国际项目管理交流

国际项目管理交流不是本质的不同，是方法的不同。不是知识能力的差别，是应用程度的差别。国外项目更具有复杂性。国外项目，原来如此！成熟项目管理的要点。项目管理概念。国外项目管理和国内项目管理的区别：推荐的书籍和网站国外项目管理方法的特点：招标形式的多样性和清晰性；项目执行的系统性；IT辅助管理的深入性；安全目标的严格性；质量目标的单一性；过程控制的可追溯性；国外项目管理知识应用：网络计划；赢得值理论；计算机辅助管理；数理统计；公函写作；分工负责制；外语。国外项目管理的复杂性：政治；宗教；金融；外交；经济；惯例；物流；资源制约；文化差异；心理调节。国外项目，原来如此！对项目的认识；项目管理知识体系-

PMBOK；估算报价；保险&理赔；税务管理；工程延期;国际项目利润支柱;过程控制要点；当地事务；项目总结。总结：项目管理原则国外项目管理原则标准化ISO

2000；ISO14000;ISO18000;API;ASME;ASTM;PMP/PMBOK.信息化物流资金流人流文件流全球化属地化vs

国产化；数据化效率安全质量国际性属地性全过程控制费用和进度-

EVC

质量和结算合作和信誉国外项目管理，EPC总承包项目管理，关键在于：适应性，公司和个人都要改进管理和知识；针对性，认清项目的特殊性至关重要；实践性，有无经验的差别很大。只要重视以上三个特性，就能够将国外EPC总承包项目的工作做好。----

刘宝忠招标程序建设体制管理程序国际工程公司类型项目管理案例招标形式的多样性和清晰性招投标程序运用工程公司的技术和管理优势，发挥设计在项目建设中的主导作用，克服原有的设计、采购、施工互相脱节的弊病，对项目实行全过程合理交叉和动态连续的管理，以取得缩短项目建设工期、保证质量和节省投资的综合效果。

优点建设体制管理程序国际工程承包公司类型项目咨询公司 ProjectConsultancyCompany项目管理公司 ProjectManagementCompany专利技术提供商 Licenser/TechnologyProvider前期工程设计 FrontEnd&EngineeringDesign工程总承包商 EPC,EPCM,EP+C,EP+CM施工承包商 ConstructionCompany,CM,C+CM专业承包商 SpecialtyContractor特权经营(项目融资)

BOT,BOO,BOOT

PPP

(Public-Private-Partemership)，

PFI(PrivateFinanceInitiative)，项目合包集团 ProjectConsortium项目联营体

ProjectJVCompany联营体vs合包集团通常由LocalPreference7.5%的招标条件引出。许多业主为防范风险，在大项目上要求由JV投标。JointVenture（联营体）—akindofmerger，99版第1.14款(unincorporatedgroupingoftwoormorepersons)。连带责任（jointandseveralliabilities）Consortium（合包集团）—仅按股份比例就自己实施的工程范围分别对业主承担相应的责任与义务，而并不承担合包集团其他伙伴对业主的连带责任。思维方式的转变：算好自己的，不要老算别人的。CC606项目实例：2%LeaderFee(比大比小，5%vs0.8%），然后10%先分给牵头公司，再按比例分成。沉默合作者(SleepingPartner)。注意回报与风险的匹配关系。SleofJVChartJVMARK-UPProjectMarginContingencyRiskMoneyCOMMONSCOPEProjectmanagementteamProcurementofallequipmentincludingalltaggeditemsProcurementofbulkmaterials(exclcivilmaterials)Freightforwardingtosite,includingcustomsclearanceProcurementandexpeditingservicesfortheabove(positionsandlocationsfrombothPartiesTBA)Constructionmanagement(positionsfrombothPartiesTBA)AlgeriaofficeslogisticssupportVendorrepresentativesCommissioning&start-uppersonnel,temporarymaterialsandconsumablesAlgerianIBSandTAPtaxes(personaltaxandsocialsecuritypaymentstodirectemployer)Projectinsurance/Bankguarantees

CCICLUMPSUMSCOPETemporarysitefacilities(spectobeagreedbyJV)Civilsupply&installationM,E&IinstallationPipefabricationStructuralsteelfabricationEPCofbuildingsincludingfixtures&fittingsChinesetaxAllpersonaltaxesPETROFACLUMPSUMSCOPEDetailedengineeringProcessguaranteeOperationandmaintenance(ifapplicable)Training(ifapplicable)UAE/UKTaxAllpersonaltaxes国际项目管理组织机构案例YemenLNGProjectEPC公司职能的系统性；EPC项目合同模式的系统性；EPC项目管理方法的系统性；WBSOBS工作任务分配的系统性。EPC公司职能的系统性成为EPC工程公司的22个基本要素1、经营2、组织机构3、销售4、合同管理5、项目管理6、项目控制7、设计管理8、采购管理9、施工管理10、开车服务11、计划和进度控制12、估算和费用控制13、材料控制14、质量管理和控制15、计算机应用16、工艺技术和工程技术17、基础工作18、员工素质19、财务管理20、融资能力21、法律22、信息管理国际EPC公司的管理组织特点EPC管理模式的系统性

是当今国际上最为盛行的工程项目承包方式，业主将项目以合同的方式委托给具有EPC全功能的工程公司来实施管理，这具有非常突出的优越性：工程公司是专业化的从事工程项目管理和承包的社会组织，拥有先进的项目管理程序、方法、技术和经验；工程公司是EPC全功能的，能够根据业主的需要，提高咨询、设计、采购、施工管理、开车服务全过程的或分阶段的MEPCT服务；

M（management）——项目管理功能；

E（engineering）——设计功能；

P（procurement）——采购功能；

C（construction）——施工管理功能；

T（testrun/commissioning）——开车服务功能。

EPC项目管理的特点工程公司是专营工程建设项目的组织。工程公司应具有EPC全功能的管理能力。工程公司关键是全过程的工程管理能力，也不一定有专有技术，因为可以与专利商合作，EPCT都是可以分包的。工程公司应有融资能力（债务融资、股权融资）。

组码：五组十五个组码，这是国际通用的分类方法，一般不许改变；H：本部工作，H1-公司本部设计人员工资，H2-公司本部设计人员非工资，H3-公司本部管理人员工资，H4-公司本部管理人员非工资D：设备材料，D1-设备费，D2-散装材料费，D3-设备，散装材料相关费，D4-分包合同费S：施工，S1-施工劳力工资，S2-施工其他费用，S3-施工管理人员工资，S4-施工管理人员非工资T：开车，T1—

开车人员工资，T2—开车人员非工资O：其他项目管理方法的系统性–工作分解结构:

WBS–PSWBS、CSWBS项目管理方法的系统性-

WBS项目总进度计划装置主进度计划组码级进度计划记帐码级进度计划活动码(工作包)进度计划按层次可追溯的进度计划项目管理方法的系统性–组织分解结构:

OBS项目全过程实行了计算机辅助管理控制，如：材料控制；质量控制；如工艺管线焊接控制；结算和质量的综合控制；网络远程出图；人员管理；图纸资料管理；进度和费用的综合控制–赢得值理论；安全人员执法的独立性；安全评定的量化性；百万工时损工严重率20万工时伤害严重率安全人员配置的完善性：至少每100人配备一名安全员；Engineer、Officer、Security、Watchman、First

Aid等。安全培训的全面性；全过程；入场、专项。全员。安全设施的齐备性；PPE安全网、交手架WaterPoint安全处罚的严厉性；罚款；停工；驱逐。文明施工的及时性；“三区”、“三路”分离的严格性：办公区、作业区、生活区；人行路、车行路、运输路。保安系统的警惕性；安全执法原则性；应急预案的复杂性。案例：TSTI

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JGC

安全工作黄金法则PermittoWork允许开工WorkingatHeights;1.8or2M工作高度1.8或2米3.EnergyIsolation;电气绝缘4.ConfinedSpaceEntry;密闭空间进入5.LiftingOperation;起重操作6.ManagementofChange;变更管理7.DrivingSafety;安全驾驶8.GroundDisturbance.地面干扰社会安全事件紧急预案国内编制参考依据：《生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则》AQ/T9002-2006《国家突发公共事件总体应急预案》国外编制参考依据《吉林省境外就业突发事件应急预案》；中国驻外使领馆的要求；当地国的治安状况的调查；合格！Accepted!不合格！Rejected!合同明确约定规范标准；产品性能；物料消耗标准；检验程序；检验表格。报告系统：日报进度人员机械材料问题周报月报会议系统：周协调会质量会议安全会议材料会议进度会议专题会议

该技术1956年产生于美国，由美国杜邦公司与兰德公司提出，20世纪60年代运用于阿波罗登月计划。至1974年，“绝大部分美国建筑公司采用网络计划技术编制施工计划”。德国于、日本于1961年、原苏联于1964年都推广使用了网络技术。

我国从20世纪60年代中期开始用了20多年的时间在国民经济各部门进行试点应用，1991年发布了行业标准《工程网络计划技术》。目前使用的是《工程网络计划技术规程JGJ/T121-99》。

（EVC-EarnedValueConcept）原理论是1967年美国国防部确立，1974年美国能源部进而开发为综合控制程序，1979年美国能源部颁布指令，强制用于工程项目管理，现已国际化。它是一项简明、有效的项目管理与控制技术。赢得值理论的特点双重效果的关联特性：它将另外两参数的“已完工作”（进度）和“预算值”（费用）兼而容之。无嫌度量特性：它用预算/单价值来衡量实际进展的效绩，与实耗值（人工时/费用）无关，因而可用它作为衡量项目进展的尺度。克服了进度和费用分开进行控制的缺点，可以直接判断检测当月进度是提前还是拖后，同时，费用是节省还是超支。如施工企业经常使用的“香椒”曲线图计划管理办法，单纯对于计划而言，是有效，但却发现不了有关费用的信息。计算机辅助管理的深度和广度公认的软件是Primavera公司的系列软件

PrimaveraProjectPlanner——P3，是核心产品

Expedition，合同事物管理，基于FIDIC条款

Parade，费用管理软件；

MonteCarlo，风险分析与模拟软件；

SureTrack，是P3的简化。三维管道设计PDSAutoCADMicrosoftOffice自行开发软件人工时安全质量投资率*1DAYSLOST=NumberofDaysabsentfromWorkx360/365*2InjuryFREQUENCYRATE=NumberofDisabilityInjuries/TotalHoursWorkedx1,000,000*3InjurySEVERITYRATE=DaysLost/TotalHoursWorkedx1,000SafetyPerformance2005~2007空口无凭文字交往为准

口头指令转变为书面指令，77版是第1.2(3)款与第51.2款两条合用解释order，88年版第2.5款是用instruction，最长都是7天+7天=14天，对承包商自我保护的现实意义。

99年版第3.3款用instruction：更缩短为2天+2天=4天。英文within在中文翻译与理解上的误差,以上对应最短的为8天和3天。法律上对一天的定义。WBS和OBS的交叉，每人的工作明确，项目任务分配完整；无空白，无重叠，事事有人做，人人有事做。JobSpecificationandReporttoWhom;每个人都重要；至少是英文合同语言地区语言语言只是工具；说什么语言要慎重，如对阿拉伯人、中国人、日本人、俄罗斯人等；小心对方会什么语言，谨防被偷听。世界三大宗教基督教：基督教的创始人是耶稣，他30岁左右开始传教，据说是上帝的儿子。分为天主教、东正教、新教三个教派。发源于公元1世纪巴勒斯坦的耶路撒冷地区的犹太人社会。《圣经》为其教义，多个版本。伊斯兰教：伊斯兰是顺从、和平的意思。7世纪初由穆罕默德复兴。据说在穆圣前有多个安拉有多位使者，穆圣为最后一位。分为逊尼和什叶两大派系。逊尼派分布在大多数伊斯兰国家，中国也是逊尼派；什叶派的大国为伊朗和伊拉克等国。两派的分别主要在于对于穆圣继承人的合法性的承认上。按什叶派的观点，只有阿里及其直系后裔才是合法的继承人，而逊尼派承认阿布·伯克尔、欧麦尔、奥斯曼前3任哈里发的合法性。《古兰经》为其教义，只有一个版本。是穆斯林求知的根本和一切学问的源泉。佛教：由公元前6-前5世纪古印度的迦毗罗卫国（今尼泊尔境内）王子所创，他的名字是悉达·乔达摩。因为他属于释迦族，人们又称他为释迦牟尼，意思是释迦族的圣人。教义很多。中国的教派（不是宗教，是哲学）儒教：儒家思想，孔子，公元前551~公元前479；教义有四书（《论语》、《孟子》、《大学》、《中庸》）五经（《诗经》、《尚书》、《礼记》、《易经》、《春秋》）。道教：道家思想，老子，约前580年~前500年；教义为《道德经》。穆斯林的基本教义：Shahada：世间除了安拉没有神灵，穆罕默德是上帝的使者。Salaat：每日向麦加方向朝拜五次：黎明、中午、中下午、黄昏、晚上Zakaat：宗教税。个人和企业都要缴纳，至少是收入/利润的25%。Sawm：把斋。回历九月为斋月，有太阳的世间禁食。Haj：朝圣。麦加的GrandMosque，如果身体和财力允许，至少一生一次。穆斯林的圣地：Makkah：麦加，先知的出生地和第一次得到安拉启示的地方。Medina：麦地那，622年穆罕默德在麦加受当地人排挤而避往麦地那，并在当地成立最早的伊斯兰教政权。迁徙于此后改名为“麦地那——纳比”，意为“先知之城”伊斯兰的城市:公元七世纪，伊斯兰教在阿拉伯半岛迅速传播之后，阿拉伯大军东征西剿，征服了东起伊拉克、西到埃及和突尼斯的广袤地域。征战部队的军营后来发展成为了城市。伊斯兰的第一座城市是巴士拉，638年开始将巴士拉军营改建为城市。麦加麦地那巴士拉迪拜金融风险，永远存在！硬通货币当地币人民币规避方法：支付方式和比例；购买汇率期货；金融预测；保险。汇兑风险

第71款和第72款/99版第14.15款。例如，Guilder(荷兰盾)vsUSDollar。ProfessionalAdvice的重要性。参见《建筑》杂志2000年第1期，建设部建设杂志社。参见《FIDIC合同条件应用实务》一书pp233~237，中国建筑工业出版社。“惯例”应具备三个基本条件：必须被一定范围内的人们一贯地、经常地、反复被采用；内容必须是明确肯定的；必须是一定范围内众所周知的，并被认为具有普遍的约束力。“国际惯例”应具备的两个要素：涉及法律因素的“国际惯例”，是指适合于国家之间的（就公法性质而言）或适用于国际贸易和海事活动的（就国际私法性质而言）惯例。因此，“国际惯例”，还必须具备两个要素才能成立，即：实践要素：指一种行为必须是相同或类似的重复行为，并为公众所采用的，惯例不能一蹴而就。心理要素：在进行该项行为时，在心理上认为是在履行具有约束力的义务。只有这样，国际惯例才能在国际范围内日积月累的逐渐成长和形成。可见，所谓“国际惯例”就应具备上术三个条件和两个要素。

国际惯例FIDIC

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FédérationlnternationaleDeslngénieursConseils国际咨询工程师联合会，创建于1913年，由当时的法国、比利时、瑞士等国发起，其总部至今仍设在瑞士的洛桑。从五十年代起，FIDIC已打破地域界限，成为一个真正的国际组织。现在FIDIC组织在全球范围内已拥有近70个成员协会，代表了约40万位独立从事咨询工作的工程师。除早期的发起国外，有代表性的参加国（协会），如英国于1949年参加，美国、南非、澳大利亚、加拿大等国于1959年参加，中国（中国工程咨询协会）于1996年参加，从而可见FIDIC国际组织的广泛性和代表性。较有影响的出版物包括红、黄、银、绿等彩虹系列合同文本。JCT–JointContractsTribunal联合合同委员会，其前身是英国皇家建筑师协会〈RIBA〉），于1931年在英国成立（并于1998年成为一家在英国注册的。该公司共有八个成员机构，每成员机构推荐一名人员构成公司董事会。已经制订了多种为全世界建筑业普遍使用的标准合同文本、业界指引及其他标准文本。国际仲裁机构第67款/99版第20款（仲裁与重大索赔的关系）。仲裁规则，ICC（国际商会）、UNCITRAL（联合国国际贸易委员会）和AAA（美国仲裁协会）等。资源的制约资源选用的广泛性当地资源本国资源第三国资源资源配备的全球化人力制造资金技术能否沟通好的原因在于文化底蕴；尊重文化的差异性；学习和理解；入乡随俗。心理因素善于学习和总结。能够自我激励。能够长期在有压力的环境下工作。善于沟通，寻求内外部环境的帮助。能够自我调节释放压力。对项目的认识：英语中，承包一词与合同一词同源：Contract–Contracting国际项目承包原则：EPC的特点公关和交流从PROJECT认识项目：形象地认识项目对项目管理Thecontractorgetspaidfortheworkheperformsandtheemployergetstheworkheispayingfor.

“承包商工作得到支付，业主付款获得工程”Turnkey–EPCContract通常有融资要求。属于LumpSumContract。优点：

1.责任单一，全在卖方。

2.价格封顶，风险转嫁给承包商。

3.没有咨询工程师，加速了定货过程。

4.高效、无扯皮。

5.大项目，JV及减少业主风险。缺点：

1.业主失控（因此引出PPP）。

2.投标费用高，并最终转嫁给业主。

3.承包商对所承接的风险在算账时一定会PriceRisks，将导致总价抬高（尤其是当竞争不充分时）。JobisrelationSuccessisfromcommunicationPartnership合作就是联姻，一家人。Partnership—thephilosophyofalliance.Weareonthesameboat.Win-WinorNoDeal.BeUnconditionalConstructive.ExtendCooperation.Communicate,Communicate,Communicate!Goodcommunicationbuildstrustintherelationship.PROJECT——PlanningResearchingOrganizingJoiningEncouragingCelebrating/CheckingTraining要“形象化”地看待项目：项目如人：土建如足，结构如躯干，电气如筋骨；管道如血管；仪表如眼睛；DCS如大脑；泵如心脏；防腐保温如服饰；原材料如食物；产品如人品。人人各异，项目不同。要“整体地”认识项目：将自己承担的项目任务至于项目环境和干系人中来认识和组织管理。要“量化地”认识项目：BOQ

–所有的项目，都体现在工作量上。折算成砼（立米）、钢结构（吨）、管线（当量）、电仪（米/台件）、防腐（平米）、保温（立）等是一样的。抓住“关键点”

工艺、地基处理、焊接、大件吊装、制造、运输、法规。项目管理：IPMA定义：项目管理是在特定的组织环境中为有效地管理目标和明确的工作而实施的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。PMP定义：把各种资源应用于项目，以满足项目干系人的要求和期望。中国定义：为使项目达到预定的目标（质量、成本、工期）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。《工程建设项目管理》定义：按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目所涉及的全部工作进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。个人体会：工程项目管理是以合同为纽带，以计划为灵魂，以项目的进度、资源和成本为管理核心，以综合效益和业主需要为目标所展开的综合性的社会和经济活动。管理：是获取和开发各种有效资源，通过计划、组织、领导、协调和控制等手段，进行合理的资源整合、配置与再造，以便达成既定的组织目标的过程。

项目管理的实质在复杂多边的环境中学好如何做好一件事。项目管理在思维方式上力争最大限度地利用组织的内外资源，改善工作流程，提高效率。

PMI

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PMBOK

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PMPPMI，美国项目管理学会，成立于1969年，是全球领先的项目管理行业的倡导者，目前拥有来自全球160多个国家和地区的近23万多名会员。1976年，PMI提出了制定项目管理标准的设想。经过十年的努力，于1987年推出了《项目管理知识体系》，简称PMBOK，目前已经成为全球公认的标准，多数项目管理的研究机构都把它作为项目管理资格认证考试的基础，并始终保持其权威的地位。国际标准化组织以PMBOK为框架，制定了ISO1006标准。PMBOK经历了1987、1996、2000、2004和2008五个版本。PMP，是PMI推出的项目管理专业人员资格认证考试，也是全球唯一通过ISO9001国际质量体系认证的考试。PMBOK

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9大知识领域，44个管理过程，5个过程组。注：控制过程，即监控过程。估算报价Estimation–Budget-ProposalTendermanship

GapsandLoopholes。

FrontLoading。要注意掌握适度。2.报价方式LumpSum.CostPlus.UnitPrice（FIDIC).3.付款方式MilestonePayments(可以有效防止FrontLoading).Re-measurementorProgressPayments.4.工、料、机(进口设备为主)的管理SNActivitiesSchedulePartiesInChargeRemarksStartFinish1ListofMaterialRequisition30/09SP2EquipmentList30/09SP3BiddersList30/09SP/SET&C4VisittoLPEC31/10SP5DummyQuantitiesforConstruction30/09SP6RFQontheMarket15/1030/10SP/SENoSingleSource7UpdatedTechnicalDocumentation30/09SP8FinalQuantities(MTO)forDHTUnit30/11SE9FinalQuantities(MTO)forOthers30/10SPAllremainingUnits10RFQforConstruction15/11SP/SE11QuantitiesAlignmentMeeting30/11SP/SE12EquipmentBudget15/12SP/SE13ConstructionBudget10/01SP/SE14Man-hourBudget15/12SP/SE15FinalBudgetMeeting20/01SP/SE报价格式序号内容原投标报价目前支出统计1设计费1,4312,777

2采办费12,41018,686

3施工费7,77510,857

4项目管理费1,3762,770

5HSE11779

6联合试运转费272240

7项目国税费755860

8财务费用300420

9不可预见费1,202840

10利润1,413

11合计27,05137,529

12价外税8,0807,67212.1关税35%4,3444,57812.2利润税30%424

12.3营业税2%475

12.4增值税17%2,4892,63712.5工程保险23034012.6施工机械保险6812.7第三者责任险878012.8十年民事责任险2530

13含税价格（投标价格）35,131

其他费用3,359

14合同收入38,490

15总计支出

45,201报价方法：调研税收材料汇率道路询价制造分包运输租赁制定策略投标模式风险利润保险和理赔保函的种类。AuthenticationvsEndorsement/Counter-guarantee。保险的实用性。世界银行、亚洲开发银行和非洲开发银行等国际金融组织融资的项目均为免税，但不免除公司和个人所得税。清关（CustomsClearance）。清税（TaxClearance）。参见《国际经济合作》杂志2001年第10期、第11期，对外贸易经济合作部国际经济合作杂志社。

EOT-ExtensionofTimeProgrammetobeSubmittedExtensionofTimeforCompletion承包商创收的三大支柱V.O.（第51款和第52款/99版第13款）调价公式（第70款/99版第13.8款）索赔（77版第52.5款/88版第53款/99版第20.1款）。要特别注意可操作性。过程控制要点全过程规划初始阶段的工作设计控制采购管理施工管理开车管理全过程控制全过程规划全过程策划设计阶段的工作在设计阶段需要明确工作范围(ScopeofWork)、界区(BatteryLimit)、专利技术、确定接点(Tie-in)、制定统一项目工程规定、所用的标准和规范等。在基础设计的基础上编制采购询价和施工询价文件。是概念股询价招标所需要的材料表(BillofQuantity)以及施工制造的标准和规范，都由设计专业人员确定。技术（制造和施工）澄清都离不开设计人员。ConstructabilityP就采购工作而言，除了通用的商务条款外，向制造商询价所需要的设备一览表(MR)、材料表(MTO/BO)以及设备的工程条件图、技术要求、标准规范等文件都由设计人员完成。制造商报价后进行技术评标、确定中标单位、开始制造前，设计人员把设计文件、设计图纸向制造厂交底确认后，方可制造。施工管理生产要素的管理人、机、料、钱、法管理要素的控制质量、进度、安全、成本、现场管理5“S”

整理（Seiri）;整顿（Seiton）;清扫（Seiso）;清洁（Seikeetsu）;素养（Shit-suke）;零管理理论质量零缺陷—FititforPurposeZeroDefect安全零事故—ZeroAccident进度零拖延—ZeroLag材料零剩余—ZeroSurplus沟通零距离—ZeroGap预算零超支—OnBudget开车全过程监控建立费用/进度测量基准BCWS测定赢得值BCWP记录实耗值ACWP编制项目费用/进度执行情况报告求取进度和费用差异SV、CV预测进度和费用趋势EAC、H项目控制部执行情况良好不作调整调整测量基准对费用和进度产生影响大采取措施偏离值超过允许范围不大当地事务治安法律税务财务人力采购风俗项目总结经验总结教训总结数据总结总人工时事故率物资吨位单项劳动效率管理总结人员总结Adoptaprojectmanagementmethodologyanduseitconsistently.采用一种项目管理方法并始终坚持执行。2.Implementaphilosophythatdrivesthecompanytowardprojectmanagementmaturityandcommunicateittoeveryone.

执行一种使公司项目管理趋向成熟的理念，并且与每一个人交流。3.Committodevelopingeffectiveplansatthebeginningofeachproject.

在每一项目开始的阶段致力于发展有效的计划。4.Minimizescopechangesbycommittingtorealisticobjectives.通过致力于现实目标的实现，最小化变更范围。5.Recognizethatcostandschedulemanagementareinseparable.

要认识到费用和进度管理是密不可分的。Selecttherightpersonastheprojectmanager.选择合适的人选作为项目经理。Provideexecutiveswithprojectsponsorinformation,notprojec