EPC项目采购管理培训

单元四：采购管理EPC管理基础知识培训班讲师：xx采购管理单元要点1EPC采购管理的概念及内涵2EPC采购管理工作流程3EPC采购管理策划4EPC采购工作实施5分供方合同管理EPC采购管理的概念及内涵HelloHowareyou?EPC中的P应理解为项目采购管理，包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程，涵盖编制和管理协议/合同所需的管理和控制过程，从规划采购管理，到选择分供方并授予合同，并要管理采购关系、监督合同表现、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同。〝采购-Procurement〞一词的本质〝采购-Procurement〞的新挑战Apple苹果A-公司投标方案Pineapple菠萝B-公司投标方案EPC采购管理的特点与内涵不仅有简单的采购，也有复杂的采购不仅有明确的采购，也有不明确的预采购不仅有C的分供方采购，也有E的专业服务采购不仅有获取资源的采购目标，也有创造价值的采购目标不仅有授予合同前的招采管理过程，也有授予合同后的合同管理过程建立分供方管理体系，整合上下游产业链资源评价管理准入管理分级管理分类管理物资供应类设备供应类专业分包类劳务分包（施工劳务）类专业服务类优质分供方合格分供方待评分供方临时分供方不合格分供方不良行为分供方对优秀分供方进行深度管理，建立紧密合作关系，实现供需双方由竞争关系模式向双赢模式的转变，引导分供方共同建立供应链，发挥缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变能力的优势，发挥供应链的增值作用供需双方共同享受采购成本降低的实惠，使分供方切实感受到通过降低生产和运营成本给其企业带来的利润，促进分供方提高管理水平和采购质量。EPC采购管理工作流程一张图读懂〝采购管理过程〞总承包项目部管理内容采购管理策划采购工作小组编制《采购管理实施计划》编制《项目采购管理总体计划》制定单个批次《采购招标计划》采购实施设立采购工作小组实施预采购实施招议标采购分供方合同管理履约监督中期付款工程变更与合同变更分包商索赔与争议处理合同结算及收尾管理专业分包内容项目经理在采购管理的角色项目经理应足够熟悉采购过程与采购过程相关的重大法律义务和惩罚，通常超出大多数其他的项目管理过程。虽然项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应该对采购过程有足够了解，以便做出与合同及合同关系相关的明智决定。通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行。合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从分供方到总包方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。在与公司采购部协作确保遵守公司的采购政策的同时，项目管理团队必须确定所有采购都能满足项目的具体需要。采购合同中包括条款和条件，也可包括总包方就分供方应实施工作或应交付产品的其他规定。项目管理团队最了解具体需要什么EPC采购管理策划制订单个批次《采购招标计划》制定招议标采购总计划合约规划（包括确定采购范围、划分合同包）采购工作小组采购管理策划的内容采购管理策划需要考虑的因素自行施工或外部分包，自购或甲指或分包提供是否由专业分包负责设计分包合同计价模式业主特定要求/指定供应商/本地化分包百分比要求其他合同/技术/安质环等方面的约束法律限制、当地牌照、许可证、供应商注册设计和建造的接口和责任划分问题负责采购控制、当地催交、技术跟进、报告等责任审查和批准采购或招标文件，规格书，征求建议书(RFP)/询价函(RFQ)评估标准，决策权限采购进度表，关键物资的识别以及其生产周期（leadtimes）合同包划分原则应满足项目总进度要求大小应考虑有相应资质且有足够能力的投标人去实施尽量合理以减小接口机电系统的采购一般遵循以下原则遵循原则专利系统应根据《项目定义文件》及《项目设计技术指导书》等涵盖业主对这系统功能的基础上招标直接供货合同将只用于关键部件以确保质量。分供方负责系统其他供货及安装。分供方须承担施工图设计、供货、安装、调试、测试、矫正、维护等责任分供方的施工图设计和施工图必须在安装之前经该项目的设计单位认可所有相关系统须在一个分供方合同内以避免由于系统接口产生问题系统所有部分，设计、制造、安装、测试、调试应在同一合同内以确定分供方对整个系统的责任对指定分供方采购的应对策略指定分供方修改为公司自行承包/分包，采购管理权和决定权由业主改为公司与业主联合招标，就招标定标规则达成一致，并拥有一定的投标人的推荐权与业主联合招标，就招标定标规则达成一致不参与招标，至少应与业主就指定分供方的合同条款事前达成一致采购的范围采购的方式采购的时间安排应在尽可能早的时候，通过深度理解主合同和招标文件了解明确业主指定分供方熟悉业主对指定分供方的采购后，采购工作小组应向业主提出策略：EPC采购工作实施采购工作实施实施采购主要作用最后成果是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程是选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议是签订的协议，包括正式合同EPC项目物资采购初期工作

比如交货周期超过10个月的设备、系统比较复杂的成套设备等，一般在初步设计阶段就已经开始询价和订货，从正式收到报价书到最终签订订货合同一般要花长达两个多月的时间对于任何EPC项目来说，确保材料和设备等物资在需要时在项目现场可用是至关重要的。“现场需要”日期是例排计算所有采购活动（及设计策划）的项目重要里程碑为什么EPC项目需要预采购？〝E〞未OK只有功能需求但工程设计尚未获得确认由分包来做〝E〞和〝VE〞需要专业分包来做E或协助做价值工程锁定〝E〞和〝P〞的条件跟分包达成标前协议，锁定关键条件？预采购定义预采购定义预采购是指在项目实质性采购之前，工程总承包单位通过招议标方式与项目的潜在供方就后期的合作模式、服务内容、技术性能参数、价格等主要条件进行协商达成共识，签订标前协议、约定标前协议生效及失效条件等行为过程。预采购就是让专业分包〝提前介入〞有助于在工程策划与设计过程中作出贡献建立更好的团队合作精神和伙伴关系引入创新（新技术、新材料、新工艺）为可建造性、工序编排和施工风险提供建议为工作包拆分方案及定义接口关系提供建议为总包制定施工整体实施方案提供建议帮助制定进度总控计划和三四级节点从分包商或供应商处获得工作包的造价测算编制分包专用规格书，包括现场公共资源的规定。。。。。预采购的几个难点谁去找？谁牵头？哪里找？要找谁？如何提要求？如何提问题？如何问价格？如何来对比？预采购管理的主导角色预采购项初步判断技术参数确认评价标准及报告征求建议书/询价单设计经理主导商务经理主导设计管理部技术管理部建造管理部商务管理部标前协议沟通标前协议签订密切配合服务内容技术参数锁定价格供货方式付款方式预采购管理的关键内容标前协议项目投标或物资招标采购前期约定项目中标后或业主确认相应的设计方案后明确锁定合作内容合作原则双方权利双方义务合作前提根据项目的具体情况再签订实施合同，具体执行以实施合同为准预采购管理内容与流程与技术相关的内容，应由设计工程师主导与商务相关的内容，应由商务经理主导标前协议中应明确双方的合作内容、合作原则与双方权利、义务、合作前提等在项目投标或物资招标采购前期锁定技术和商务条件约定项目中标后根据项目的具体情况再签订实施合同商务部在编制招标文件过程中的职责安排主持采购工作小组会议1管理采购进程2采购相关所有文件收发管理3制定详细招标准备与评标进度4准备通用合同文件5填报价格的文件、投标函、投标邀请函件7准备投标指引的通用要求6准备任何合同与商务方面的事宜8商务相关的采购工作小组成员应负责：商务部在编制招标文件过程中的职责将商务事宜纳入给投标人的特别指引10内部流转处理相关草稿文件13进行投标前的测算11审阅技术评分标准12将所有文件合并14招标文件审批后组织后发出15将商务事宜纳入到技术规格书9商务相关的采购工作小组成员应负责：准备B获取安质部门要求A设计、建造和技术在编制招标文件过程中提供支撑编写投标人指引中特定要求咨询纳入进度计划、检测与调试和运营协调的要求完成供审阅的草稿文件，把有关审查意见综合到草稿文件中准备技术部分的评分标准和权重根据需要，组织高级管理层的招标前演示特定技术规格书服务技术规格书图纸详细的安全分类矩阵特定技术规格书服务技术规格书中所需安全分类工作成员应安排并协调：专业分包合同文件的组成及解释顺序（1）分包合同协议书；（2）分包中标通知书（如果有）；（3）分包投标函及其附录（如果有）；（4）专用分包合同条款及其附件；（5）通用分包合同条款；（6）分包合同技术标准、规范和要求；（7）分包合同图纸；（8）分包合同已标价工程量清单或预算书；（9）其他分包合同文件。EPC总包应给专业分包制定〝十条家规〞落实全方位的安全施工管理提交已经过审查的深化设计执行背靠背原则的接口管理基于总包公共资源推进生产制定详细的计划并监控进度实施过程中的全面质量管理实施过程中的全面风险管理遵从基于信息化的文件管理进行相关的检测与调试工作提供相关的运营与维保支持12345678910专业分包示例：明确环境管理的家规编号事项描述第一次犯错（RMB）第二次犯错（RMB）进一步犯错（RMB）未任命环境代表或环境主管警告信5,0005,000/月未能在空气压缩机上粘贴/粘贴噪音标签2,0005,0005,000不参加内部环境会议或检查警告信2,0005,000在需要时不参加业主方工程师/业主方代表或任何其他方的环境会议或检查警告信5,00010,000因环境不合格或需要改进而未采取纠正措施警告信2,0005,000未采取政府官员检查后所指定纠正措施2,0005,00010,000分供方合同管理接收合同文件与交底合同文件分供方合同采购流程完成后，公司商务管理部门负责向项目管理部提供合适份数的合同文件。项目管理部商务经理负责接收、清点，并分发给项目管理部对应管理部门。合同文件移交后，商务经理负责接手分供方的合同管理工作，相关的合同责任人和项目部主要管理人员同样需了解合同条款。分供方合同二级启动会前，合同责任人应召集项目组件/子项目相关成员，由商务经理负责进行二级合同交底。分供方合同管理的主要工作内容接收合同文件与交底管理保函(或保证金)与担保管理分供方的自购保险工程量计量工程变更合同条款变更/补充协议索赔/反索赔过程结算及付款竣工(完工)结算对分供方进行监督与评价分供方合同变更可分为三类合同变更按变更的来源方/责任方划分为三类工程总承包合同的原始要求或变更要求，委托给分供方业主埋单委托给该承包人的义务可从/应从第三方（非业主）获得补偿别人埋单其它，即不属于A类或B类自己埋单《变更建议书》的填报要求已得到正确及完整签名1获得的唯一的编号2唯一的索赔及签证号码3变更建议的合理性说明4变更信息来源及其对应文件5成本影响的估算金额/分析6进度影响的评估/分析7如为紧急情况，应注明需要批准/拒绝该变更的时间8若适用，变更描述栏中清楚的注明希望得到回顾性批核9可预见变更的列表应包含在月度项目成本报告中10成本单元控制人应确保申报的《变更建议书》都应包含如下的信息提出《变更建议书》的可能原因某些内容在成本中心之间转移引入增加工作及/或新的成本中心内容单价、价格及/或数量的变化进度的变化索赔/反索赔合同条款的变更范围及/或估算的修改设计的修改变更原因《变更建议书》与附件合理性说明文件示例发起《变更建议书》一份标准的说明表格、附上的对变更理由详尽阐明的合理性说明文件《变更建议书》发起成本单元责任人项目商务合约部唯一编号