管理学原理（第3版）课件：模式转换与革新

模式转换与革新2

本章要点

模式化的含义模式转换的难度模式转换的步骤革新的滞后性革新的过程第一节模式转换4一、模式转换的含义

模式是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式，从思维习惯到价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。模式的形成，意味着相对于某种环境条件，企业管理达到了较理想的状态，企业对环境的适应达到了较高层次。但同时另一方面，它意味着企业发展达到了某种稳定状态，失去了革新和变革的活力。

5二、模式转换的困难来自主要领导人的阻力。领导人是原有模式的创造者，从原有模式中曾获得巨大的成功，对原有模式最熟悉，切身体会最多，感情最深，最难改变。模式转换的困难一定的模式会有相当一部分存在于人们的头脑中，具有潜意识的特点。人们往往自觉或不自觉地受其支配，按照模式的支配行事。缺乏一般舆论和观念的支持，大部分人很难理解为什么要革新、转换和调整。

新的模式形成之前，旧有模式仍然在顽强地发挥作用，维持自身。6模式重塑三、模式转换的四个步骤全面展开探索变革提出问题7

所谓成熟，也可叫饱和。即企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率，主营项目失去发展潜力，需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。重新调整的过程，就是革新的过程。由成熟而革新，是企业发展的基本形态。

第二节成熟和革新8革新的两个方向开发新领域、新行业，转换主营结构通过更新换代在原市场范围内开拓发展道路9一、革新的特点革新的滞后性

革新的阻力

1.对成熟化视而不见。2.对模式转换的必要性认识不足。3.规模和收益上的障碍。4.本业意识的障碍。1.不确定性。2.既得利益。3.认识上的阻力。10二、革新的过程稳定阶段决策阶段探索阶段认识阶段对成熟化的认识：有关某一行业或企业趋于饱和、成熟的现象，最早是由企业外部的人认识到，而企业内部反而不易及时发现。从企业内部有关成熟化的认识过程分析，首先认识到的是企业的主要管理人员和受市场环境变化冲击最大的部门管理人员，而且越是距离现实有一定超越性看法的人越容易首先注意到。战略探索：战略探索阶段，是一个稍显漫长的，包含了多次摸索、试验、失败，终于找到有潜力发展方向的过程。在一次次的探索、弯路和失败过程中，企业可以获得有关市场发展机会、自身经营能力和优势、可能有发展潜力的方向的途径等方面的大量资料和认识；可以增长实践性很强的见识；可以锻炼和培养人才。战略决策：在进入这一阶段之前，有几点认识是必须明确的，一是新的方向和途径预示的发展道路上未来收益虽然很难预计，但必须是有发展前途的。二是确定这样一种发展道路其核心的、关键的环节或要素是什么？技术的、成本的、需求的、竞争的因素等各方面是否有优势？什么使新战略有较大成功把握？第三，是企业本身的资源、能力和特长何在，它与战略之间是否适应？第三阶段的实施、贯彻落实，就是第四阶段。所以第三阶段和第四阶段实际上是前后连续的一个过程。11二、革新的过程案例—日本企业竞争的诀窍日本企业在国际市场成功的秘诀在于研究和开发的目标明确。他们在完善生产过程和产品研制方面投入的人力和财力大大多于西方国家。日本京都大学的山岛教授认为，把研究和开发力量集中于生产开发和生产技术，是日本企业成功的公开秘密。在现代企业市场经营活动中，生产者利用常规生产系统和监督机制根本无法弄清需求预测中诸多无法把握的因素，更无法胜任缩短产品生存周期的任务。在成熟的市场和竞争激烈的情况下，只有灵活应变，提高生产效率才能解决上述问题。在日本企业中流传着一句常说的话：改进和修正。意思是不要大规模的革新，而是要在细小步骤上的不倦改进。每一个企业都想连续不断地开发新产品，提高竞争能力。第二次世界大战后，特别是70年代以来，日本企业在努力使自己产品具有竞争能力的同时，主要集中精力改进生产技术,开展应用性技术的研究，从而成功地开发了一个又一个的新产品。将科技优势和人才优势通过市场转化为生产优势和经济优势。12三、革新的方法结构人员技术复杂性、正规化、集权化、职务设计工作过程、方法和设备工作态度、期望、认知和行为13四、促进创新文化因素接受模棱两可容忍不切实际外部控制少接受风险容忍冲突注重结果强调开放系统结构因素有机式结构充足的资源单位间密切的沟通人力资源因素培训与发展收入高工作保障有创造性的员工激发创新14五、业务流程重组相关概念：业务流程重组（BusinessProcessReengineering，简称BPR），又称流程再造，这一概念是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和反应速度等方面业绩的巨大改善。这一理念的提出引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。15五、业务流程重组

运用原则：BPR强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。企业应该审视客户、企业、供应商三个群体中间的所有流程，根据企业的战略重点选择不同的切入点，目标就是更快更好地服务于顾客。比如，联想集团从企业与客户关系的管理切入，以客户为中心发展业务并重新设立组织结构，由以“产品群”划分的事业部制改组为“以客户为中心”的六大业务群组。流程再造要从整体规划，然后分步实施，从局部的关键流程改造入手。从整体上结合组织目前情况下进行企业流程再造规划，制定出来一个流程再造的战略步骤图，然后按照不住图开始实施，实施过程中优选局部的关键流程来开展业务再造。16

案例分析

90年代初，全球IT产业中，日本企业面临来自更具创新性的美国企业咄咄逼人的竞争，提高公司创新能力是日本企业亟待解决的问题，而传统的终身雇佣制已经难以适应IT产业的飞速变化。富士通株式会社大胆打破传统，力行管理变革。1993年，富士通在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。当时几乎所有的日本大企业都还在沿用贯彻多年的雇佣终身制，员工早已经习惯了将公司当作一个终身厮守相伴的大家庭。此项改革宣布后，立刻在日本经济界引发震动，富士通面临的压力很大。富士通实行“成果制”主要内容包括：引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。此项制度实施近10年来，也有员工因没达到工作目标而遭受惩罚，但是大部分人在制定工作目标后都会努力工作，完成任务后获得加薪或升职。公司上下对“成果制”已经非常认可。

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案例分析“工作成果制”引进成功之后，富士通从1999年起开始进一步倡导“能力主义”。公司高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别，建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制。富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度，不再以学历和年龄进行管理，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，加强职责评价与报酬的联系。这些变革为富士通带来了活力，进而提高了企业的竞争力。

2000年之后，世界IT和通信产业陷入低谷。富