【H芯片生产制造集团绩效考评与薪酬设计探究6900字（论文）】

IIIH芯片生产制造集团绩效考评与薪酬设计研究目录TOC\o"1-3"\h\u13795摘要 I11710第1章引言 128509第2章相关理论基础 2200932.1概念界定 2210102.1.1员工 2321652.1.2薪酬 2195592.1.3激励 2200702.2理论基础 255122.2.1期望理论 2207202.2.2公平理论 317339第3章华虹集团简介 4138283.1华虹集团简介 446403.2华虹集团发展历程 4276683.3华虹集团薪酬激励机制现状 4158243.3.1薪酬支付理念 4272683.3.2薪酬支付结构 531907第4章华虹集团薪酬激励存在的问题及分析 6173474.1薪酬激励现状存在的问题 6254354.1.1薪酬制度缺乏公平性 675094.1.2薪酬制度缺乏激励性 6322754.1.3薪酬激励结构不合理 6258624.2薪酬激励存在问题的原因分析 7135914.2.1薪酬水平和企业发展战略不匹配 753404.2.2薪酬激励考核方案不完善 710642第5章完善华虹集团薪酬激励机制对策 890995.1明确薪酬激励机制原则 8206735.1.1人性化原则 8280105.1.2积极参与原则 824325.1.3实事求是原则 85765.2薪酬激励优化目标 818955.2.1提髙员工积极性 8262195.2.2促进公司可持续发展 920205.3薪酬激励优化措施 925935.3.1坚持三个公平原则 9104675.3.2设立自助式福利计划 940645.3.3设计合理的薪酬结构 1013837结论 11845参考文献 12摘要在人力资源开发与管理中，激励员工最直接、最有效的方式是设定薪酬管理。构建科学有效的适合企业发展的薪酬激励策略，能为企业创造最大化的价值。本文以华虹集团为例。经过分析华虹集团现有的薪酬激励体系，提出了存在问题的两大原因。针对这些问题产生的原因，结合相关的理论基础，对华虹集团的薪酬激励制定提出了优化方案。并为企业提升市场竞争力，使员工的知识、技能、创新、凝聚力可以有效地转化为企业所需要的核心竞争优势，最终实现企业与员工的双赢。关键词：华虹集团；薪酬激励；措施第1章引言高薪资、高回报一直都是员工不断追求的定律，薪酬激励是培养和挖掘员工最佳潜能的重要手段。在高技能人才竞争激烈的时代，当务之急是要建立一套科学合理的激励系统，为企业招贤纳士树立良好的口碑，以规避企业人力资源风险。2013年12月召开的第一次全国人才工作会议中，明确指出“要根据各类人才的特点，建立和完善适应社会主义市场经济发展、与工作绩效密切相关的分配制度和激励机制，鼓励人才创新”。由此可知，关于员工的薪酬激励问题，已经成为现阶段我国企业面临的重大挑战。在当今，科学技术突飞猛进，人才成为了市场经济间的较量，每个员工都希望所从事的单位有完善的薪酬激励制度，如薪资高、福利政策多等。而科学、合理的薪酬激励机制不仅能够留住优秀才人，也能提高企业的竞争力。在知识经济竞争越来越激烈的时代，任何一家企业想要实现可持续发展，都需要在现有的基础上不断提高自身的竞争优势。只有抓住市场机遇，为客户提供更优质的产品和服务，才能更好的发展和进步。在企业的人力资源管理中，为了保证各项工作的顺利开展，建立合理的薪酬激励机制是十分必要的，它在整个监督工作中起着十分重要的作用。基于薪酬激励来说，它与企业职工的积极性形成正比。如果员工感到公平，工作效率则高，反之，则不能使员工的潜力得以发挥。在这种状况下，如何与企业的人力资源管理相呼应，如何优化企业的薪酬激励体系等成为了探讨的重点。简而言之，科学有效的薪酬激励不仅能够调动员工的工作积极性，还能增强企业在可持续发展中的影响力和竞争力。第2章相关理论基础2.1概念界定2.1.1员工关于员工的概念分为广义和狭义两种说法。广义：只要在单位就业，参与劳动生产活动的人员，都可以被定义为员工。狭义：在生产经营前线从事体力、脑力劳动的人员。在本论文中，员工的概念是指参与集团的生产经营活动，并能为企业创造价值的人。2.1.2薪酬薪酬可以从广义和狭义两方面进行论述。广义：员工获得的所有报酬形式，包括工资、保险以及福利等。薪酬在精神与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外在的等方面都有着不同的表现形式。狭义：货币和货币的报酬之间能够进行转换。通常，大家都认为薪酬是指职员为企业提供劳动力所获得的工资和其他物质报酬的总和，即薪资、绩效奖金、劳动津贴、提成、分红、福利等。2.1.3激励激励是指触发员工的兴趣、激发员工创造力的一种手段。站在企业的角度而言，企业管理者对下属员工的激励是指使员工的行为导向与企业战略目标一致，不断提高工作效率的一种方式。2.2理论基础2.2.1期望理论美国.弗鲁姆在20世纪60年代，提出了期望理论。他认为，需求本身不会导致行为，个体需要认知过程来确定活动的强度。即当员工努力工作时，他们会得到很高的绩效考评，而绩效考评与薪酬有着密切的关联，会给职工带来丰厚的报酬，激励对象会因为激励效果在工作中发挥出更大的潜能。2.2.2公平理论1964年公平理论在《社会交换中的不公平》文献中被美国.亚当斯提出，论述的重点是探讨员工工作行为受薪金报酬分配的合理性、公平性的影响程度。他认为，员工愿意付出多大的努力取决于他们收获了什么，员工会将自己得到的东西与他人进行对比来评判是否公平。激励对象会将自己的努力与奖励相比较，并与他人的努力和奖励相比较。当其投入产出比与比较对象基本相同时，则为公平状态。如果存在差异，会让对方产生急迫感，因而采取积极的措施来纠正这种不公平。第3章华虹集团简介3.1华虹集团简介上海浦东张江高科技园区是华虹集团总部的地理位置，集成电路作为主要的经营活动，主要专注于产品的研发、制造、销售，以及配套相关信息技术的支持和设计服务。华虹集团的产品在电子消费，通信和计算机科学类被广泛使用。华虹领有中国首条深亚微米8英寸超大规模集成电路生产线，并正在向芯片制造业进军，是一个拥有多种业务信息平台的集成电路产业集团，包括芯片制造工艺研发、电子元器件贸易、风险分析等。华虹集团的使命是“促进信息产业开展”，秉承“无畏、拼搏”的精神，集中于芯片制造工艺的特色，集成电路设计服务在工业领域起到了主导作用。3.2华虹集团发展历程华虹NEC于2002年3月向专业代工企业转型。2003年华虹NEC被收回经营管理权。2007年上海集成系统电路设计研发中心发展为国家级集成电路研发创新中心。2008年华虹集团被称为世博会高级赞助商。2009华虹集团重组实施战略。2010年启动12英寸项目。2016年华虹集团举办了科技创新大会。2018年华虹集团华力次期12英寸先进的生产线成功建成投片。2019年华虹集团召开全球供应商迎新座谈会。3.3华虹集团薪酬激励机制现状3.3.1薪酬支付理念（1）按岗付薪以岗位工作职责大小、范围、内容繁杂程度为依据，确定支付总薪酬的一部分；根据岗位评估、使用岗位层级，进行市场经济调查分析，为企业树立一个具有一定影响力的市场发展定位。在此基础上设计岗位等级，便是薪酬范围的标准。（2）按人付薪在固定工资的范围，能够确定个人的固定薪酬水平是根据个人的管理技能、工作经验以及历年业绩水平支付。（3）按绩效付薪年度工资总额中可变奖金部分，按照企业规定的年度绩效日标完成情况发放。绩效工资与员工绩效的表现有着密切的关联。3.3.2薪酬支付结构华虹集团的薪酬主要附着在基本工资，绩效奖金目标，长期激励和各种福利等。其中，基本工资按月进行发放，绩效奖金目标要进行考核后发放；福利内容主要包括保险、公交卡贴、手机贴等其他福利。第4章华虹集团薪酬激励存在的问题及分析4.1薪酬激励现状存在的问题4.1.1薪酬制度缺乏公平性依据上述所提及的亚当斯的公平理论，员工关心的不仅是他们的薪资，还会与其他同级的员工薪酬水平进行比较。以投入与产出比率为标准，与他人相比较，来评判自身是否收获了公平的薪资水准。通过比较得出，华虹集团的薪酬制度欠缺公平性，主要体现在：薪资水平与所付出的劳动力不匹配。岗位工资水平的高低，要以岗位评价为基准对企业内的每一项工作价值进行测评。通过正确评判工作价值与薪资二者之间的联系，从而确保评价结果的公平性。通常情况下，公司进行岗位评价主要以四个指标为基准：工作职责范围、劳动技能水平、工作内容繁简以及工作环境条件。然而，现代企业的薪酬均是以按劳分配和员工的劳动强度为评判标准，这些指标并没有在岗位评价中体现出来。因而员工的实际工资与实际付出劳动力不匹配，没有体现出公司的贡献程度。薪酬制度制定指标的选取会影响其实用性。4.1.2薪酬制度缺乏激励性华虹集团的薪酬激励机制对员工的行为导向欠缺激励效果，没有使员工发挥出自身最大限度的潜能，造成工作效果不佳。在薪酬设计要素的选取上，对技术主要成分和管理成分在薪酬分配中的权重比例不够充分重视，而过于看重基层员工的计件薪酬，导致中高层管理职员和操控核心技术的专业人员的薪酬与普通职员的薪酬一样。薪资待遇对该类人才缺乏吸引力，对员工的激励机制作用表现不明显。薪酬机制欠缺一套完善的绩效考核系统，未将员工工资与绩效工资相挂钩。另外，员工奖金的评定要以绩效考核体系为标准进行评审考核。如果不重视绩效考评体系的作用，奖金的发放就会流于形式。在进行奖金评定时，若企业员工没有重大过失的记录，均有资格参与且不会进行处罚。没有把奖金和工作绩效相挂钩，同层级的人员奖金额度基本一致，违背了设计奖金的初衷，没有起到激励的作用。4.1.3薪酬激励结构不合理岗位评价体系缺乏科学性，薪酬等级划分和评判标准不明确。根据岗位分析和岗位评估评定薪酬等级，并通过了解岗位职责大小、贡献大小所体现出的价值，才能够依据评定结果来设计出科学有效的薪酬标准体系。华虹集团现有的薪酬制度中，虽曾开展过工作分析，但未曾落实过岗位评价工作。薪资的支付标准仅是根据员工自身的经验与原单位给予的薪资情况来谈判确定，随意性大，在一定程度上会使职工的工资前后无法保持一致，会造成企业员工薪资不合理。4.2薪酬激励存在问题的原因分析4.2.1薪酬水平和企业发展战略不匹配企业发展战略是为了让企业在将来的市场环境中能够稳定茁壮成长，需要在现阶段制定出适合企业整体、长期、基本的策略，薪酬战略是企业发展战略中的关键环节，决定着企业策略目标能否得以实现。薪酬策略的制定与集团是否能够吸引或留住人才有着密切的联系，如果华虹集团薪酬水平对内部缺乏激励性，又对外部市场缺乏竞争力的话，那么员工的积极性将会下降，即脱离企业发展战略，致使战略目标无法实现。4.2.2薪酬激励考核方案不完善华虹集团现有薪酬激励考核方案在设计时没有与实际情况相结合，很多因素考虑不周全，在考核制度、奖励制度、晋升制度等方面的设计有所欠缺。薪酬设计方案不是静止不变的，在实际执行的过程中必然会碰到众多难题，现在的薪酬影响着企业是否能够稳定、持续发展，而不再是一种简单的薪资发放形式。科学合理的薪酬制度不仅会让员工对企业有归属感，也是企业能否留住或吸引人才的评判标准。因此，薪酬激励考核方案在企业管理中显得颇为重要。通过对薪酬激励策略中存在的问题进行分析和总结，重新制定出一个新的薪酬激励考核方案成了集团目前的首要任务。第5章完善华虹集团薪酬激励机制对策5.1明确薪酬激励机制原则薪酬激励体系的设计原则反映着企业的价值观，向员工传达积极有效的信息并对员工的工作行为做出指引。假如一个企业想要长久、稳固的发展，要有一个完善的薪酬机制作为企业持续创造效益的必要前提。因此，在规划薪酬激励措施时应遵从人性化原则、积极参与原则、实事求是原则。5.1.1人性化原则在当今的社会，人性化管理是一种比较受欢迎的管理模式，能够将管理与人进行科学合理的协调。华虹集团企业薪酬管理机制的规划设计遵从以人为本的原则。企业要从职工的角度看待问题，分析问题，解决问题。使职工职业发展与集团发展战略一致，让员工在企业里能够发挥出自身的价值。只有通过提高员工的满意度，才能实现薪酬激励的意图。5.1.2积极参与原则在重新进行设计华虹集团的员工薪酬设计和企业激励作用机制的过程中，员工是华虹集团应考虑的必要因素，企业目标的实现跟员工的努力是分不开的。让员工代表加入企业的薪酬结构设计，使员工的发展需求跟企业的发展战略相符合。员工投入设计能够有效提高薪酬方案的可操作性和可接受性，有利于实现激励效果最大化。5.1.3实事求是原则实事求是的原则在本论文中是指在重新规划薪酬激励时，以一切从实际出发为设计的基本准则，改进后的规划方案应符合集团的发展和职工共同进步的理念。一方面，在重新设定薪酬激励计划时，要把集团的业务特色考虑在内。另一方面，要与集团员工的自身特点相对应，调动员工的工作积极性，激发员工的最大潜力。5.2薪酬激励优化目标5.2.1提髙员工积极性建立科学公平合理的薪酬激励系统可以让职工对企业产生归属感进而激发员工的工作热情，使其发挥出最大潜能，降低人员流动率，提高企业生产率，实现企业和职工双赢，为企业树立更高的市场定位。5.2.2促进公司可持续发展薪酬体系和激励机制的改进，能够优化集团的人力资源管理，使工资分配更加公平合理，激励效果更明显，令公司的利益与职工的个人利益紧密相连，有机的结合企业的当前利益和长期发展策略，实现企业可持续发展。5.3薪酬激励优化措施5.3.1坚持三个公平原则薪酬激励中最具有效率的因素是构建科学的薪酬系统，兼顾公平与激励的绩效体系设计是实现薪酬激励的重要依据。从实施的进程来看，人力资源的全面展开和激励的力度主要取决于薪酬激励的公平实施。三个公平原则分别是指外部公平、内部公平和个人公平。（1）外部公平通过研究发现员工薪酬外部竞争与企业绩效呈现出正相关，兼顾外部公平，科学合理的薪酬差距有利于企业更具有吸引力。如果薪酬外部公平与企业绩效产生积极影响，那么激励效果会更加显著。（2）内部公平内部公平是指薪酬政策的内部一致性，员工会将自己的努力和结果与同事进行比较，当双方的收获基本一致时，他们就会获得一种固有的薪酬公平感；反之，则会产生忐忑或不满的感觉。在本段中的付出包括时间、经验、努力程度、成就等，而收入不仅包括工资，还包括对组织的认可和尊重，个人发展状况。如教育培训、晋升机会等。通过研究表明，员工对薪酬差距的关心远高于薪酬水平本身。因此，内部公平对于组织的凝聚力和组织目标的实现是最重要的。在企业绩效分配中，必须妥善处理内部公平问题。（3）个人公平个人公平主要在这方面体现出来：把自己现有的工资跟以往的工资进行对比。每个人都希望工资能在原来的基础上继续增加，即使不是绝对的往上涨，也会被其他机会成本替代。如培训、晋升等。集团应该为职员营造一个公平的竞争环境和平等的机会，引导员工注重机会平等，而不是过于看重结果。5.3.2设立自助式福利计划福利是对员工所提供劳动的一种补偿形式，是薪酬中的重要组成部分。根据公司目前的福利政策如上文所表述的一些基本的补贴，例如公交卡贴、手机贴等。相对于薪资、奖金而言，我们应该认识到员工对福利的需求是多样化、多层次的。企业为员工实行的传统福利制度，例如公交卡、手机贴。它只是为员工提供了一个统一的能够满足员工的基本需要的福利制度，却没有达到福利政策应该达到的激励效果。应先调查不同层次员工的需求，并为其提供相应的福利措施。自助福利计划既反映了福利项目的多样性，还能够满足不同阶层职工的不同需求，从而使福利效果达到最大限度，使福利计划真正成为激励员工的有效计划。5.3.3设计合理的薪酬结构根据上述维克托.弗鲁姆(VictorH.Vroom)的期望理论可知，员工目标效价与期望值始终处于动态变化的状态，这将直接决定薪酬的激励效果，外部条件的变化会对企业的薪酬系统产生影响。因此，需要实时跟进并做出整改，而不是处于一成不变的静止状态。华虹集团的管理层应从集团实际战略的角度出发，不断完善集团的薪酬结构，适时的整改人力资源管理制度，调动力资源部的职能，实现更加科学合理的人事管理机制。企业的发展离不开员工的努力，尤其是核心员工，他们的去留会对企业的发展产生影响。因此，企业应该更加重视员工的薪酬激励。企业的薪酬激励机制是一个系统性的、完备性的整体，在实行过程中，要对市场经济环境进行分析，以此作为薪酬机制改进的依据。完善的薪酬管理制度可以充分调动职工工作热情和激发集团活力，增强集团的竞争力。在操作过程中，企业内部之间的沟通与协调也需要特别重视，根据实际情况及时的对薪酬结构进行整改和完善。结论本文对华虹集团的薪酬激励系统进行了详细的探讨，找出了薪酬激励