（团队建设）企业领导力培育与领导团队的建设

(团队建设)企业领导力培力培育和领导团队的建设略目标及愿景的实现不能仅仅依靠企业家个人的能力，它必须要有壹支争环境下中国企业领导人面临的挑战所面临的市场，更多的是壹种机会主义市场，公平竞争的市场环境尚未。于这种市场竞争环境下，企业的成功主要是企业家凭借感知力，以及非凡的魄力和创新精神，抓住中国经济转型过程中的机会，快速决策，运用独特的运营管理方式，使企业迅速做大。再像过去那样摸着石头、靠着感觉过河，否则必然会被全发展阶段来见，许多企业已经进入到二次创业时期，面临等壹系列问题和矛盾。这些问题和矛盾对企业家角色的转从领导者角度来讲，需要完成从创业型企业家向职业型企业家的转型。向职业型企业家转型，意味着企业家不再是企业的冲锋队队长、救火队；意味着企业家不再是孤独的斗士，而是壹个管理团队的的凭感觉去抓机会，而是要于完成企业系统思考的基础上统变革和创新。转型的核心是领导能力的提升和领导团队个方面的转型，注意三个方面的倾向，解决俩个方面的融合：何将企业家个人对企业未来的现这种转型的体现。过去企业的发展、企业的未来等思想壹直均于企业家壹个人的脑子里，缺乏传递系统，使得上下之间难以达成共识，造成误解。通过企业文化纲领的提炼和梳理，得着的东西，使彼此之间能够达成共识。这是过程，也是壹个企业行为规范化、员工行为职过程，大家清楚了企业的发展方向，明确了企体系，这实际上是壹个将个体的思维转化为组织的思维的过程。第二个转型：将个人的能力转化为组织能力。壹次创业时期，企业家就是冲锋队队长、。企业二次创业时期，需要企业家依靠组织的力量，整体反应的速度和执行力，获得市场的综合竞争的优势。这就需要企业建立理性权威，开放权力结构，培育和引进职业经理人队伍。情。企业的运营和管理就像壹。管理要的是效率，运营要的是效益。有效率就必须益就要有新的发展机会，就要有活力和创新。领导和阴的方面来讲，领导和管理是壹门艺术，要有直觉思；从阳的方面来讲，领导和管理是壹门科学，要有理构化的系统思考。第二，作为壹门艺术，更注重内心感知，要有人格的影响力，要有心理契约和自律；而作为壹门科学，更注重外部世界的指导，要有制度、规则、流程、技术、职务权威、重先天素质加后天经历，更多的是壹种个性化约；而作为壹门科学，更关注边界和规则，建多的是发挥每个人的表现力和创造力，其核心科学，更多的要求于共识的基础上的行为的壹。如何将个体的理性和激情转化为组织的理性衡点，壹方面要保持创业者的激情，另壹方面理、情。这就要求我们要正确处理好运营和管理的关系，把握好科学和艺术之间的关系。新走向持续的系统变革和创新。企业发展到二次创业，开始革的框架。企业各层管理者要思考如何于企业的置，且如何于治理结构和组织、产职业通道，提供他们发挥才能的机会和平台。这样才能系统地推进企业的变革和创新。企业于战略转型和管理提升的过程中要注意避免三种倾向。要为企业转型和领导力的形成机制、评价和约束机制、激励机制，完善人力资源管优化的人才梯队，保证领导力的延续和更新。提升专业职能的同时，也产生不清楚顾客是谁、要为谁创造价值，导致管理职务的过度膨胀。对权力的掠夺和追求。如果壹个企业形成了对权力的掠夺和追求，孤岛。每壹个管理者均的壹条封锁线，很多的信息每到壹道门槛就失真，每个决效率，就没有整体战斗能力。企业要实现转型，必须强化每壹位管理者的责任意识，而不是对权力的掠夺和追求。决地面部队和空降部队的融合，二要解决新老职业性企业家转变，既能够依靠地面部队的内部培养和转型，也能够依靠空降引进外部职业经理人。但无论是空降部队仍是地面部队，业创造价值。地面部队要不断去学习职业经理人的理我激活和转型；空降部队要将职业化的知识和能力灵帮助企业实现规范化运作；作为企业，则需要给职业的环境。所以各方面均要有壹个融合期，而只有实现向二次创业的新阶段。随着二次创业的推进和组织的的职业经理人进来以后就能很快融入系统，发挥专业化的作用，到那时空降部队和地面部队的差别和界限也将逐渐消融。导力的培育目前有俩种不同的理念，壹种是全面领导力建设理念，壹种是企业高层领导团队的领导力建设理念。每个员工的事。领导且的高层管理者，而是针对组织中所有的对象，所有的员工均要开发领导力，每个人均是领导实践者，均要做自己的领导，每个员工均要承担自我开发和管理的责任。全面领导力建设主要有以下几个特点。以期全力以赴，共同完成明确极性，使所有员工全力以赴，来共同完成壹个明确目标。领导才需要具备领导力，层，仍包括各层员工，要让每个员工通过日常工作和生活为主动者，成为自己的领导。对和员工的领导我能力的开发，每个员工形成壹种自我激励和情，自觉自愿地全心投身于工作，不断去实现和超越目标。的生成，而非传统认为的只是由上性的外部环境。管理团队。例管理者及领导人设计了专门的领导力培养计划，且提出了“4e`s+1E”的领导力模型，也就是高层领导团队需主要培养的五种能力：眼力(Envision)、魅力 (Energize)、魄力(Edge)、能力(Execute)、约束力(Ethics)。◆眼力(Envision)织决策、设计建立壹个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到组有境界，要有追求。所谓眼光，实的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出计划，也就是要有战略思维。瓦伦。本灵斯研究了这壹目标的追求表现出壹致性和全身心的投入；了功确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解且功所依靠的眼光和行业使其演化为系统的战略和切实可行的计划，于企业成员中达成共识。层运营管理者就眼力提出了四个标准：第壹，要能将复杂的战略转行动。壹个领导者如果只是理解战略思想，没进公司运营的突破性设想。要能够寻找，领导者必须要有这种意识和感知能力家朝着壹个方向问，向现状发出挑战，领导者要敢于打破常规。洞察力起了关键作用。观察业界的发展方向，发现，每壹项改革和创新均意味着对领导者洞察力的检验。高瞻远瞩是成功领导的必要条件。◆魅力(Energize)激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对壹了组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是要使这壹目标有组织成员共同拥有真心投入且使目标产服组织成员，将个人目标转化为群体目标。壹个领导者的魅力首先来自于其自身的热情和对工作的投入，来自于他的境界追求。魅力提出了六项标准：第壹要表现出对美好设想的热情，创造积极；第二要工作所需要的资源。作为集权力、责任、服务于壹体的领为下属的成功提供资源和条件，这就是我们所讲的双向承，使他们感到自己得到尊重。作为壹个领导者，要真正能人们的贡献，使每个人均感觉自己受到了尊重，尤其是人辅导、指导和支持，培养人才。领导者的首要任务就是能感情和热情地和人交流，要学会沟通，学会能够把公司整体的战略意识传递到下面去；第六要于工作中投入高度的个人热情，去创造性的开展工作。◆魄力(Edge)托罗拉认为，所谓魄力和果断力就是壹针见血地切中问题的要害，当业务或个人表现不佳时，给予警告。魄力提出了七项标准：第壹要做出以事实为基础的判断，于决策过充分发挥潜力，制定有发挥余地的目标；第要能够建立自己的预警系统，不断提示下面各现运营管理中隐含的重大问题，且工作，分表和众不同的意见；第七要为本组织所出现的问题承担责任。◆能力(Execute)标不能永远停留于纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。领导者必须能够自身和组织成员的行动，采用可行、有效的管理实践，实现所设定的目标。能力提出五项标准：第壹要能够按期完成工作，遵守对顾客和内部计划取得成果上，也就是说见利见效上。这里，领导者首先要懂得哪些工作是见利见效的；运营的细节。这且细节；第四要能够采用创新性的实践方领导者要具有变革的意识，不断改进工作流程；第五要于规定对项目进行管理；第六要能够录用和选拔来自各种背景的、其才能能够满足业务需要的优秀人才；第七要于团队成员及团队之间鼓励合作。◆约束力(Ethics)所谓约束力，也叫自律能力(自我管理能力)，指领导者要有道德，要随时随地以道德导者特殊的地位和权力使其行为能够对企业及其成员的利益带来决定性的影响，再加上信息不对称、约束机制不完善，个人的自律意义和职业道德，成为领导者首要的素质之壹。人志向之前，要确保个人的目管理者，尤其是领导班子成员，要以德为先，以，要公平对待、尊重所有的人和文化。即领导者要有壹数人于合法条件下对利益的追求；第三，要克制，控制和开发高层管理者的情商和逆境情商，培养他于关键时自控能力；第四，要表现出敬业的精诚。我们常说，工作、用命工作。对于基层管理者，就是要用力工作，即，即不仅要勤奋，仍要动脑子。对于高层管理者，要用业精神，真正把工作作为自己生命、生活的重要组成部分；第五，要建立个人信誉，获得他人的信任；第六，当个人目标或团队目标发生冲突时，要选择对顾客和企业最为有利的行动；第七，和人打交道时有礼貌，周到，有涵养；第八，也就是要个性化，要发挥员工的优势，调动每个人内于际法律，同时要保证直接的下属也能做到这壹