GLP-1RA药物市场前景预测及海外并购策略研究报告

盛世华研·2008-2010年钢行业调研报告GLP-1RA药物企业海外并购策略研究报告内容目录TOC\o"1-3"\u一、前言 4二、2023-2028年GLP-1RA药物市场前景及趋势预测 52.12023年全球及中国LP-1RA市场分析 52.1.1诺和诺德、礼来瓜分全球GLP-1RA降糖市场 52.1.2进口企业垄断国内GLP-1市场 62.1.3GLP-1RA2型糖尿病适应症市场规模测算 82.2国内巨头抢占先机，自主研发与仿制扎堆并进 112.2.1创新药：2项NDA，7项处于III期临床阶段，9项处于II期临床阶段 112.2.2仿制药：利拉鲁肽仅华东医药上市，司美格鲁肽仿制药进入竞速期 112.3已上市GLP-1RA疗效对比 132.3.1阿斯利康-艾塞那肽：全球第一款GLP-1RA，联用降糖效果更好 132.3.2诺和诺德-利拉鲁肽：降糖与减肥效果俱佳 142.3.3诺和诺德-司美格鲁肽：效果优于一代产品利拉鲁肽 172.3.4诺和诺德-司美格鲁肽（口服）：全球第一款口服GLP-1RA 172.3.5礼来-度拉糖肽：长效降糖，降低心血管风险 192.3.6赛诺菲-利司那肽：联用效果更好，抗体比率较高 202.3.7葛兰素史克-阿必鲁肽（Tanzeum）：长效降糖，显著降低低血糖概率 212.3.8仁会生物-贝那鲁肽：首款国产短效GLP-1 222.3.9聚乙二醇洛塞那肽：首款国产长效GLP-1RA 222.42024-2030年糖尿病用药：GLP-1市场发展前景 242.4.1糖尿病患者2型糖尿病占比极高，GLP-1受体激动剂药物整体疗效卓越 242.4.2糖尿病患者基数大，潜在市场空间广阔 252.4.3GLP-1受体激动剂在糖尿病领域潜力巨大，长效制剂是未来该领域的主导产品 26三、GLP-1RA药物企业海外并购策略及建议 273.1海外并购的战略选择 273.1.1并购动机 273.1.2并购能力 283.1.3并购边界 283.1.4并购方向 293.1.5并购绩效 293.2企业并购动因的确定 303.2.1企业发展的需要 303.2.2追求协同效应 313.2.3加强控制力 313.2.4获取稳定收益 313.2.5获得合理避税 313.3并购战略应具有的特征 323.3.1全局性 323.3.2指导性 323.3.3竞争性 323.3.4风险性 323.3.5长远性 323.3.6系统性 333.4海外并购的战略准备 333.4.1整体规模和实力层面的战略起点准备 333.4.2组织机构设置层面的战略人才准备 333.4.3关于行业动态的战略情报准备 333.4.4并购流程设计及内控建立 333.4.5关于目标公司及相关人员的战略心理准备 333.5并购边界和并购方向的确定 343.5.1行业相关程度 343.5.2企业间能力互补程度 343.5.3企业资源的可扩充程度 343.5.4资源的整体协调程度 343.5.5企业并购的可交易成本 343.5.6核心技术的改进程度 353.6企业海外并购存在的问题 353.6.1企业并购战略规划不足，缺乏理性 353.6.2并购战略目标不明确 353.6.3缺乏海外并购人才与经验 353.6.4信息不充分导致决策失误 363.6.5并购整合能力不足 363.6.6海外并购融资难度较大 363.7提升我国制造企业海外并购的有效策略 363.7.1建立现代企业的管理模式 363.7.2提升海外并购人才储备 373.7.3加强企业间并购经验的交流学习 373.7.4注重并购战略的制定，科学并购 373.7.5理性评估目标企业资质 373.7.6重视海外并购企业的整合 373.7.7提升企业的并购风险评估能力 383.8医药企业海外并购策略建议 382.8.1明确并购目标 382.8.2全面评估目标企业 392.8.3制定灵活的并购策略 392.8.4注重整合与协同 392.8.5关注法律与合规风险 392.8.6建立专业的并购团队 392.8.7与当地政府和企业保持良好关系 393.9中国企业海外并购的财务风险研究 403.9.1并购中存在的财务风险 40（一）财务风险存在的根本原因 40（二）海外并购中的财务风险的特征 413.9.2中国企业在海外并购中面临的财务风险 41（一）我国企业进行海外并购的动机 41（1）为了寻求新的发展市场 41（2）短时间内扩张企业规模 41（3）能够降低企业的经营风险 41（4）协同效应促进企业发展 42（二）中国企业近些年进行海外并购的特点 42（1）交易金额越来越大 42（2）各行业区域都有分布 42（3）民营企业的海外并购发展速度迅猛 42（三）海外并购中的财务风险的分类 43（1）被并购企业价值评估中存在的风险 43（2）并购谈判中的风险 43（3）海外并购中存在的融资风险 43（4）并购过程中的支付风险 43（5）并购中的反收购风险 443.9.3中国企业海外并购中对于财务风险的防范 44（一）要选择适合的企业估值方式 44（二）要不断拓宽融资渠道 44（三）谨慎选择资金支付方式 44（四）选择合适的支付时间 45（五）制定有效的战略规划 45（六）要重视相关人才的培养 453.10我国企业海外并购的影响因素及建议 453.10.1我国企业海外并购的目的 45（一）加强海外并购有利于推动我国企业的国际化发展 46（二）有利于借助国外先进技术为我国制造企业发展助力 463.10.2中国企业海外并购的影响因素 46（一）政治因素 46（二）法律因素 46（三）文化因素 46（四）地区影响 46（五）企业融资因素 47（六）提出“中国威胁论”，阻碍我国发展 473.10.3解决措施 47（一）企业层面的措施 47（二）看准时期，把握机遇 47（三）政府层面的措施 48（1）优化信息服务以及技术支持 48（2）提升扶持力度 48（3）优化企业海外并购相应的法律体系 48四、GLP-1RA药物企业《海外并购策略》制定手册 494.1动员与组织 494.1.1动员 494.1.2组织 504.2学习与研究 504.2.1学习方案 514.2.2研究方案 514.3制定前准备 524.3.1制定原则 524.3.2注意事项 534.3.3有效战略的关键点 544.4战略组成与制定流程 564.4.1战略结构组成 564.4.2战略制定流程 574.5具体方案制定 584.5.1具体方案制定 584.5.2配套方案制定 60五、GLP-1RA药物企业《海外并购策略》实施手册 615.1培训与实施准备 615.2试运行与正式实施 615.2.1试运行与正式实施 615.2.2实施方案 625.3构建执行与推进体系 625.4增强实施保障能力 635.5动态管理与完善 645.6战略评估、考核与审计 65六、总结：商业自是有胜算 65一、前言并购是中国企业海外投资的主要形式。中国企业“走出去”的模式正在逐步由产品“走出去”、企业“走出去”转向产业集群“走出去”，以降低投资风险和成本、规避贸易摩擦。然而在并购活动火热的背后，一些企业往往因为并购战略不清、目标不明、信息不全、决策不力而导致并购失败，还有的甚至并购活动成为了资本外流的保护伞。为此企业开展海外并购工作，应当建立清晰的战略规划，为并购成功保驾护航。下面，我们先从GLP-1RA药物行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。二、2023-2028年GLP-1RA药物市场前景及趋势预测2.12023年全球及中国LP-1RA市场分析2.1.1诺和诺德、礼来瓜分全球GLP-1RA降糖市场重磅新品迭出，全球GLP-1产品销售额迅速爬坡。全球GLP-1激动剂销售额从2018年的87.3亿美元迅速增至2022年的240.1亿美元，2019-2022年全球GLP-1类药物市场规模年复合增长率高达28.7%。市场集中度较高，诺和诺德、礼来两大巨头瓜分。2022年诺和诺德的司美格鲁肽共占据近51%的市场份额，其中Ozempic、Rybelsus、Wegovy分别贡献94.3、17.8、9.8亿美元；利拉鲁肽药物Victoza、Saxenda分别贡献19.4、16.8亿美元，共占15%的市场份额；截至2023年5月诺和诺德GLP-1产品占全球市场份额的54%。礼来的度拉糖肽2022年销售额74.4亿美元（31%），其首款双靶GLP-1R/GIPR受体激动剂替尔泊肽2022年5月FDA获批上市，2022/2023Q1分别实现销售额4.8/5.7亿美元，销售爬坡速度远超同期度拉糖肽及司美格鲁肽。图表：诺和诺德GLP-1产品全球市场份额及增速（2023年5月）图表：2022年全球GLP-1激动剂市场份额（%）图表：全球GLP-1激动剂历年销售额（亿美元）数据来源：医药魔方，PDB，诺和诺德年报2.1.2进口企业垄断国内GLP-1市场国内已上市GLP-1受体激动剂共8款，包括进口产品6款：艾塞那肽（阿斯利康/三生制药）、艾塞那肽微球（阿斯利康/三生制药）、利拉鲁肽（诺和诺德）、利司那肽（赛诺菲）、度拉糖肽（礼来）、司美格鲁肽（诺和诺德）；国产产品2款：贝那鲁肽（仁会生物）、聚乙二醇洛塞那肽（江苏豪森）。诺和诺德占据我国市场最高份额。根据PDB样本医院数据，2023Q1诺和诺德的司美格鲁肽、利拉鲁肽在我国GLP-1RA市场份额约为75%；排名第二为礼来的度拉糖肽，占比约为19%，市场格局较为集中。诺和诺德财报显示，截至2023年5月，诺和诺德中国区GLP-1RA销售额为31.2亿丹麦克朗（约合4.7亿美元，+97%），增速强劲。中国糖尿病处方中GLP-1RA占全部处方的2%，低于全球平均水平的5%、远低于北美地区的11%。图表：诺和诺德GLP-1产品中国市场份额及增速（2023年5月）图表：我国样本医院GLP-1激动剂2012-2023年销售额（万元）图表：2023Q1我国样本医院GLP-1激动剂市场份额（%）数据来源：药智网，PDB，仁会生物招股说明书、诺和诺德公司公告*注：取1丹麦克朗=0.15美元计2.1.3GLP-1RA2型糖尿病适应症市场规模测算全球市场：据辉瑞公司报告预计，2030年GLP-1RA在2型糖尿病领域全球市场规模可达350-400亿美元。图表：全球GLP-1RA用于2型糖尿病适应症市场规模（亿美元）中国市场：据诺和诺德预计，远期中国糖尿病患者人数可达1.8亿人，其中90%为2型糖尿病。假设：基于《健康中国行动（2019-2030年）》我国糖尿病治疗率为33%，目标为治疗率持续提高，假设远期治疗率为40%；据诺和诺德年报，假设中国GLP-1RA2022年渗透率约为3%，假设远期渗透率为13%，与目前北美地区GLP-1RA处方率水平相近；单日治疗费用由中标价格及2022年市占率加权平均得出，部分品种尚未放量或纳入医保，因此假设2022年GLP-1RA单日治疗费用为15元，远期单日治疗费用在医保及集采影响下降为10元左右。计算得出，我国GLP-1RA用于2型糖尿病的远期市场规模预计达298.9亿元。图表：GLP-1RA人均治疗费用测算图表：2022与2030年、2045年中国GLP-1RA用于2型糖尿病药物市场规模测算数据来源：药智网，诺和诺德年报，辉瑞2022年Near-TermLaunchesHigh-ValuePipelineDay演示材料*注：每月费用为最新中标价，平均每月费用按照市占率加权平均2.2国内巨头抢占先机，自主研发与仿制扎堆并进2.2.1创新药：2项NDA，7项处于III期临床阶段，9项处于II期临床阶段图表：国内进展前列的GLP-1RA药物（糖尿病适应症）数据来源：医药魔方*注：数据截至2023年8月2.2.2仿制药：利拉鲁肽仅华东医药上市，司美格鲁肽仿制药进入竞速期图表：利拉鲁肽仿制药（糖尿病适应症）图表：司美格鲁肽仿制药（糖尿病适应症）数据来源：医药魔方*注：数据截至2023年8月2.3已上市GLP-1RA疗效对比2.3.1阿斯利康-艾塞那肽：全球第一款GLP-1RA，联用降糖效果更好艾塞那肽为蜥蜴唾液腺分泌的毒液中提取的一种天然GLP-1类似物，与人GLP-1有53%同源性，是阿斯利康研发的全球第一款GLP-1RA，2005年在美国上市。艾塞那肽属于短效GLP-1RA，其半衰期为2-4h，一天需注射2次。经临床研究发现，艾塞那肽可降低HbA1c0.5%~1.0%。艾塞那肽与二甲双胍联用对降血糖的效果最佳，在每日两次，每次10微克的剂量下，30周时HbA1c≤7%患者比例为40%，血糖相较于基线下降0.9%。艾塞那肽与二甲双胍联用体重控制效果好。30周治疗期中使用艾塞那肽（10微克）+二甲双胍的2型糖尿病患者的体重较基线下降2.6kg。艾塞那肽与二甲双胍和噻唑烷二酮类(TZD)联用不增加低血糖风险，但与磺脲类合用会增加低血糖发生率。恶心不良反应发生率为40%-50%，大多数治疗开始时出现恶心的患者，症状的发生频度和严重程度会随着继续治疗时间的延长而减轻。由于艾塞那肽的分子结构是蜥蜴源多肽Excendin-4，同源性较低，38%的患者产生了抗体。艾塞那肽的清除经肾小球滤过与蛋白酶水解完成，因此终末期肾病及肾功能严重损害患者(肌酐清除率<30mL/min)不推荐使用。艾塞那肽注射液缓释剂型(Bydureon)为艾塞那肽长效版本，采用PLGA微球技术通过改变药物剂型达到药物缓慢释放，只需每周1次给药，2011年6月在欧盟获批，2012年1月获FDA批准上市。研究分别比较了艾塞那肽缓释剂型、艾塞那肽常规剂型、大剂量匹格列酮、西格列汀或甘精胰岛素的治疗效果，结果显示，艾塞那肽缓释注射剂降低HbA1c水平和体重效果更佳，同时不增加低血糖风险，且缓释剂型引起的恶心反应及注射部位硬结较普通剂型少。数据来源：艾塞那肽说明书2.3.2诺和诺德-利拉鲁肽：降糖与减肥效果俱佳利拉鲁肽是诺和诺德生产的第一代GLP-1RA，由GLP-1类似物与脂肪酸共价结合形成的衍生物，半衰期为11~15h，利拉鲁肽是全球第一款长效GLP-1RA，可以实现一天注射一次。最早在2009年欧盟上市，2011年NMPA获批上市。HbA1c降低可达到1.0~1.5%，单用效果优于格列美脲，联用降糖效果优于艾塞那肽、西格列汀、甘精胰岛素，其中与12mg利拉鲁肽与二甲双胍和罗格列酮一起联用在26周治疗过程结束后达到HbA1c≤7%比例达到57%，血糖下降1.5%。利拉鲁肽作为长效的GLP-1降糖药，有利于对空腹血糖控制；无论是单药还是联用药均表现出较好的减肥效果。每天单独使用1.8mg和1.2mg利拉鲁肽情况下，体重分别下降2.5kg和2.1kg。与此同时，与二甲双胍联用时，体重分别下降2.8kg和2.6kg。数据来源：利拉鲁肽说明书数据来源：利拉鲁胁说明书2.3.3诺和诺德-司美格鲁肽：效果优于一代产品利拉鲁肽司美格鲁肽（Ozempic）是诺和诺德第二代GLP-1RA，相对于诺和诺德的第一代GLP-1短效降糖药利拉鲁肽（一天一次），司美格鲁肽为长效降糖，一周注射一次。HbA1c降低可达到1.5-1.8%，单用效果优于西格列汀（DPP-4）、利拉鲁肽及度拉鲁肽。1）SUSTAIN2：司美格鲁肽（1mg）HbA1c下降1.5%，西格列汀（100mg）只下降了0.7%。2）SUSTAIN10：3期临床试验数据表明，在接受治疗30周后，司美格鲁肽组HbA1c水平下降1.7%，优于利拉鲁肽的1.0%。3）SUNSTAIN7：司美格鲁肽（0.5mg）和度拉糖肽（0.75mg）组HbA1c分别降低1.5%和1.1%，减重效果佳，在与基础胰岛素和二甲双胍联用30周时，体重下降6kg，单药治疗56周体重也下降了5.5kg。在SUSTAIN2中(见下页)，相较于西格列汀的1.9kg，司美格鲁肽减重达到4.3kg（0.5mg）和6.1kg（1.0mg）。在SUNSTAIN7中减重效果同样优于度拉糖肽。司美格鲁肽具有对心脑血管获益功效。在一项持续时间为2年，3297名2型糖尿病患者并伴有动脉粥样硬化性心血管疾病每周一次司美格鲁肽的实验中，司美格鲁肽组和安慰剂组分别有6.6%和8.9%受试者发生了不良心血管事件风险（MACE），相对于安慰剂组，司美格鲁肽组不良心血管事件降低了26%，心肌梗死的风险降低26%，心血管死亡风险降低2%，治疗2年后，脑卒中风险显著降低39%。2.3.4诺和诺德-司美格鲁肽（口服）：全球第一款口服GLP-1RA司美格鲁肽（Rybelsus）是诺和诺德第三代GLP-1RA，也是全球第一款口服制剂的GLP-1受体激动剂降糖药物，在2019年9月获得FDA批准在美上市，上市首年销售额就达到了750万美元，截至目前已经在欧盟、日本、加拿大等国家或地区上市，并于2020年中国上市。口服司美格鲁肽相继击败恩格列净、西格列汀，与利拉鲁肽降糖效果相当，减肥效果更好。PIONEER1-7系列临床试验表明，口服Rybelsus可以使HbA1c降低1-1.8%，体重降低2.9-5KG。PIONEER4结果显示每日一次7mg的Rybelsus降糖效果不劣于每日注射一次0.75mg的利拉鲁肽，52周时口服司美格鲁肽、利拉鲁肽和安慰剂组HbA1c分别降低1.2%、0.9%和0.2%。在减重方面，口服司美格鲁肽的效果明显优于利拉鲁肽（5.0kgvs3.1kgvs1.2kg）。某些剂量的Rybelsus降糖减重效果优于西格列汀（DPP-4抑制剂）、恩格列净（SGLT2抑制剂）和利拉鲁肽。在PIONEER6研究中证明具有一定的心血管安全性并且能够显著降低2型糖尿病患者的心血管死亡率。在PIONEER5研究中显示，口服14mg的Rybelsus能够使中度肾损伤糖尿病患者显著获益。数据来源：药智网，诺和诺德官网数据来源：药智网，诺和诺德官网2.3.5礼来-度拉糖肽：长效降糖，降低心血管风险一周注射一次的度拉糖肽极大提高患者的接纳程度，与此同时降糖效果也较好。单药治疗对比数据来看，降糖效果明显优于单用西格列汀。在和西格列汀的对比试验中，每周一次1.5mg度拉糖肽，HbA1c下降1.22%（类似利拉鲁肽，HbA1c=7%比例略优于利拉鲁肽），空腹血糖下降42.84mg/dL，显著优于西格列汀。无论是单用还是联用，减重减肥效果好，每周注射一次1.5mg度拉糖肽，52周后最多可减轻3.03kg（优于利拉鲁肽，不如司美格鲁肽）。度拉糖肽被证明具有心血管获益功效。根据Lancent上公布的REWIND研究结果发现，度拉糖肽可将心血管不良事件风险降低12%。该研究报告指出，在常规治疗中加入度拉糖肽，可作为伴有心血管疾病风险的T2DM患者一级预防和二级预防的良好干预手段。数据来源：度拉糖肽说明书2.3.6赛诺菲-利司那肽：联用效果更好，抗体比率较高与二甲双胍/胰岛素/波格列酮联用均优于单用的降糖效果。利司那肽与甘精胰岛素及二甲双胍（或噻唑烷二酮）进行三联使用效果最佳，达到HbA1c=7%患者比例可以达到50%，下降幅度为0.7。单用或者与二甲双胍联用对空腹血糖控制较好，但与其他降糖药联用对空腹血糖控制不佳。降糖与减重效果类似艾塞那肽。利司那肽减重效果显著，单用或者与二甲双胍联用取得不错的效果，但与胰岛素联用时，减重效果不佳。出现较高比例的抗利司那肽抗体，由于分子结构为改构的Exendin-4，结构同源性最低，仅为50%，在安慰剂对照研究24周结束时，69.8%的患者呈现抗体阳性状态，但利司那肽抗体并未影响药物降糖效果。数据来源：利司那肽说明书2.3.7葛兰素史克-阿必鲁肽（Tanzeum）：长效降糖，显著降低低血糖概率阿必鲁肽是葛兰素史克研发的改构GLP-1，属于长效GLP-1受体激动剂降糖药，可实现一周一次给药。降糖效果类似艾塞那肽。阿必鲁肽降糖效果相对于利拉鲁肽要弱一些，每周一次阿必鲁肽相比每日一次利拉鲁肽的对照组HbA1c降幅更小（利拉鲁肽对阿必鲁肽：-0.8%vs-1%），同时阿必鲁肽组注射部位反应更大（利拉鲁肽对阿必鲁肽：12.9%vs5.4%），但是阿必鲁肽组出现肠道不良反应事件较少（利拉鲁肽组对阿必鲁肽组：49%vs35.9%）。与胰岛素联用能显著降低低血糖发生概率，相对于甘精胰岛素+二甲双胍和赖脯胰岛素+甘精胰岛素发生低血糖概率分别为27%和30%，而对应的阿必鲁肽组发生低血糖概率分别为17%和16%。数据来源：阿必鲁肽说明书2.3.8仁会生物-贝那鲁肽：首款国产短效GLP-1贝那鲁肽是由仁会生物自主研发生产的短效GLP-1RA，2016年获NMPA批准上市，也是我国首款国产研发成功上市的GLP-1RA。III期临床试验中，贝那鲁肽联合二甲双胍治疗方式，12周后患者达到HbA1c=7%比例为21.4%，只服用二甲双胍的对照组仅有11.8%比例达到HbA1c=7%。但由于贝那鲁肽属于短效GLP-1RA，需每日进行三次皮下注射。数据来源：贝那鲁肽说明书2.3.9聚乙二醇洛塞那肽：首款国产长效GLP-1RA聚乙二醇洛塞那肽2019年获批上市，是豪森药业自主研发生产的国内第一款长效GLP-1RA，也是国内第三款上市的长效GLP-1RA，有望打破利拉鲁肽的在我国GLP-1RA市场的垄断地位。该药采取聚乙二醇修饰，只需要一周注射一次。豪森药业拥有一项聚乙二醇洛塞那肽化合物的专利，将于2026年到期。降糖效果显著，对餐后血糖和空腹血糖均有较好的效果。根据III期临床试验，用药24周后，0.1mg洛塞那肽组、0.2mg洛塞那肽组相对于安慰剂组能够更显著地改善HbA1c的水平，且0.2mg组降低幅度更大。具有降低低血糖效果。与二甲双胍联用24周，0.1mg洛塞那肽组的低血糖发生率为1.59%，显著低于0.1mg洛塞那肽+二甲双胍组的2.2%的低血糖发生概率。抗体阳性率维持较低水平。尽管聚乙二醇的分子结构为改构的Exendin-4，具有较低的结构同源性，通常会更容易产生抗药抗体。但从临床来看，来自799名受试者的血清样本来看，总体的抗体阳性率为5.2%。数据来源：贝那鲁肽说明书2.42024-2030年糖尿病用药：GLP-1市场发展前景2.4.1糖尿病患者2型糖尿病占比极高，GLP-1受体激动剂药物整体疗效卓越2型糖尿病是最常见的糖尿病类型。糖尿病是一种严重的慢性疾病，由体内血糖水平过高所致，其发生原因为身体不能够产生或分泌不足胰岛素，抑或人体不能有效使用体内产生的胰岛素。糖尿病可以主要分为3类，其中1型糖尿病普遍发生在孩童时期；2型糖尿病（T2DM）普遍发生在40岁以后，在整个糖尿病患者的占比超过90%；妊娠糖尿病主要发生在怀孕期间。除了以上三类还有一些特殊的不常见糖尿病。糖尿病严重损害患者健康，4类检测可用于诊断糖尿病。根据IDF联盟，4类测试可被用于诊断糖尿病，分别为空腹血糖测试、口服葡萄糖耐量试验、糖化血红蛋白（HbA1c）测试和随机血糖检测，当测试结果高于下述诊断标准，个体会被认定为糖尿病。但是，对于未出现症状的高血糖患者，2个检测结果异常才能被诊断为糖尿病患者。由于糖尿病患者长期处在高血糖状态，血管病变的可能性也会增加，导致各类组织和器官的血液供应会受限，带来功能障碍和器官衰竭，如心血管疾病、神经病变、肾病等并发症。GLP-1在葡萄糖稳态中起到重要作用，通过多重方式实现对血糖的控制。GLP-1是肠促胰岛素，它是由在远端回肠、直肠和结肠的L细胞在进餐摄入和吸收葡萄糖、蛋白质和脂肪后分泌的物质。GLP-1在葡萄糖稳态中起到重要作用，GLP-1与胰腺β细胞上的GLP-1受体结合后，主要通过激活环磷酸腺苷（cAMP）依赖的蛋白激酶A（PKA）信号通路，进而促进含有胰岛素囊泡胞吐，释放到循环中协助降低血糖水平。GLP-1除了以葡萄糖浓度依赖的方式促进胰岛素分泌，还会抑制不适当的餐后胰高血糖素释放；增加肌肉和脂肪组织葡萄糖摄取；降低肝脏葡萄糖生成；改善胰岛素敏感性；和延缓胃排空（放缓对葡萄糖的吸收）、减轻饥饿感并减少食物摄入量，通过多种方式实现对人体内葡萄糖的控制。在国内2型糖尿病治疗路径中，GLP-1受体激动剂被首推用于患有ASCVD或CDK并发症的患者。2021年4月中华医学会糖尿病学分会发布了《中国2型糖尿病防治指南（2020年版）》，其中包含T2DM患者治疗的简易路径：T2DM患者的一线治疗为生活方式干预和二甲双胍。对于一线治疗后，仍血糖未达标的T2DM患者，应根据其病情特点选择二联药物，进行二联治疗。对于合并动脉粥样硬化性心血管疾病（ASCVD）或心血管风险高危的需要从GLP-1受体激动剂或SGLT2i中选择；合并心力衰竭或慢性肾病的患者首选SGLT2i，但后者，可考虑选用GLP-1受体激动剂。在二联治疗后，3个月内患者如果不能有效控制血糖，病人应开始三联治疗，即在二联治疗的基础上加用一种不同机制的降糖药物。最后，当患者在三联治疗后血糖仍不达标，治疗方案则应被调整为多次胰岛素治疗（基础胰岛素加餐时胰岛素或每日多次预混胰岛素）。海外指南中GLP-1类似物的使用范围更加广泛。2022年12月美国糖尿病协会发布了《StandardsofMedicalCareinDiabetes-2023》。该指南，提出了个别区别于上述“2型糖尿病药物治疗路径图”的地方：当患者被诊断出T2DM时需开始药物治疗，除非有禁忌症；体重管理是2型糖尿病患者降糖管理的重要组成部分，降糖治疗方案应考虑支持体重管理目标的策略；部分患者在开始治疗时，可以考虑早期联合治疗；对于T2DM成人患者，GLP-1受体激动剂优于胰岛素；如果使用胰岛素、建议与GLP-1受体激动剂联合使用，以提高疗效和治疗效果的持久性；对于血糖未达标的T2DM患者应尽早强化治疗。国内的指南一般会综合考虑海外指南和现有文献。在目前的海外指南下药物治疗有望早开始，提升药物市场空间，其中GLP-1受体激动剂的重要性也得到了进一步的认证。GLP-1受体激动剂降糖效果突出，临床获益性多样。根据美国糖尿病协会发布的《StandardsofMedicalCareinDiabetes-2023》，降糖药物主要被分为8类分别为二甲双胍、SGLT-2抑制剂、GLP-1受体激动剂、GIP/GLP-1受体激动剂、DPP-4抑制剂、噻唑烷二酮类、磺脲类和胰岛素。从降糖效果看，GLP-1受体激动剂、GIP/GLP-受体激动剂和胰岛素的效果最优，均属于高效—非常高效的范围。从低血糖发生的可能性看，除了磺脲类和胰岛素类两类药物有潜在致低血糖的风险，其余药物均无该风险。从体重变化维度看，GLP-1受体激动剂和GIP/GLP-1受体激动剂的减重效果突出。从对心血管影响和肾功能影响来看，仅仅只有GLP-1受体激动剂和SGLT-2抑制剂有该方面的临床获益。长期处于高血糖状态对身体的各类器官都是潜在的风险，额外的临床获益对于患者而言是有益的。综合来看，GLP-1受体激动剂类药物的各方面表现突出，值得推荐使用。2.4.2糖尿病患者基数大，潜在市场空间广阔糖尿病为21世纪全球增长最快的公共健康问题之一。根据IDFDiabetesAtlas(10thedition)，2021年全球20-79岁人群中共5.37亿名糖尿病患者，该数字预计会在2030年达到6.43亿人；全球未被诊断的糖尿病患者约为2.40亿人，未被诊断率高达44.7%。受到城市化、老龄化、超重和肥胖患病率增加还有中国人T2DM的遗传易感性的影响1，我国糖尿病患者人数显著增加，根据IDFDiabetesAtlas(10thedition)，我国是拥有全球成人糖尿病患者最多的国家；2021年国内20-79岁人群中糖尿病患者人数为1.4亿人，预计在2030年将达到1.6亿人；虽然国内糖尿病的患者基数大，但是未被诊断率仍然较高，达到51.7%，这意味着随着我国糖尿病患者的诊断率逐渐升高，我国糖尿病药物市场空间也会逐步扩大。2.4.3GLP-1受体激动剂在糖尿病领域潜力巨大，长效制剂是未来该领域的主导产品在糖尿病领域中，GLP-1受体激动剂的放量是全球趋势。根据诺和诺德公司公告，从2017年到2021年全球四类糖尿病药物（GLP-1、胰岛素、SGLT-2抑制剂和DPP-4抑制剂）的销售情况来看，GLP-1受体激动剂的CAGR达到19%，增长率不仅为四类药物中最高的，也远超过整个糖尿病药物市场的增幅。另外，从诺和诺德的2022全年各领域的销售额和增长率分析，公司胰岛素的销售额无论在北美还是其他海外国家都逐步下行，而GLP-1受体激动剂却在高速上升。结合上述情况来看，降糖用GLP-1受体激动剂的放量是全球趋势，其具有良好的市场潜力。国内GLP-1受体激动剂未来潜在增长空间大。根据诺和诺德公司公告，GLP-1受体激动剂在欧美患者（包含：美国、英国和法国）中使用的人数占比为9%，按销售额计算其市场占比能达到33%，且处于快速攀升阶段，可见GLP-1受体激动剂的市场很大；到2022年11月为止，全球GLP-1受体激动剂在糖尿病药物中的处方量占比为5%，其中北美渗透率最高达到11%，而大中华地区（包含中国内陆、中国台湾和中国香港）的处方占比仅为2%。考虑到海外发达国家GLP-1受体激动剂的渗透率和增长态势，及目前国内GLP-1受体激动剂的渗透率水平仍然较低的情况，未来我国的GLP-1药物在糖尿病领域的潜在增长空间较大。海外GLP-1受体激动剂为降糖药中的销售额冠军，其国内销售额存在提升空间。根据药春秋微信公众号，2020年全球销量Top10降糖药中有3款GLP-1受体激动剂，分别为度拉鲁肽、索马鲁肽（又名司美格鲁肽）和利拉鲁肽。以上3款药物均入榜2022年全球药品销售额TOP100（转引自insight数据库公众号），合计销售额超过176亿美元，其中排名最高的降糖用司美格鲁肽（Ozempic）销售额为84.55亿美元，而其他排名超过司美格鲁肽的药物均非降糖药。从上述数据中可以看出，GLP-1受体激动剂在降糖领域极具前景，有望成为降糖药中的佼佼者。根据PDB数据库，2022年样本医院Top10降糖药中有三款GLP-1受体激动剂，最高排名第二，因此单从样本医院端数据看，国内降糖药GLP-1受体激动剂仍存在提升空间。GLP-1受体激动剂销售额迅速增长，市场认可度不断提高。根据PDB数据库，2016年到2022年，样本医院九大类糖尿病药物中GLP-1受体激动剂的销售额基本呈上升趋势，其销售额从2016年的8432万元增至2022年的12.09亿元，6年复合年均增长率达到55.87%，为八类药物中最高的（不包含SGLT-2抑制剂，由于缺少2016年的数据）；另外在样本医院中，根据销售额占比情况分析，GLP-1受体激动剂类药物从2016年的1.51%上升到了2022年的21.16%。无论是从销售额还是销售占比看，GLP-1受体激动剂类药物都处于高速的上升期，显示出国内该类药物在糖尿病领域的接受和认可程度在逐渐升高。利拉鲁肽的市场份额受到度拉糖肽和司美格鲁肽侵蚀，长效周制剂GLP-1受体激动剂主导是未来发展趋势。根据Bloomberg，GLP-1受体激动剂在糖尿病领域的全球销售额占比情况（按产品划分）来看，诺和诺德的利拉鲁肽（商品名：Victoza）在2016年的销售额占比达到60.80%后，持续下滑，2021年占比仅为15.51%；礼来的度拉糖肽（商品名：Trulicity）后来居上，从2016年起销售额占比持续提升，达到峰值42.26%后开始缓慢下降；司美格鲁肽（商品名：Ozempic）自2018上市后，仅花费3年时间占比就达到34.73%，表现出超高的增长率。整体来看，利拉鲁肽的市场占比受到了度拉糖肽和司美格鲁肽的冲击。从GLP-1受体激动剂在糖尿病领域的全球销售额占比情况（按照注射频率和剂型划分）来看，GLP-1受体激动剂周注射剂的销售额占比持续提升，而日注射剂的销售额占比持续下降，在2021年GLP-1受体激动剂周制剂的市场份额更是达到79.15%。从全球的发展趋势来看，未来主要的销售焦点主要还是在长效GLP-1受体激动剂注射剂上，短效GLP-1受体激动剂的市场份额会逐步缩水，而口服剂型作为新剂型，凭借其便利性有望市场份额维持较高上升态势。GLP-1受体激动剂在糖尿病领域极具增长潜力，未来市场空间广阔。根据弗若斯特沙利文分析（转引自中国食品药品网），全球GLP-1受体激动剂在糖尿病领域2020年的整体市场规模为131亿美元，其中短效的GLP-1受体激动剂和长效GLP-1受体激动剂的市场规模分别为44和88亿美元，整个市场预计在2025年达到283亿美元。国内GLP-1受体激动剂在糖尿病领域2020年整体的市场规模约为16亿人民币，其中短效GLP-1受体激动剂和长效GLP-1受体激动剂的市场规模分别为13亿元和3亿元左右。短效和长效GLP-1受体激动剂预计在2025年达到50亿元、107亿元的市场规模，合计整体市场规模约为156亿元。预计2020-2025E短效GLP-1的CAGR为30.5%，而长效GLP-1受体激动剂的CAGR为100.6%。从长期来看，长效GLP-1受体激动剂较短效GLP-1受体激动剂的市场增长潜力更大。三、GLP-1RA药物企业海外并购策略及建议3.1海外并购的战略选择成功并购的起点始于并购的战略规划。要实现企业的并购绩效和目的，往往是以并购动机（公司远景和战略规划）为起点，根据企业的并购能力（内部资源和“外脑”利用），确定并购的边界，并沿着并购的方向，寻找并购匹配、并购协同的路径，选择并购对象，最终实现企业对外扩张的目的，反映出并购战略的实现程度。因此，并购的战略规划应包含并购动机、并购能力、并购边界、并购方向、并购绩效。3.1.1并购动机企业并购动机是各利益相关者的动机相互作用和博弈的结果。企业作为市场中的竞争主体，自身的内驱力和外界诱因共同影响着并购活动的动机。内驱力引起的动机主要包括追求市场份额、追求协同效应、追求核心技术、获取生产要素、获取目标公司优势资产、降低企业风险和进行产业重组等。从历次并购浪潮的研究中不难发现，每一次并购浪潮背后一定与特定时期和特定地域的经济、文化、技术变革等有关。而外界诱因引起的动机主要包括先进的技术、有利的经济状况、出现低价资产、资本市场驱动、法律允许和放松管制。与企业并购利益相关的有：员工的并购动机是获取更满意的工作氛围、更多的薪酬和更大的升职空间;债权人的并购动机则关注与企业并购后偿债能力变化;管理层的并购动机是实现自我价值和自身利益，提高公司对管理层的依赖;股东的并购动机在于收益的提高和规模的提升并尽可能控制住风险。3.1.2并购能力在企业并购活动中，明确了并购动机，但在确定并购目标时，要清楚自己究竟可以实施多大规模的并购，可以采取哪些方式实施并购，这就是企业需要实施并购的能力。并购能力简言之就是企业利用自身的剩余资源实现并购活动的实力。从历史上的并购活动看，由于并购能力不足，产生“蛇吞象”的现象也发生过，并购能力的要素主要分为两部分：资源要素和利用资源的并购管理能力。并购能力的资源要素主要有：财物资源、人力资源、实物资源、有产权的无形资产、无产权的无形资产和信息资源。剩余的人力资源是进行并购活动的基础，剩余的财物或实物资源是完成并购活动的支付条件，是并购能力构成的必要条件，企业并购知识管理能力、并购资源的管理能力和外部资源的调动能力可以管理并指导企业的并购活动，以确保并购活动各环节的顺利进行。3.1.3并购边界企业具备的并购能力以及相关的外部环境，决定了企业的并购边界，在并购边界的范围内，并购活动助力于企业的经营发展;在并购边界范围之外则会拖累企业的经营发展;在并购边界附近则并购活动的价值游离于助力企业和拖累企业之间。企业开拓海外业务一般是通过新建投资、并购、联盟三种方式进行规模扩张和能力提升。企业并购边界理论研究对象包括以什么样的方式进行并购，在什么环境下使用并购等并购活动的适用条件，是解决企业发展战略是否要通过并购这种外部投资方式进行，解决与新建投资和战略联盟两种战略发展方式的比选问题。在比较并购、新建投资时，要结合市场状况、市场结构来分析二者对市场的影响，同时根据政府政策的倾向性和战略资源的可获得性来比较并购和新建投资的优劣，并购与新建投资往往就是互补，并购的优势就是新建投资的劣势。在做并购与战略联盟的决策时，要通过交易特性、企业特性、环境特性三方面的因素分析，从不同的角度提出企业选择外部成长战略的有利条件。战略联盟对目标企业控制低，但战略灵活性高;并购相比之下，对目标企业的控制高，战略灵活性低，并购强调对企业目标资源的控制需要。3.1.4并购方向并购方向是指并购在区域、行业、规模和盈利能力方面的战略规划，是企业并购动机明确和并购能力具备并决定开展并购活动时制定的，符合企业的总体发展战略，是细化其总体发展战略的内容。并购方向的选择应结合行业发展趋势分析（政策走向、技术发展趋势、消费习惯变化等），考虑产业链细分及自身的并购能力。确定并购方向受两方面约束：一方面是企业的战略目标，另一方面是企业自身已有的资源。明确并购方向有助于避免企业盲目并购，确保并购服从、服务于企业长远发展战略，为企业创造价值。百年并购历史中，有很多并购失败的案例，主要原因就是并购方向的定位不当，缺乏并购的战略指导。可以说并购战略是实施并购活动成功的起点。只有当企业并购活动遵照明确的战略目标开展，了解自身的优势和不足，选择合适的并购对象，采取有利的并购技巧，实现并购后的整合和绩效，发挥并购在资源优化配置中的作用，并购才能给企业带来效益。3.1.5并购绩效绩效是指企业从事活动的业绩和效率的统称，并购绩效就是并购活动产生的业绩和效果。就具体企业而言，完整的并购行为包含了实施并购交易及并购整合两部分，因此并购绩效也应按此进行划分：一是交易绩效，是指交易发生时，市场（投资者的预期）评价给并购双方带来的绩效（价值增值状况）;二是整合绩效，指目标公司被纳入到并购公司中经过整合后，实现并购目标产生效率，它需要经过较长时间的业绩提升和核心竞争力的增强来验证。目前企业绩效评价中大多采用对同一企业不同时段的绩效进行评价和比较，并运用两种方法进行评价：一是利用股价（短期和长期结合）来检验并购创造的价值;二是利用财务报表和会计数据资料，考察获利能力指标（包括资产回报率、销售回报率、股权回报率、销售增长、每股收益等）和现金流回报指标（包括资产运营现金流回报、预期贴现现金流回报、基于整个市场价值的运营现金流回报等）。并购活动对企业、产业发展和社会都会产生深远的影响，因而从并购绩效影响的范围来看，可以分为三个层次的绩效：一是对企业本身业绩和效率的改变;二是给市场和行业带来的影响，如产业结构调整、行业集中度等;三是指社会绩效，就是对社会资源配置优化的作用，体现为产业结构升级换代。3.2企业并购动因的确定3.2.1企业发展的需要在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能确保生存。一般而言，企业的发展可以通过新的投资或通过并购达成。但是两种方法相比较，并购方法更有效。一是并购時间短。在企业发展的同时，竞争对手也在寻求发展，大家都处于动态环境中。因此必须抓住发展过程中的所有机会，尽可能抢在竞争对手之前得到竞争优势。如果公司采用新的投资方式，将受制于项目建设周期，资源获取及配置的限制，延缓了企业的发展速度。如果采用并购，公司可以在很短的时间内扩展业务，提高竞争力并击败竞争对手。特别是在新兴产业中，领先一步的企业就可以获得原材料、营销渠道、产品声誉等优势，并迅速建立行业领先优势。而采用新的投资实现发展目标显然不可能具备这种优势。一旦确立行业优势，其他竞争对手将难以追赶。因此，并购可以使公司抓住机会，赢得机会并获得竞争优势。二是并购可以降低市场进入壁垒和企业成长的风险。当公司进入一个新的行业时，他们将遇到资金、技术、渠道、客户、经验等各种障碍，还需要接受许多检查验收和评估。这些障碍不仅提高了行业进入的门槛，也增加了进入的成本和风险。如果公司采用并购方法并立即获取市场份额和相关资质，则可以绕过这些障碍，后期再进行滚动开发，使企业能够以较低的成本和风险快速进入。特别是一些受规模限制的行业，企业采用投资进入该行业必然导致产能的增加。这将不可避免地扩大供给导致产能过剩，引起其他公司的暴力抵制，产品价格可能会迅速降低，因此公司的进入将破坏该行业的盈利能力。通过并购进入该行业不会导致生产能力的大幅扩张，从而达到保护行业并使其在进入企业后实现盈利。第三，并购可以加速海外业务的扩张。竞争全球化的格局基本形成，企业进入国外市场是必然趋势，国外企业的管理方式，商业环境的差异，政府法规的限制都需要适应。收购现有海外企业不仅可以加速进入该国市场，还可以利用原企业的营销渠道、人员资金和管理资源，使企业在进入该国后能够顺利发展。此外，由于合并后的企业与国内企业经济紧密结合，并购后对经济不会产生太大影响。因此，政府的限制相对较少，这有助于跨国发展的成功。3.2.2追求协同效应并购后两个企业的协同效应主要体现在：业务协同、财务协同、生产协同、人才和技术协同。业务协同作用。企业并购后，通过企业的规模经济可以实现业务协同。原有的营销网络和营销活动可以合并，节省营销费用;管理机构和人员可以精简，管理成本由更多产品分担，从而节省管理成本;研发成本分摊至更多产品上，还可以快速高价引入新技术、新产品。另外由于业务规模的扩大，还增强了企业抵御风险的能力。财务协同。企业合并后，资金可以统一安排，提高了资金的使用效果。由于规模和实力的扩大，企业大大提高了融资能力，更好的满足了企业的资金需求。另外，企业合并后，企业的损失可以通过会計统一处理进行弥补，从而达到避税的效果。生产协同作用。并购企业合并后，同一产品可由专业生产部门生产，从而提高生产效率;企业还可以调整原企业之间的生产规模，按照最低生产成本优化生产规模;整合现有企业相互连接的生产流程，节省运输和仓储等中间环节成本。人才和技术协同。合并后，合理调配两家企业的人才和技术，充分发挥人才和技术的协同效应，提高企业的竞争力。特别是一些专利技术，受制于专利转让的各种限制，企业很难通过其他方法获得，只有通过并购才能获得专利技术，确保企业发展的优势。3.2.3加强控制力企业实施横向并购可以获得更多的市场份额，增强企业在市场中的竞争力和垄断地位。此外，企业横向并购减少了同质供应商，尤其在竞争对手很少的情况下，可以增加与上下游企业讨价还价的能力，有利于企业获得较低价格的原材料和较高价格的产品销售，从而扩大公司的盈利能力。3.2.4获取稳定收益在证券市场中，理论上，公司的股票市场总价格应该等于公司的实际价值，但是受环境影响，信息不对称和未来的不确定性，上市公司的价值往往被低估。如果公司能够在合并后发挥协调效应，那么收购公司可以在以后的业务中获得更多收益，或者在收购后再转售，从而在短期内获得巨额利润。3.2.5获得合理避税在某些国家中，公司法规定公司的亏损可以用未来几年的利润抵补，抵补后可以减少企业应纳税税额度。因此，如果公司在历史上有未抵补的正亏损，且被收购公司每年产生大量利润，收购公司可以利用其亏损进行合理避税，并以低价获得公司控制权。3.3并购战略应具有的特征3.3.1全局性并购战略应站在全局性的高度，结合自身所拥有的资源，深入分析企业所面临的国际、国内政治、经济、文化和行业环境，对企业的远景发展轨迹进行全面的、全局性的规划。3.3.2指导性企业战略明确了公司的经营方向和行动指南，谋划了公司的发展方向和长远目标，制定了实现长远目标的发展路径及对策措施，在企业经营管理活动中具有导向性作用。3.3.3竞争性市场经济中的竞争不可避免，也主导着企业管理中的“战略”地位。因此，企业制定战略应充分进行内外环境分析，设计出合适的经营模式，充分发挥自身的资源优势，不断提升企业的竞争性和战斗力，推动企业的长远、健康发展。3.3.4风险性风险与机遇相生相伴，任何并购战略决策都存在风险。如果并购战略对市场主观臆断，预测行业发展趋势出现偏差或设定目标过于理想，制定的并购战略就会给企业带来风险。因此，并购战略的制定必须深入市场研究，准确判断行业发展趋势，制定合理的长远目标，选择科学的战略形态，合理调配人、财、物等各战略阶段资源，并购战略才能引导企业健康、安全发展。3.3.5长远性企业虽然应考虑短期利益，但是战略更应着眼于长期生存和长远发展。企业应根据长远目标，按照其发展轨迹分解其各阶段的风险应对措施。除因市场变化需要所进行必要的调整外，制定的战略应具有长效性和稳定性，切忌朝令夕改。3.3.6系统性企業并购战略需建立一个环环相扣的战略目标体系，围绕远景目标设立阶段性目标和各阶段经营策略。同时，按照三级管理体系结构，将企业并购战略分解为决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三级。确保各层级的并购战略在企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标实现上相互关联，同时有所侧重，形成系统性的并购战略体系。3.4海外并购的战略准备3.4.1整体规模和实力层面的战略起点准备开展海外并购前应先把企业本身的整体规模和实力做大，在本行业内具有一定的影响力，才能获得目标公司和其他相关方的认可。公开参与竞标时能顺利通过资质审查和行政许可。这就为本企业启动海外并购做好了战略起点准备。3.4.2组织机构设置层面的战略人才准备企业应建立面向海外并购业务的专门机构，并汇集国际化经营的优秀人才，使其成为海外并购团队的主要成员，为海外并购做好了战略人才方面的准备。3.4.3关于行业动态的战略情报准备为开展海外并购提供强大的情报服务和研究支持，企业应掌握本行业最前沿的竞争及战略情报，尤其是在并购目标选择的前期阶段，应做好情报收集和分析工作。3.4.4并购流程设计及内控建立企业应建立海外并购程序并制定专业化制度，包括清晰定义并购战略的参与者、职责、流程、评价和考核方式，运用专业化的工具、手段和指导手册进行行业分析、项目筛选和标的剖析，以及就并购战略与相关利益方进行及时沟通与信息更新等。3.4.5关于目标公司及相关人员的战略心理准备人们通常把并购比喻为“婚姻”，“先恋爱、后结婚”的确是婚姻美满的重要法则。对并购的目标公司，尽可能建立沟通渠道便于双方高层人员的频繁接触，不仅可以直接获得关于对方的准确信息，而且增进了各方的了解和认同，也为后期并购工作奠定了良好的心理基础。这种战略心理准备也许是无意中形成的，但它为其后的并购协调一致性发挥了至关重要的作用。婚姻的成功需要基于恋爱阶段的充分沟通交流，对目标公司了解不足，未与目标公司高管人员建立良好的关系，是中国企业海外并购失败案例的常见原因。因此海外并购中双方人员的心理准备毫无疑问是重要的成功因素。3.5并购边界和并购方向的确定3.5.1行业相关程度总的来说，规模经济和协同效应将有更好的与行业相关的机会。因此，并购公司应优先收购相同或类似行业的目标公司。这使其有机会通过大型或动态的市场障碍形成市场垄断。行业相关性是定义战略合并和收购及其边界的第一个重要因素。3.5.2企业间能力互补程度“木桶理论”认为容量的多少取决于木桶的短板，对于一个企业而言，当某些资源已经过时或落后，即使其他能力都很强，也无法保证公司具有全面的竞争优势。战略并购必须考虑并购方原有优势的结合和互补，实现资源共享（包括营销特点、销售网络、研发费用、产能过剩等），从而降低生产经营成本，扩大生产规模。3.5.3企业资源的可扩充程度战略并购应充分挖掘自身与目标公司的有效资源，最大限度地实现资源价值增值，实现一加一大于二的效果。资源是战略并购思维的一个重要出发点。3.5.4资源的整体协调程度企业由于合作生产能创造出更大的价值，这样每个参与合作者的报酬也比独自经营分散生产时更高。因此如果战略并购不具备协调性，企业的并购只能提升资产规模和后期转型，不能提升企业的效益。3.5.5企业并购的可交易成本在考虑并购的价值创造时，公司总是希望从原材料到最终产品的分销和销售，尽可能多地纳入价值链的垂直部分，但是在连续的生产阶段或连续的行业之间，无论是签订长期合同还是实施纵向一体化，都必须考虑两种交易成本中的哪一种较低。3.5.6核心技术的改进程度核心技术能力与并购行为之间存在互补关系。一方面企业通过并购获得目标企业的核心技术，加强和扩展其核心技术能力。另一方面，企业核心技术能力的提升也保障了并购行为的成功。在技术稀缺或过剩的情况下，企业并购行为更为活跃。前者因并购而获得了核心技术等战略互补资产，增强或培养了企业的竞争能力。后者因扩张和延伸了核心技术能力，进一步增强了企业竞争优势。3.6企业海外并购存在的问题3.6.1企业并购战略规划不足，缺乏理性制造企业海外并购是企业的一项重要战略决策，因此在并购时企业要全面了解海外企业的发展形势以及贸易国的市场环境。如果企业战略规划不足，容易导致企业面临并购风险[1]。以K制造企业为例，企业在选择海外并购时不注重做好市场调查，盲目进入目标市场，没有根据自身实力等情况做好并购战略规划，理性不足。企业并购面对的是国际环境，因此要客观评估自身实力，当前部分企业在选择海外并购时，自身实力还没有达到该有的水平，寻求海外并购单纯为了实现企业经济效益的跳跃式增长，对海外并购环境了解不足的情况下实现盲目并购，致使企业并没有达到预期收益，很可能还会拖累母公司的正常发展。3.6.2并购战略目标不明确成功的海外并购要求企业进行准确的并购战略定位。而我国参与海外并购的大都是有实力的国有企业，国有企业对管理层缺乏有效的激励和约束制度，使得管理层对企业并购战略目标的制订缺乏积极性。此外，政府的干预使管理层在考虑海外并购时，不得不顾及政府的意愿，使得企业并购目标与经营目标出现冲突，导致企业并购战略的定位模糊不清。3.6.3缺乏海外并购人才与经验海外并购是企业参与海外竞争的表现之一，竞争需要人才，企业成功的海外并购需要高素质的并购人才的支撑。我国的海外并购虽发展迅速，但相关的专业人才却严重缺失，麦肯锡的统计数据表明，我国目前还需10万海外经营的中高级人才。此外，中国企业由于对并购相关的经济、政治、法律、财务等相关并购经验缺乏，使企业在并购过程中犯不必要的错误，导致海外并购的失败。3.6.4信息不充分导致决策失误充分掌握并有效利用信息对海外并购的成功是非常重要的，不能掌握目标企业的真实状况，仅依靠企业提供的财务信息远不能支持企业的并购决策。在海外并购中，中国企业大都选择现金收购方式进行收购，采用资本市场杠杆收购方式较少。企业利用国外资本市场获取信息的能力不足，管理层获得可供分析的信息相对较少，管理层所作的并购决策是不充分的，这很可能就导致决策失误。3.6.5并购整合能力不足并购整合是整个并购活动中最后一个环节，也是最重要的一个环节，其直接决定企业并购的成功与否。并购整合的关键是文化方面的整合，企业在考虑经济效益的同时还要让目标企业员工融入到新的企业文化中。而中国企业大都缺乏精通文化、管理、法律、经济方面的复合型人才，其整合过程中往往将国内的并购整合方式硬搬到海外并购中，这必然要承担较大的并购风险。3.6.6海外并购融资难度较大海外并购对企业的资金实力要求较高，而就我国制造企业而言，大部分制造企业都是民营企业，并不具備较强的资金实力，这也是造成我国海外并购民营企业数量不多的主要原因[2]。在制造企业进行海外并购的过程中，国内的金融机构出于自身利益考虑能够提供给企业的帮助是有限的。而国外的金融机构由于对我国制造企业的资质和背景不甚了解，很难为其提供资金支持，使融资难度增加。3.7提升我国制造企业海外并购的有效策略3.7.1建立现代企业的管理模式企业并购的目标是获得1+1＞2的竞争优势，主体企业核心竞争力的培养显得格外重要，这就要求企业建立现代企业的管理模式，优化组织结构，建立有效的激励机制和绩效评价机制，对企业进行科学的管理。企业管理方式的改进一方面促使管理者注重企业长期利益，准确制订企业战略，另一方面有利于促使企业搜集足够的信息，保证海外并购决策的科学，保证并购决策与企业战略一致。3.7.2提升海外并购人才储备在进行海外并购决策前就应启动相应的人才战略，从外部发现和引进具有海外并购经验的人才，尤其是善于海外并购谈判的人才，同时注重内部培养选拔优秀人才，锻造一批熟悉管理、法律、经济等方面的综合性人才。3.7.3加强企业间并购经验的交流学习我国目前有许多海外并购成功的案例，拟并购企业可向其学习，熟悉海外并购的流程，了解需注意的风险事项。企业可以尝试向已成功并购，或正在实施海外并购的企业选派管理人员，以不同的管理视角对其并购活动进行总结评价，形成双方都可以用的管理文本，使双方都能从中获益。3.7.4注重并购战略的制定，科学并购制造企业只有科学并购才能有效规避并购后期产生的问题，能够起到防范并购风险的作用。制造企业科学的并购需要以制定科学的并购战略为前期，而并购战略的制定需要制造企业重视对内外部环境的分析。分析评估手段包括五力模型，即从制造行业现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力，供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力等方面进行分析。除此之外，企业还可以采用SWOT法进行分析。企业并购还要重视评估其市场份额、未来发展情况、盈利情况等，这是确定并购目标的基础。通过科学的分析和评估，可以帮助企业制定科学的并购战略目标，从而促进后续的并购过程规范化。3.7.5理性评估目标企业资质当前企业的海外并购一般是战略性并购，以提高企业的核心竞争力为目的。制造企业在并购前要评估企业并购的目的是否与企业的战略一致，当前一些制造企业在并购时评估不足，对企业的变量因素了解不足，造成对企业的实力评估过于乐观。为了避免企业盲目并购，制造企业需要对被并购企业进行全面的评估，并购企业制定并购战略时要将并购成本、并购后的运营成本，以及未来产生的经济效益联系起来，能够使企业的战略并购具有前瞻性。3.7.6重视海外并购企业的整合整合在企业的海外并购中发挥着重要的作用，企业整合对并购结果有直接影响。我国制造企业并购的目的是为了实现双方资源、技术、人才等的优势互补，进而促使企业的利益最大化[3]。为了更高的发挥并购企业的协同效应，企业应重视并积极推进海外并购企业的整合。整合可以从两方面入手：其一是人才的整合，并购后企业要引入国家化人才，优化管理结构，避免企业潜在的风险;其二，对于管理的整合，管理的整合不能是传统企业管理模式的简单折中，而应该根据企业实际情况对管理模式进行创新。通过对并购企业的整合，可以促使并购双方企业更好的相融，发挥协同效应，提升企业的经营能力和水平。3.7.7提升企业的并购风险评估能力企业并购存在一定的风险，因此作为我国制造企业要提升其并购风险评估能力，能够规避企业的投资风险，可以提升制造企业抵御风险的能力。企业海外并购过程中存在的主要风险有资产评估风险、融资风险、产业风险、定价风险等，提升企业风险评估能力，可以做到事前防范。我国制造企业可以建立专门的风险评估机制，完善企业的风险评估系统，从而增强企业应对风险的能力。制造企业要理性对待海外并购，要综合考虑目标企业是否具备资源优势，还要评估并购完成后能否顺利实现整合，产生管理、协同效应;企业要增强并购风险意识，为了保证并购的顺利进行，制造企业可以对目标企业提供的财务资料进行详细审查和分析，如审查目标企业提供的财务报表和财务资料是否真实、可靠。综合上述，我国制造企业实施跨国并购，有利于借助国外资源优势为企业发展助力。我国制造企业实施海外并购可以促使企业的产品快速占领市场，企业通过海外并购可以产生规模效益，可以有效的降低企业的生产成本;企业在海外并购以后，可以采取差别化战略，能够促使减少的经营效率进一步提升。我国制造企业虽然市场占比相对较高，但是其利润空间并不是很大，主要是因为我国制造企业的制造、生产技术水平偏低导致，企业通过海外并购后，可以学习海外的技术、管理经验，有利于提升企业的经营水平。企业进行海外并购是一种资源的整合，可以优化资源配置，实现成本最优，同时并购后提升了制造企业规避风险的能力。制造企业海外并购虽然对企业发展具有一定的优势作用，但是如果并购不善也会给企业带来风险。我国制造企业应重视树立正确的并购观念，科学并购，减少企业并购过程中问题的发生，从而促进海外并购企业的良性发展。3.8医药企业海外并购策略建议医药企业海外并购是一个复杂且需要精心策划的过程。以下是一些建议，以帮助医药企业在海外并购中取得成功：2.8.1明确并购目标首先，医药企业应明确自身的并购目标，这包括确定希望通过并购获得的技术、产品、市场渠道或其他资源。对目标进行清晰的定义有助于企业在寻找并购对象时更加精准。2.8.2全面评估目标企业在确定并购目标后，医药企业应对目标企业进行全面的评估。这包括了解目标企业的财务状况、市场前景、技术实力、研发能力、销售渠道以及法律风险等。通过深入的评估，企业可以更好地了解目标企业的价值，并为后续的并购谈判提供依据。2.8.3制定灵活的并购策略医药企业在海外并购中应制定灵活的并购策略，以适应不同国家和地区的市场环境、法律法规和文化差异。例如，企业可以选择全资收购、合资或建立战略合作伙伴关系等不同的并购方式，以实现最佳的利益共享和风险分担。2.8.4注重整合与协同并购完成后，医药企业应注重整合与协同工作。这包括将目标企业的业务、技术、人员和文化等融入到企业整体中，以实现并购的协同效应。通过有效的整合，企业可以充分发挥并购带来的优势，提升整体竞争力。2.8.5关注法律与合规风险在海外并购中，医药企业应特别关注法律与合规风险。不同国家和地区的法律法规可能存在差异，企业应确保在并购过程中遵守相关法律法规，避免因违规操作而引发的法律纠纷。2.8.6建立专业的并购团队医药企业应建立专业的并购团队，负责并购策略的制定、目标企业的评估、并购谈判以及后续的整合工作。并购团队应具备丰富的行业知识、财务分析能力、法律知识和谈判技巧，以确保并购活动的顺利进行。2.8.7与当地政府和企业保持良好关系在海外并购中，与当地政府和企业的关系对于并购的成功至关重要。医药企业应积极与当地政府和企业建立联系，了解当地的市场环境、政策支持和投资机会等，为并购活动争取更多的支持和便利。医药企业在海外并购中应明确目标、全面评估、制定灵活的并购策略、注重整合与协同、关注法律与合规风险、建立专业的并购团队以及与当地政府和企业保持良好关系。通过精心的策划和实施，医药企业可以成功完成海外并购，实现企业的跨越式发展。3.9中国企业海外并购的财务风险研究企业并购的活动早在很久之前就已经存在，为了扩大自身企业的规模，企业在发展的过程中会根据自身所拥有的资金以及发展方向来决定是否通过并购的方式来帮助扩张其在市场的占比。在改革开放之后，我国的企业并购活动逐渐活跃起来，并开始向着海外市场渗透。通过跨国并购的方式能够帮助企业打开海外市场的速度变得更快，与国际先进的技术以及管理理念相交融，提升企业在市场的核心竞争力，并降低企业进行海外交易的风险。正是因为企业海外并购对于企业的海外发展有着如此多的帮助，所以中国进行跨国并购的企业也越来越多。但与此同时我们也不能忽略这一企业并购行为中所存在的风险。不同国家在法律，文化传统等方面存在着诸多差异，这些因素会影响到企业并购的成功率并增加企业并购中的财务风险，最终导致企业并购行为的失败，为企业本身发展带来一定的阻碍。3.9.1并购中存在的财务风险在经济发展的过程中，中国已经有很多的学者就并购中的财务风险做出了阐述，但这些有关于并购中财务风险的定义都有一定的片面性。当然其中也有相对全面的，比如说徐永涛关于企业并购的财务风险是这样认为的，他认为在企业并购的过程中，企业管理者对于并购的价格，在并购过程中进行的融资以及相关的支付行为等都需要经过慎重考虑才能做出决策，但这些决策可能会造成财务的好转但也可能造成财务的恶化，这种不确定性即就是企业并购中的财务风险。并且这一风险将贯穿企业并购的整个过程。（一）财务风险存在的根本原因中国企业在进行海外并购的过程中并不是下定某一个决策并购就可以在瞬间完成的，企业的海外并购是一个持续的过程，包含了选择要并购的海外企业，完成并购，再到并购完成后在海外进行企业的试运营，这一过程是极为漫长了，可能需要三五年甚至是更久的时间。时间的漫长造成了这一过程中存在较多的不确定因素，每一哪一位决策者是明确知道下一步会发生什么的[1]。再者并购过程中所有的决策都是根据市场信息以及其他的相关资料来下达的，信息的真实以及完整性也会影响到决策是否有效，这些都是会给企业并购带来财务风险的因素，而这些因素又可以分为两种，即过程中的不确定性因素以及信息不对称性因素。（二）海外并购中的财务风险的特征企业海外并购中的财务风险是具备其特殊的特征属性的，财务风险是客观存在的一种风险，并且具备投机性以及非系统性的特征。除了与一般风险同样具备不确定性以及概率可预测性等特征之外，财务风险还存在与一般风险不同的特征，那就是价值性。也就是说企业海外并购中的财务风险最终是可以通过金钱，价格等与价值相关的量化指标来反应的。再者惬意并购中的财务风险还具备系统性的特征，即就是财务风险是由并购过程中的多个方面因素共同影响产生的。最后企业并购的财务风险还具备动态性的特征。即就是随着并购活动的进行，其中所蕴含的财务风险的大小是在不停变动着的。3.9.2中国企业在海外并购中面临的财务风险（一）我国企业进行海外并购的动机（1）为了寻求新的发展市场我国本土的经济市场中存在极多的中小企业，他们在国内市场发展的过程中遇到了较多的阻碍，因此将未来的发展希望寄托在国外市场，想要依靠并购的方式来开拓新的海外市场，从而提升其在市场上的占比，进一步强化自身对于市场的掌控能力[3]。如果企业选择并购与自身同行业的企业，那么并购成功就可以减少自己的竞争对手，增加自身在国际市场的占比。如果企业选择的是并购与自身经营相关的上下游企业，那么企业就可以对竞争对手的生产活动有更强的控制，确保自身的生产结构能够更加稳定，拥有更加长期的获利机会。（2）短时间内扩张企业规模企业的规模对于企业的生产经营以及能够获得的经济利润有一定的影响。规模越大的企业能够从规模中获得的潜在帮助就越大。传统企业经营过程中，企业都是通过长期的运营来帮助自身积累资本，进而实现规模的扩张。但这种规模扩张的方式在速度上显然是比较慢的。海外并购为企业规模的扩张提供了另一种有效方式，通过并购來获得被并购企业的资产，帮助自身企业的资产获得迅速提升，并使得企业的规模在较短的时间内获得急速扩张，从而降低企业的生产成本，提升生产效率。（3）能够降低企业的经营风险某些海外国家为了保护国内企业会在关税以及汇率等方面做出一定的限制，这造成了中国企业在海外发展过程中的不确定性增加，从而提升了其经营中的奉献。但海外并购的方式可以绕过关税壁垒以及其他的影响因素，帮助减少企业在海外发展的奉献的同时还能够享受到海外国家的一些税收政策。（4）协同效应促进企业发展中国企业进行海外并购并不仅仅是想要获得被并购企业的资产，还想要通过两家企业的交融来达成一种一加一大于二的经营效果，即就是通过协同效应来帮助企业所拥有的资源与优势得到更加彻底的利用。企业在进行海外并购的过程中所选择的被并购企业必然与本企业存在优势上的互补，能够通过各自经营特色以及生产特点的融合与借鉴实现企业发展的突破，实现技术，管理，经营等多方面的大幅提升。当然除此之外，中国企业的海外并购动机还包含了追求国际化，自救，融资变现等。（二）中国企业近些年进行海外并购的特点（1）交易金额越来越大中国企业近几年在海外并购方便的发展速度越来越快，实施并购的规模也在不断增长，相应的因为并购活动所产生的交易金额也越来越大。（2）各行业区域都有分布中国企业早期进行海外并购的行业主要是机电以及石油等大型产业，再者投资的区域也主要集中在东南亚以及非洲等于中国关系相对较好的国家[4]。但从2001年之后，中国企业也开始将投资目标转向了美国，加拿大以及欧洲一些国家，并且并购的产业也已经全面覆盖第一二三产业，包含的并购内容也是多种多样的。（3）民营企业的海外并购发展速度迅猛国有企业在海外并购的活动中是占有一定的优势的，因