集团公司实施全面预算管理的重点和难点分析

摘要：现代企业在生产和经营的过程中，因其所处的市场环境较为复杂多变，企业面临着较多的不确定因素。很多企业为更好地适应市场环境，增加企业的经济收益，确保企业快速发展，就积极推行改革、改进优化财务管理制度和流程，推动企业转型升级。但是部分企业在转型发展中面临较多的问题，为了使企业扩大生产经营规模，提高企业的综合竞争力，企业不仅要树立创新意识，加快财务管理转型升级，推动企业良性发展。而且还要重视预算管理工作，通过预算管理，根据企业内部的现实需要合理调配各项资源，避免资源浪费，同时还可以规避各种经营风险，降低企业的成本支出，促使企业实现自身的经营管理目标。而集团公司不仅要加强内部各部门的预算管理活动，还应当强化各子分公司的管控，对子分公司的预算管理目标进行分析，对其合理性和科学性进行审查，并且严格监督各子分公司的预算管理活动的执行情况，同时还可以统筹内外部的各項资源。关键词：集团公司；全面预算；预算管理；重难点预算管理是现代企业加强内部控制的有效管理手段，集团公司要想加强内部控制与管理，提升整体的管理成效，就应当树立预算管理的意识，完善相关的预算管理制度，在编制预算管理的时候应当采用科学的编制方法。并且强化内部监督和管理，而领导层也应当参与对预算管理的结果进行分析活动，根据集团公司整体的发展目标和业务需求调整预算管理制度，提升企业经营管理水平。而集团公司实行全面预算管理可以实时掌握内外部各项资源的使用情况，并且科学分配资源，提高资源的运用率，同时还可以减少成本费用，使集团公司形成一定的市场竞争优势，推动企业稳定发展。本文阐述了集团公司实行预算管理的意义，并且针对集团公司在推行全面预算管理中存在的不足进行分析，并提出了具体的解决方案，为集团公司加强内部控制，提升财务管理水平提供参考性建议。一、全面预算管理概述（一）概念全面预算管理是企业通过综合性的管理体系，对企业内部的财务及非财务资源进行合理分配和安排，对企业内部的人力、资产等资源进行科学管理的活动。企业实行全面预算管理具体包括预算编制、预算审核以及预算执行等环节，企业定期对预算管理的执行过程进行监督和管理，全面掌握企业预算管理目标的完成进度，并且根据预算的执行情况不断调整预算管理目标的内容，使企业可以更好地完成预算管理目标。（二）职能1.整合职能集团公司会根据自身的业务发展规模以及实际需求设立相应的子分公司，其不仅要加强对内部各部门的管理，还要强化对子分公司的管控，集团公司通过全面预算管理活动可以对集团内部以及各下属分支机构的资金进行整合，加强对人、财、物的管控，提升企业内控水平。而且集团公司还可以通过预算活动对预算管理目标进行调整，在调整的过程中，集团公司应当以整体的经营发展目标为导向，可以推动战略目标的实现。同时集团公司还可以在编制预算目标之后，将目标进行层层分解，有助于各部门、各子分公司整合和优化管理部门和治理机构，提高预算管理的质量和效率。2.规划职能集团公司实行全面预算管理可以对近期发展目标进行规划，统筹发展。集团公司在对发展目标进行分解和细化的过程中，可以按照集团公司整体的发展战略目标合理规划公司短期内的具体经济活动，优化公司内部组织机构，为集团公司的整体发展指明方向。3.控制与管理职能集团公司加强内部控制与管理，营造良好的内部控制环境，加强对公司经营风险的评估和分析，可以科学防范和应对各种风险。而集团公司强化预算管理，制定公司预算管理的总目标，并且根据总目标合理编制预算，采用科学的预算管理方法，对公司一段时期内的资金支出等活动进行规划。同时企业加强预算执行过程中的管理和监督，使公司可以提高会计信息的质量，及时发现各种风险，并通过预算考评管理以及事后差异分析工作不断调整预算，及时解决公司运营中的所有问题，降低企业的经营风险，减少企业的经济损失。二、集团公司实施全面预算管理的具体目标（一）强化对子分公司的管控，维系集团公司稳定发展集团公司在对子分公司管控的时候，一般主要对其资金以及经营活动进行管理，通过查看其经营数据以及财务报表了解各子分公司的具体经营状况，而在具体的管控环节中，各子分公司为了获得总部的资金支持就会擅自改变一些财务数据，不能为集团公司科学决策提供准确的会计信息。而集团公司加强预算管理，可以对各子分公司提交的预算管理目标进行审核，在通过总部审核过后交于子分公司执行，而且集团公司还应当监督子分公司预算活动的具体执行情况，对子分公司的预算管理活动进行指导和管理，这样集团公司就可以实时查看并了解各子分公司的业务报表以及财务数据。集团公司还可以针对各子分公司在预算执行过程中产生的偏差原因进行分析，提出指导意见，使集团公司强化了对子分公司的管控，维系集团公司稳定发展。（二）优化内部资源配置，提高财务管理水平集团公司由于内部经营规模较大，其资源分布也较广，集团公司要想整合资源，提高资源的使用效率，就应当实行预算管理，通过预算管理进行合理的分配。集团公司站在宏观的角度，全面了解和掌握集团内部以及各子分公司的资源分布情况，统筹管理，帮助集团公司对各项资源进行合理分配，保证集团公司各项经济活动的顺利开展，这样集团公司可以科学规划，合理分配，优化内部的资源配置，提高集团公司财务管理的水平。（三）增加经济收益，实现企业整体的经营管理目标集团公司实行全面预算管理可以使公司树立资源节约、成本管理的意识，在生产和销售等各个环节中可以引进先进的科学技术，提高劳动生产率，降低人力资源成本，减少原材料浪费，使公司可以有效降低整体的成本费用，增加经济收益。而且集团公司为了实现预算管理目标，制定了严格的资金使用和监督制度，全体员工按照资金使用制度申请和使用资金，而集团公司在投融资环节中，也会做好可行性分析，在做好全面的市场环境和项目分析之后，才会进行投融资活动，避免公司盲目投资，降低企业的投融资风险，减少了经济损失。而集团公司的预算管理是根据整体的经营管理目标而设置的，预算管理是企业实现整体经营管理的手段和方式，集团公司加强全面预算管理，可以使公司更好地完成既定任务和目标，实现公司整体的管理目标，确保集团公司健康、稳定发展。三、集团公司实施全面预算管理的重点与难点分析（一）子公司业务多元化、标准多元化集团公司下设较多的子分公司，子公司具有独立的法律资格，能够独立承担民事责任，而集团公司在设置子公司的时候，其业务范围不同，同时也不在一定的区域内，集团公司对子分公司管理难度增加。而子分公司的经营范围以及业务模式都不同于集团公司，而且集团公司下设的子分公司越多，业务范围的多样性，导致子分公司执行标准多元化。集团公司并不能将子分公司当做内部各部门统一流程和标准，而应当由各子分公司的经营特点和实际发展需求制定具体的业务管理制度和流程，标准多元化给集团公司实施全面预算管理工作带来了一定的难度。（二）部分子公司对预算管理意识不强，导致参与程度不够集团公司为了强化内部控制，加强对子分公司的管控，实施了预算管理，要求子分公司制定和编制预算，进行审核通过后下发执行，这样可以使集团公司优化内部资源配置，减少资金的使用成本。但是部分子分公司对预算管理意识不强，其认为在资金不足或者管理不善的情况下，集团公司都會注入一定的资金扶持企业正常运营，因此子分公司对预算管理的意识不强，导致其参与程度不够，影响了集团公司预算管理的进度。（三）预算管理目标的控制与执行力度不足集团公司较为重视预算的编制环节，并且根据企业内部的各项经营活动采取了不同的预算编制方法，提高了预算编制的科学性与合理性。但是集团公司在制定了预算管理目标之后，其不重视预算管理目标的执行活动。究其原因，可以分为几下几个方面的原因：第一，集团公司缺乏科学的预算管理制度和流程，导致公司内部预算执行力度不足；第二，集团公司在制定预算管理目标时，未以公司整体的发展战略目标为导向，也未结合公司具体的发展状况，预算管理目标缺乏科学性，从而导致预算管理目标的执行力度不足；第三，预算执行信息反馈不及时，由于缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算反馈信息的质量和时效性较差，造成信息不对称；预算以事后汇报为主，无法做到事前和事中控制。导致预算控制力度不足。（四）预算考核评价机制不健全集团公司为了提高工作质量和效率，确保集团内部以及各子分公司都可以完成预算管理工作的既定目标和任务，应当在预算管理中加强绩效考核管理，将两者可以有效地结合起来，确保各子分公司各项预算目标的顺利完成。但是现阶段有些集团公司在实行全面预算管理的过程中，未重视考核机制的建立和完善，导致公司缺乏有效的绩效管理体系。虽然部分公司已经制定了相应的考核机制，但是由于其应用技能不够纯熟，致使预算管理的考核结果缺乏公正性和准确性。而且部分公司对绩效考核的结果应用不足，不能将绩效考核的结果及时通知到具体的岗位员工，员工也不能及时调整自身的工作方式，不能充分发挥绩效考核管理的作用。更重要的是，公司在绩效考核之后，未完善严格的奖罚措施，也未对相应的员工进行处罚和奖励，长期以往会抑制员工参与预算管理的热情，导致集团公司的预算管理目标难以实现。（五）信息化建设难点分析在信息化背景下，集团公司在推行全面预算管理的时候，应当充分运用信息化管理平台，加强集团内部各部门以及各子分公司之间的联系，将大量的资源数据进行共享，提高内部的沟通效率。但是大部分集团公司未认识到信息化系统建设的重要意义，也未在信息化建设工作中投入较多的资金，导致集团内部工作效率低下。而且各子分公司都是各自为政，根据自身的经营特点和需要随意选择了一款信息化软件，与集团公司的信息化软件之间不能进行数据共享，影响企业内部信息的处理，降低公司的运转效率。四、集团公司实施全面预算管理的有效对策（一）科学编制预算，提高预算的科学性与合理性第一，集团公司应当采用科学的预算编制方法，制定集团整体战略目标，并且层层分解至各责任中心。第二，集团公司还应对子分公司进行授权审批，子分公司在财务活动发生之前，对授权金额范围内的日常经营活动可自行决定支出，对于子分公司的对外投资、贷款等重大项目必须经集团有关部门审议批复后实施。（二）子分公司财务负责人的任命及轮岗第一，集团应对子分公司财务负责人实行统一管理，各子分公司财务负责人由集团统一聘任派驻，集团负责人员的任免升降、考核评定以及定薪定奖等。子分公司的财务负责人需定期向集团公司进行述职，报告任命期间子公司经营状况、工作情况，并由子分公司总经理及集团公司双向考核并签署意见。第二，实行各子分公司财务负责人之间定期轮岗机制，可防范子分公司财务人员腐败现象的发生。（三）提高员工预算管理意识，培养预算管理的人才第一，集团公司要大力开展全面预算管理理念的宣传活动，给员工宣传全面预算管理对企业发展的影响，使员工可以转变思维，积极学习预算管理的相关理论知识，增加员工知识的储备量；第二，企业应当重视人才培养工作，不仅要针对内部员工进行培训，引导其外出学习一些先进的预算管理经验，还要引进专业的预算管理人才，制定人才培养计划，并且完善相应的人才考核和奖励方法，吸引和留住人才，为集团公司开展预算管理工作提供支持。（四）建立内部审查制度，深化预算管理目标的执行力度集团公司应当建立内部审查制度，设置内部审计岗位，对集团内部的预算管理行为进行监督和管理，并且及时对行为人进行处罚和奖励，调动员工的积极性，深化预算管理目标的执行力度。而且集团公司还应当制定完善的奖罚措施，为公司绩效管理工作提供执行依据。（五）健全预算考核机制，实现预算管理总目标集团公司应当根据自身的实际需求，并且借鉴同行业的现金管理经验，制定绩效考核评价体系，并且根据工作性质合理设置绩效考核的指标，按照指标对员工的预算管理工作进行考核，提高考核结果的准确性。而且集团公司还应当加强考核结果的应用，管理人员应当认真分析绩效评价的结果，优化和调整下一阶段的预算管理目标，有助于集团公司实现预算管理总目标。（六）加强业财融合，提高企业信息化应用水平一方面，集团公司应当大力推进信息化系统建设，集团公司引进科学的办公软件，并且在子分公司中大力推行，使集团公司与子分公司的信息化系统可以统一。同时集团公司可以制定标准的信息化管理制度