【海康威视公司精益生产运营管理问题及优化建议探析7500字（论文）】

海康威视公司精益生产运营管理问题及完善对策研究摘要在复杂多变的国际环境下，我国制造业高速发展的同时了也即将面临新的挑战和冲击。这些挑战与冲击往往体现在集团的内部，更多的是体现在内部管理层面上。如何改善内部管理效率，促进产品质量的提升，是当前我国制造企业在加入国际市场竞争中并寻求长远发展需要重点解决的问题。杭州海康威视股份有限公司是一家大型的安防产品以及电子产品生产企业，其虽然我国以及部分海外市场有一定的知名度和市场份额，但在生产运营管理方面还存在不少的问题。本文主要以其为例，分析其精益生产运营管理的现状，找出其精益生产运营管理存在的问题，最后结合公司的实际，提出几点针对性的改善对策。本文通过分析发现，杭州海康威视股份有限公司在精益生产运营管理方面还存在）市场环境的不稳定、6S管理流于形式、质量管理意识淡薄、尚未形成统一的生产运营管理体系、生产要素结构不合理等问题，需要采取一定措施加以改善，比如引进精益生产管理改善项目方法，通过改善企业生产中存在的问题来降低企业生产成本，增强车间的盈利能力，进而增强公司核心竞争优势，赢得市场竞争的胜利，为整个公司进行经营规划做好探索，为实现公司整体发展战略服务。关键词：精益生产；6S管理；生产运营管理目录引言 1一、杭州海康威视股份有限公司精益生产运营管理的现状 1（一）产品生产运营管理现状 1（二）精益生产管理流程 2二、杭州海康威视股份有限公司精益生产运营管理存在的问题 5（一）市场环境的不稳定 5（二）6S管理流于形式 6（三）质量管理意识淡薄 6（四）尚未形成统一的生产运营管理体系 7（五）生产要素结构不合理 7三、杭州海康威视股份有限公司精益生产运营管理的对策 8（一）建立“精益”企业文化内涵 8（二）改善6S提高生产效率 8（三）加强员工的质量管理意识 8（四）建立统一的信息化管理平台 8（五）优化生产人员要素 9四、结论 9参考文献 10引言制造业是重要的基础工业，是国民经济发展的先导部门，其生产总值一般占一个国家国内生产总值的20%～55%。目前中国的制造业正处于产业升级阶段，为了实现这一重大战略转型目标，尽决提高中国制造企业在国际上的竞争力，必须引进先进的生产运营管理方式。杭州海康威视股份有限公司（以下简称“海康威视”）设立于2001年11月，注册资本为93434亿元，经过十九年的发展，其已经演变成了资产过百亿的大型制造企业。杭州海康威视股份有限公司作为国内最大的综合监控产品供应商，其核心产品中国市场占有率占50%以上，连续几年稳居前列。其中板卡在金融市场占80%，DVR在金融市场占60%。摄像机作为唯一国产品牌入围四大国有银行之一的中国银行。作为出口额最大的电子安防厂商，海康威视2020年出口额超过1亿美元，这些电子产品应用于全球100多个国家和地区。海康威视目前有员工3000多人，产品营销及服务网络覆盖全球多个地区，并在大陆27个城市已设立分公司，在香港、美国洛杉矶、印度、欧洲和俄罗斯也已设立了全资和合资子公司，并正在全球筹建更多的分支机构，为客户提供快捷、优质的服务。海康威视虽然在诸多管理方面取得了显著的成效，但其在生产运营管理方面还存在不少的问题，导致生产运营管理水平不高，很容易导致产能过剩或者产品质量下降的问题发生，进一步导致生产成本得不到有效控制。对此，需要对其生产运营管理问题进行分析，并提出相应的改善对策。一、杭州海康威视股份有限公司精益生产运营管理的现状（一）产品生产运营管理现状海康威视公司主体经营消防产品、大数据与物联网软硬件产品、飞行器、机器人、智能装备与智能化系统、实时通讯系统、汽车零部件及配件、车用电气信号设备装置等，我们选择消防产品中的防爆电气产品生产线进行分析，因为外形与性能的差别，每个规格都有不同的型号，其生产工艺的过程是一样的，对于生产产品的质量要求有：外观方面、防爆型能、外协件、外接地装置、外壳紧固及防松等。从工艺的特点方面来说，防爆电气产品从原料到产品成型的流程中，某些生产工序连续或者不连续能够按照需求实施调整。海康威视公司防爆电气产品生产有3条生产线，分别是D1、D2和D3。其生产线的速度与结构大概一样，生产能力也差不多，整个生产线大体是一个直线呈U形状排序，就D1来说，由一整套装配线、前壳部位准备线以及CRT部件准备线等组成。海康威视公司的生产根据销售每个月的订单，参照2020年各月的销售情况（表1-1中某月销量），得出这个月的销售趋势图（如图1-1）。由此可以看出，月销量变化很大，本季度更加明显，且有四季分明。销售淡季订单生产小，海康威视公司可能会有闲置的时候，生产线没能够完全利用起来；销售旺季生产订单变多，海康威视公司就要加班来达到生产要求，使得客户需要得到满足。表1-12020年度月销售情况月份灯型123456789101112D143681170331117616418803116021220063787548101659626596238752D2378991106187186219306612995251723107040311823688236838106D3463561609010411230842226750133698448182491521692226922264243图1-12020年月度销售趋势图（二）精益生产管理流程所有产品生产过程都需要将顾客需求作为指导，生产一个产品，应当输入顾客的要求然后输出顾客满意度，而且这个过程是有人、机、料、法、环这五个主体因素组成，在整个流程应当一直提升。在整套生产流程里，海康威视公司对生产中的人、机、料、法、环五个因素展开研究，并且找到其中对利用率、生产线平衡与工艺流程产生影响的因子，找到其中能够改进的地方。所以，参照精益生产的理念，本文利用计量标准操作时间对流程里浪费的地方与改进的地方进行确定。鉴于篇幅受限，本文选用D1组件作为代表来分析与研究，然后推广到其他类型防爆电气产品的生产运营管理中。利用操作测量，能测量基本工作情况与确定标准时间，精准掌控装配过程的实时状态，提供改进的基础。（1）工作计量是一种时间计划，它使用各种技术来确定根据指定的操作标准完成工作所需的合格工人。合格的工人需要有着一定的身体质量、智力与教育水准，并有着一定的技能与知识，以达到令人满意的安全、质量和数量。指定的工作准则参考方法基于标准工作方法与一切有关设备、材料、负载与动作的标准情况。正常速度：意思是平均行动速度。根据这个速度工作，每天不会存在过度疲劳，很容易坚持，不过要求付出努力才能实现。标准状态：包括标准工作模式、标准作业环境、标准设备、标准工序、标准动作、标准工具、机器标准速度等。工作确定的目的是利用一系列观察与分析来确定经济与合理的工作时间，去除无效时间，降低浪费时间，完美利用工作时间，并充分利用时间。建立标准时间操作体系：制定实施运营计划、指导、管理与评估所需的标准时间。改进操作系统：观察整个作业过程并确定每个单元操作所需的时间是改进的基础。开发最佳操作系统：当有两种以上的方法来实现操作时，每种方法测量的时间用作比较的基础，并选择最优解决方案。（2）作业测量方式，意思是测量工作时间值与把握每个作业要求的时间的方式。有两种方式能够进行测量工作，即直接实时测量与间接时间测量。直接计时方式包含秒表法、薄膜法、劳动力分析法等；间接时间测量方式包包含预定时间标准方式、经验方式、实际数据方式等。利用秒表方式测量时间数据。首先，细分每个站的操作，将动作经济学原理应用在分析与优化操作，然后将作业动作标准化，按照指定的操作标准按照正常速度操作，接着分析测量数据。并且必须防止在执行作业测量时生成错误数据。在对行为进行分类时，应遵循以下原则：为方便测量，各个工作单元需要具有明确可识别的起点与终点。减少加载与移除夹具需要的时间。所以，尽可能使用相同的夹具。增值单位与非增值单位一定要分开。设置标准工作时间的观察，以达到一定的准确度和信誉度，必须有观察相应数量。用于确定观察值的数量的标准如表1-2（标准观测次数）。表1-2观测回数的标准作业周期（分）0.10.250.50.751.02.05.010.020.040.0＞40.0观测回数200100604030201510853（3）标准时间确定，以D1组件组装为例，表3-3（N1组件操作元件和标准操作时间），D1组件与6个员工，为D1准备操作、消磁线安装、分配偏转曲线、焊缝偏转弯曲、安装高压盖，进行工作测量，首先确定观测数量。大概估计，包装站需要时间大概2分钟，观察次数为25。观察值将根据不同技工的熟练程度、工作意愿和努力而有所不同。即使相同的操作者在相同条件下重复相同的操作，该值也不一定相同。这些因素的影响无法消除。因此，不可能将观察时间原样用于标准时间。必须根据当时的情况纠正观察结果，校正方法是评估法。本文采用的评价方法是平准化法，是美国西屋电气公司第一个使用。这种方法使用最广泛。它以熟练、勤奋、工作环境和一致性为主要评价因素。每个评价因子分为理想（或超好）、优秀、良、平均、可、不好六个等级，每组对应一定的修正值，具体修正值见表1-3。在评估中，添加每个因子的校正值并且添加1，其是评估系数。表1-3平准化评价系数表评价项目熟练度系数努力度系数作业条件系数一致性系数理想（A）A10.15A10.13A0.06A0.04A20.13A20.12优（B）B10.11B10.1B0.04B0.03B20.08B20.08良（C）C10.06C10.05C0.02C0.01C20.03C20.02平均（D）D0D0D0D0可（E）E1-0.05E1-0.04E-0.03E-0.02E2-0.1E2-0.08欠佳节（F）F1-0.16F1-0.12F-0.07F-0.04F2-0.22F2-0.17经判断，本次观测的熟练度为D（0），努力程度为C1（+0.05），工作条件为E（-0.03），一致性为E（-0.02），则评价系数为：评价系数=0+0.05-0.03-0.02+1=1.00标准时间构成如图1-2（标准时间构成）所示。表1-2标准时间构成正常时间=每个操作单元的观测时间×评比系数标准时间=正常时间×（1+宽放率）宽放率通常设定为15%至17%。其中大多数D1部件组装过程中是男性操作员，考虑到劳动强度与工作场所的现状，宽放率设定为15%。二、杭州海康威视股份有限公司精益生产运营管理存在的问题（一）市场环境的不稳定随着消费个性化与多样化需求的增多，传统推动式生产运营管理方式已不能有效满足当下的消费需求。尤其是消费者对产品质量与服务提出了更高的要求，且竞争环境也愈发激烈。在此背景下，海康威视公司推动式生产方式的弊端被凸显出来，如生产现场混乱、原材料与半成品的库存积压，以及市场响应滞后等问题，导致产品生产周期延长，生产效率降低，随之出现的是生产成本居高不下。鉴于此，海康威视公司需要就当前市场及企业现状，创新生产组织方式，以此来提高工作效率，高效解决当下组织生产中的各类问题。（二）6S管理流于形式海康威视公司生产车间现场管理混乱的主要原因是6S管理流于形式。在对海康威视公司生产车间现场调研的过程中，“脏、乱、差”属于常态，且对于该方面的重视程度明显不足。6S管理流于形式还体现在，更多是以上级领导检查或者外来人员参观为导向，行突击整理，待检查或者参观结束后，现场很快就恢复了原样。这种管理方式对于因6S管理流于形式而掩盖了公司在生产运营管理方面的诸多问题。如公司拥有众多精密仪器，由于长期管理不善，且缺乏定期维护保养，导致设备精度受到影响，增加了设备维修费用。（三）质量管理意识淡薄在海康威视公司成立早期，市场需求旺盛，产品属于供不应求。在这种优越的市场环境下，导致企业对产品质量管理意识淡薄，更多是关心产品的市场占有率，以至于在2018年曾出现低级的产品质量问题，部分产品合格检验率偏低，且产品返修率高，导致产品成本飙升。就其原因而言，主要可以梳理为以下四个方面。（1）员工质量意识淡薄。由于在生产过程中，员工只负责所在岗位的生产工作，只要按照要求完成产品的加工任务即可。而对于产品质量如何，没有硬性要求，除非是产品因质量问题无法加工。（2）产品质量缺乏过程控制。海康威视公司的过程性质量监控处于真空阶段，各工序之间尚未做到自检与上下游互检，除非在终端检验中发现产品不合格，才会对产品进行返修或者特殊处理。（3）自制件加工精度偏低。由于设备精度不够，导致所生产的产品无法达到设计图纸的精确度。这也导致企业产品无法进军高端领域，且由于产品精度问题也导致出现多起纠纷事件。（4）零件运输与储存缺乏保护。海康威视公司在物流方面的不重视，使产品在仓储与运输过程中没有得到应用的重视，存在尚未出厂的产品，表面有划痕或者磕碰的情况出现。究其原因而言，是对产品保护意识不够所导致的。为此，海康威视公司一方面需要强化相关质量要求，另一方面则需要制定行之有效的保护措施。（四）尚未形成统一的生产运营管理体系海康威视公司经过多年的发展，取得了一定的成就，但却忽略了对生产运营管理体系的打造。在生产运营管理中，更多是对标杆企业的借鉴。尽管也学习了大量的管理经验与管理模式，但并没有结合企业自身情况进行归纳提炼，导致现有生产运营管理局面较为混乱，表现为各车间存在排产矛盾，无法用一套标准体系进行管理与衡量，相互之间各自为政，导致生产与管理效率低下，同时也缺乏以过程为导向的持续评价与改善机制。这种在程序与标准方面欠缺的情况下，无法对企业生产数据、资源与信息等进行集成化、信息化管理，更无法就生产考核目标进行量化考核。（五）生产要素结构不合理针对海康威视公司生产成本高与原材料半成品库存数量大的现象，经过分析发现，很大一部分原因由于公司生产要素结构不合理所导致的。具体体现在人员、设备、原材料与生产运营管理流程等方面。在人员方面，由于海康威视公司的生产以装配生产为主，装配由各班组组织开展，生产组织也较为简单。同时众多零部件由供应商所生产，产品生产基本是以半成品装配为主。因此，企业生产人员的操作技能不足，同时企业尚未开展轮岗，导致生产人员安排不够灵活，随着生产计划的调整，经常出现人手不够的情况。在设备布局方面，由于海康威视公司早期建设中对生产线布局较为简单，直到当前也未进行调整，导致在实际生产中，某些岗位或者设备布局不够合理，曾出现生产过程中，增加搬运距离、下游等待上游的情况；以及由于对设备维护的不到位，曾出现设备故障频发或者影响产品质量，无法保证生产计划的有序执行。在生产运营管理流程方面，海康威视公司车间生产中存在夹具设备不好用，现场组装工艺落后的问题，对于出现的问题公司管理层不能给予及时解决。如在车间由于夹具不好使，导致产品组装由规定的10分钟延长到15分钟。尽管操作人员对上述问题进行了反馈，却由于反馈机制的问题，导致问题一再拖延，没有得到有效解决，这将极大影响员工的工作积极性。三、杭州海康威视股份有限公司精益生产运营管理的对策（一）建立“精益”企业文化内涵海康威视股份有限公司应将精益思想纳入到企业文化中，并在践行精益文化的基础上，将其渗透到生产运营管理的过程中，动员全体员工参与。在现代生产制造企业中，精益生产运营管理已成为企业管理发展的重要方向。这种方法的实施不容易依靠管理者来实现，但必须渗透到每个员工的思想认识中，才能使这种管理理念在日常工作中发挥重要作用。要实现这一目标，海康威视公司必须加强企业文化建设，把精益生产制度纳入企业文化要求，使广大员工充分认识企业文化的内涵。（二）改善6S提高生产效率鉴于公司6S管理流于形式，导致生产运营管理的效率得不到有效的提升，对此，海康威视公司可以通过6S模式提高现场管理水平，消除无效劳动力，提高生产效率。所谓6S就是整理、整理、整理、整理、整理和完成。通过6S管理模式，可以避免许多质量问题，优化生产过程和工艺，使生产过程达到最佳组合，达到规定的生产目标。同时，在标准化操作过程中，合理规定了生产程序，大大减少了一些不必要的、无效的劳动，大大提高了企业的生产效率。（三）加强员工的质量管理意识海康威视公司可以还应建立严格的质量管理体系，加强员工质量管理意识。为了建立一个严格的质量管理生产体系，必须保证企业构成形式的灵活性和多样性，使其能够完全适应不断变化的市场需求，及时组织多元化的产品生产，有效提高企业的市场竞争力。（四）建立统一的信息化管理平台海康威视公司可以建立统一的信息管理平台，提高精益生产运营管理水平。为了在制造企业实施精益管理，必须全面建立和完善制造业生产运营管理体系，层层分工，明确责任，把每一项责任落实到个人或团队的生产中。每一个人和每一个团队对现代科学技术的使用都是基于一个统一的网络信息管理平台，从而可以对工作的各个方面进行实时监控，从而大大提高了管理效率，保证了精益生产运营管理在制造企业中的有效运用。实施物联网、ERP、OA协同办公、PDM、PDM等条形码、供应链管理系统等。（五）优化生产人员要素优化方案提出改变原来的仅由每月主管打分评定绩效的办法，海康威视公司应建立新的车间员工绩效办法，绩效考核依照鼓励员工“高效保质保量”，员工绩效分为生产业绩和行为表现。员工月生产业绩考核5个纬度：产能利用率、产品质量、工单达成率、员工行为能力、出勤状况，由不同相关部门来进行考核，可以依据以下计算方式。月绩效=生产业绩+行为表现；生产业绩=产能利用率系数*质量系数*工单达成率系数*行为能力系数*服务系数。在现今中国用工荒严重的大环境下，要更好顺利推行精益生产，我们就要将员工留下并使其同企业一起发展，在精益改善少人化的过程中激发员工发挥主动性，做到自主改善，同时也让员工与企业一同分享改善带来的效益，不仅仅对项目团队成员进行奖励，特别针对人员工作改善过程中对改善效益进行评估，不断地升级激励机制，提高员工工作的积极性。四、结论丰田启动精益生产模式后，经过长期的总结和研究，该理论已经形成了一套完整的精益生产理论，但也在不断发展。但对于我国大多数制造企业，特别是中小企业来说，仍处于精益生产的初级阶段。同时，许多企业管理者认为只有大型制造企业才能将精益生产理论应用于实际生产。海康威视公司作为一家安防电子产品加工制造企业，其生产运营面临着一定的困难，需