。划小核算单元将企业内部划分为各基层组织，它们作为小的独立经营体，对其成本利润投资负责，而在企业内部实施责任成本管理是为了将责权利相结合，将责任和经济挂钩，提升企业内部管理水平与经营效益。责任成本管理体系构建的第一步就是划分责任中心，只有合理划分责任中心才能有效进行核算与考评，基于这一点来看，划小核算单元为如何进行责任成本管理提供了进一步的方法，责任成本管理体系为划小核算单元提供了保障，二者相辅相成，互相促进，共同助力企业优化内部管理结构，管控成本支出，逐渐实现精细化管理，保证企业在规模扩大的同时效益也同步提升。[10]构建划小核算单元针对企业的行业特点和运营维度，本文将从划小经营单元、划小业务单元两个维度对企业的内部层级进行划分。如图3-5所示，横向对企业业务单元进行划分，根据企业的业务范围和经营流程，将其分为产品，客户，技术，维运，营销，投资等多个业务单元，通过设立各业务单元的资源耗费预算与核算方法，通过考核方式优化各业务单元的资源配置，提升各业务单元的资源使用效益；纵向对企业经营单元进行划分，根据共享单车企业业务范围广，基本分布在全国各地的特点，可以将其按地域分为集团总部，地域分部，省级分部，市级分部，县或区级分部等多个经营单元，构建从上至下各层级的责任成本管理体系，每一个分部作为一个独立的经营体，分别对其业务单元发生的成本负责，做到经营主体和基层单元经营目标相一致并相互促进，通过提高基层单元的积极主动性，进而激发企业内部活力，由下至上形成倒三角的模式，提高企业内部管理水平，优化企业结构，精准定位精细管理，全方位多层次的降低企业的成本水平。[11]划小经营单元为划小业务单元落实了具体的责任归属，明确了从谁入手才能降低业务单元的资源浪费，而划小业务单元为划小经营单元提高经济效益提供了方法手段，例如经营单元可以通过降低营销费用，降低维运成本等来降低自己的成本水平，提高资金使用效率，提升基层组织的盈利能力。当然，从实际情况来说，划分核算单元划分的越细，即颗粒度越小，企业的管理费用以及管理难度会越大。这就需要企业根据实际情况，灵活调整自己的细分程度，例如我国共享单车企业在新疆，西藏等西北地区并没有扩展其业务范围，那么就没有必要划分省级以下的分部；例如某共享单车企业的某市级分部不涉及产品、投资等业务活动，就没有必要细分全部的业务单元，设立其主要业务活动单元即可。除此之外，企业可以逐步增加颗粒度，由粗至细，由浅入深，逐步从集团总部推及至县或区级分部，实现精细化管理的目的。[12]划小业务单元划小业务单元产品客户技术维运营销投资集团总部地域分部省级分部市级分部县或区级分部...划小经营单元划小经营单元图3-5划小核算单元结构示意图各经营单元的责任成本预算、核算与考核各经营单元作为独立的市场经营的个体，独立核算自负盈亏，同时作为企业内部的责任中心，对其成本，利润，投资负责。本文设计理念的核心在于将责任落实在基层单位，如县或区级分部，或者下设更为具体的维运人员等，因为这才是解决成本过高问题的根本所在，只有落实基层组织的责任，才能激发他们的主动性，有效解决追求成本最小化动力不足的问题，避免不必要的资源浪费，从而由下至上，建立起完整的责任成本管理体系。具体来说，集团总部编制各业务单元的财务预算，将其分配至各地域分部（如华北分部），地域分部将分配来的预算再分配到下属各省级分部，以此类推。然后各基层经营单元独立核算自身发生的各业务单元成本，向上逐级汇报，上层经营单元进行汇总，得出各层级经营单元的财务数据，此处应该注意统一企业内部的核算口径及核算准则，避免数据汇总时得到无意义的数据。[13]绩效考评时，从上至下依次分析其业务单元财务预算完成情况，找出差距和不足并分析原因，将责任具体落实到基层组织单元并对其执行一定的奖惩措施，例如集团总部发现其这季度维运费用过高，进行各地域分布的数据分析后，得知是A地域分部严重超支，对其实施奖惩措施，对于A地域分部来说，则应该对其下属的省级分部进行数据分析，找出表现较差的市级分部进行惩罚，以此类推，将责任层层落实。（四）责任成本管理方案的不足之处第一，划小划算单元增加了企业的管理费用与管理难度，企业需要经过不断的探索和研究，找到划小核算单元与经济效益提升最佳平衡点，在做到精细化管理的同时增加企业盈利能力。第二，企业进行预算编制和预算分配时可能导致不合理的结果，从而出现“上梁不正下梁歪”的情况，如何做到有效的预算集约化与资源下沉的统一，充分发挥全面预算管理的作用，还需要企业进行不断探索。[14]第三，在此方案中，数据信息需要经过多次从上至下，从下至上的过程，数据信息很容易扭曲，从而对各经营单元的资源使用效率以及发展方向造成误导，甚至影响整个企业的战略定位和发展计划，如何构建有效的数据支撑系统，始终保持数据的及时性和准确性值得企业深思。四、共享单车企业责任成本管理应用效果分析（一）从成本管理角度分析通过实施划小核算单元与责任成本管理相结合的设计方案，让责任下沉，避免了只设不管只喊口号的现象，给予了缩减成本具体的对象和方案，有效解决了基层单元追求成本最小化动力不足，造成的时间成本和经济成本双重增加的问题,提高了企业的资源使用率，优化了企业的资源配置，逐步实现以少投入少浪费多产出多效益为特点的的精细化管理，让企业在规模扩大的同时效益也稳步提升，提升企业整体的发展活力和价值创造能力。[20]（二）从企业结构角度分析通过将企业内部按划小核算单元和划小业务单元两个维度进行划分，让企业形成了从上至下、层层递进的网格化管理结构，纵向来看集团总部对下属地域分布负责，地域分布与对其所属省级分部负责等以此类推，横向来看各经营单元又对其所有业务单元负责，每一个单元都有其负责的对象以及归属的上级单元，企业结构得到了梳理和有效整合，改变了以往责任划分不明确的现象，优化了企业内部的管理和控制结构，使得企业内部各层级权责分明，有效增强了企业内部控制力。（三）从社会责任角度分析共享单车企业作为一种社会型企业，它的发展时刻影响并改变着社会环境。通过该责任成本管理方案可以有效整合企业资源，优化企业资源配置，有效解决资源配置不合理，部分地区单车资源过剩，部分地区单车供不应求的现状，改善了单车随意乱摆乱丢、严重占用公共场地的现象，美化了社会公共环境。除此之外，优化企业资源配置可以更好服务客户，提升客户的骑行满意度，从而倡导形成绿色出行、低碳环保的社会风气与价值观念。企业是经济社会的最小单元，只有企业实现了其自身更好的发展，才能为社会做出更大的奉献。五、共享单车企业责任成本管理的优化建议（一）加强企业内部管理水平在上述责任成本管理体系的方案设计中，实际操作时运用效果很大程度上取决于内部信息传输机制，集团总部制定各业务单元预算并层层分解进行分配，最后最小经营单元得到其各业务单元的预算，需要注意的是预算层层下沉的目的是更好的进行成本管理，各基层单元需要严格按其执行并实施，而不是将责任进行推卸。责任成本管理体系的实施需要从上至下各级经营单元的有效配合，需要加强企业内部的管理水平，尤其是各下级经营单元的管理水平，构建有效的内部信息传输机制，以确保信息在传输过程中的及时性准确性，预算下沉的过程中保证效果不会削减，数据整合上报时保证数据不漏不虚报，在企业内部形成各层级经营单元统筹规划、团结协作，共同致力于提升企业效益的企业风气。[15]（二）提高公司成员责任成本管理意识目前我国整体责任成本管理体系运用不多，很多企业员工甚至根本没有接触过责任成本这一概念，而划小核算单元的重点工作就在于基层组织的工作落实，甚至在于企业每一位员工端正的态度和正确的工作理念。为解决这一问题，首先需要在公司内部加大宣传力度，普及相关理论知识，让企业员工理解什么是划小核算单元以及责任成本管理体系，让企业员工深深地融入企业文化，树立起他们心中自己就是企业管理者、经营者和获利者的观念。与此同时，应该深入浅出，清晰易懂地让公司成员明白此方案和他们自身利益之间的关系，确保他们有动力为企业创造更大价值。[16]（三）构建动态责任成本管理体系以上基于划小核算单元的责任成本管理体系的工作重点在于责任预算的编制与下沉、责任成本核算工作以及上报汇总，这就需要完善企业内部信息流通与共享机制，构建动态化的责任成本管理体系。企业除了加强内部数据平台的建设外，可以结合ERP系统将企业内部静态的成本管理动态化，使企业形成事前预算、事中核算与事后控制全方位多层次的管理体系，也有助于各经营单元之间的信息沟通与共享。[17]除此之外，企业各层级经营单元可以根据动态化的成本管理体系及时的得到反馈信息，并据此作出相应调整，同时集团总部也可以监督责任成本管理体系的应用情况，并不断在实施中对划小核算单元的应用尺度进行调整与优化。（四）建立科学的预算考评奖惩机制为了提高各层级经营单元的活力，提升他们控制成本的主动性，需要在企业内部建立科学的预算考评奖惩机制，首先各层级经营单元需要收集大量信息分析其下属各单元的特点与潜力，合理科学地分配下属各单元的预算。当这一周期完成后，企业内部需要采用统一的核算标准进行考核，将实际值与预算值进行比较，对超额完成任务的单元进行奖励，反之实行一定的惩罚措施，例如可以将企业节约下来的成本开支一部分作为奖金按各基层单元实际超额的比例发放，各基层单元可以具体到特定的工作人员进行奖惩。但需要注意的是，奖惩制度是为了更好的激励企业员工，推进责任成本管理的实行，而不是为了罚款而罚款，从而失去奖惩机制的意义。结论随着我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，企业之间的竞争也随之不断加剧，控制成本成为了许多企业工作的重点和难点，越来越多的企业在传统的会计核算方法上运用责任成本管理体系。责任成本管理体系将责任与经济相匹配，通过划分责任中心、编制预算、进行核算以及考核，评价各中心的工作成效，明晰了企业内部各部门的责任与权利，给成本控制提供了具体的路径和方法，可以有效降低企业的成本水平，提高企业内部成本管理水平，优化企业结构，增强企业内部控制力，达到增加企业效益的最终目标。除此之外，有别于传统粗放式管理，越来越多的企业追求精细化管理，划小核算单元则提供了一种方法。划小核算单元最大限度地激发了企业基层单元的活力，提高了企业的价值创造能力，让企业在规模扩大的同时实现效益增长，实现精细化管理。本文鉴于建立责任成本管理体系的必要性，分析了我国现行责任成本管理体系基本应用于传统制造业的现状，对其他企业应用责任成本管理体系从责任成本中心划分、责任成本编制预算、责任成本考核四个方面提供了一些宏观层面的建议。除此之外，本文通过简单介绍共享单车企业的特点，采用PEST方法对共享单车企业进行了外部环境分析以及内部环境分析，根据其独特性和代表性挑选其为具体的企业从微观层面对如何应用责任成本管理给出方案设计。鉴于共享单车企业业务范围广、按地域分布的特点，本文基于划小核算单元方法对企业内部按照划小经营单元和划小业务单元两个维度进行了划分，并对划分后的各层级经营单元运用责任成本管理，以期激发基层单元活力，降低企业成本水平。针对此方案的应用效果，本文从提高企业管理水平、优化企业结构和增强企业的社会责任三个角度进行了论述分析。除此之外，本文还结合了实际情况对此方案在实施时可能遇到的问题提供了四点优化建议：第一、加强企业内部管理水平；第二、提高公司成员责任成本管理意识；第三、构建动态责任成本管理体系；第四、建立科学的预算考评奖惩机制。共享单车企业作为一种在共享经济下诞生的新兴科技产业，在快速发展的同时也出现了很多问题，但在划小核算单元方法下建立责任成本管理体系，逐步实现精细化管理，降低企业成本耗费水平，企业效益也会随之不断上升。与此同时，可以为其他的共享经济企业降低成本，优化资源配置提供一定的借鉴意义。未来的几十年，会是科学技术迅猛发展的时代，也会是大数据与信息的时代，在这样的背景下，共享单车企业凭借着绿色发展理念和对社会问题的贡献，必然会得到政府的支持与引导，不断完善不断革新，得到更好的发展。参考文献[1]汪海云．\t":8118/kcms/detail/frame/kcmstarget"ZDF划小核算单元探索[D]．武汉：华中师范大学，2015．[2]任月君．责任成本制度相关问题探讨[J]．东北财经大学学报，2007，(03)：25-28．[3]陈广宇．责任成本核算与考评问题研究[D]．大连：东北财经大学，2006．[4]吴雯．浅析责任成本会计在企业中的应用[J]．中外企业家，2019，(32)：40．[5]温丽红