《现代企业管理理论与实务》课件模块七 企业人力资源管理

模块七

企业人力资源管理任务一

人力资源管理认知任务二

招聘与选拔任务三

培训与开发任务四

绩效管理任务五

薪酬管理

人力资源是经济活动中最活跃的因素,也是一切资源中最重要的资源。管理的核心是管人。随着社会的不断发展,人力资源管理在企业发展中拥有举足轻重的地位。如何有效地开发、使用、激励人力资源,不断提高现代企业管理的质量和水平,是实现企业经营管理目标的关键。

任务一

人力资源管理认知

一、人力资源概述(一

)人为资源的概念

“人力资源”一词是由彼得·德鲁克于1954年在«管理的实践»中讨论管理员工及其工作时首次提出的。

人力资源是现代社会生产活动中最活跃的因素,也是一切资源中最重要的资源。从对象上看,人力资源包括具有脑力劳动能力和体力劳动能力的人;从范围上看,包括劳动力的数量、质量,以及劳动力的结构。

从时间序列上看,包括现实的人力资源和潜在的人力资源。现实人力资源指一个国家或一个地区在一定时间内拥有的实际从事社会经济活动的全部人口,包括正在从事劳动和投入经济运行的人口以及由于非个人原因暂时未能从事劳动的人口。潜在人力资源则是指处于储备状态,正在培养成长,逐步具备劳动能力的,或虽具有劳动能力,但由于各种原因不能或不愿从事社会劳动的,并在一定条件下可以动员投入社会经济生活的人口总和。例如在校的青年学生、现役军人、从事劳务劳动的家庭妇女等。因此,人力资源是指一定社会组织内能够推动国民经济发展和社会发展的、具有脑力劳动和体力劳动能力的全部劳动人口总和,具体指人的体质、智质、心理素质、品德、能力素养等。

(二)人力资源的基本特在

人力資源是一种特殊而又重要的资源,不同于企业中的其他资源。它具有以下的基本特征:

1.生物性

人力资源属于人类自身所有,存在于人体之中,是一种“活”的资源,与人的生理特征、基因遗传等密切相关,具有生物性。

2.时效性

人力资源的形成、开发、使用等都与人的生命周期有关。人力资源是在人的生命周期中不断形成的,是知识、技能、素质等的累积过程,而人力资源的开发和使用仅存在于人生命周期的一个阶段。

在这个阶段中,由于人力资源的开发和使用的目的不同,人力资源本身的类型、所处层次不同,发挥作用的最佳年龄阶段也不同。

3.能动性

人力资源的能动性是指人力资源是体力与智力的结合,能主动地认识世界、改造世界。人力资源的能动性主要表现在:一是自我强化,即通过接受教育和主动学习,使自己的素质得到提高;二是选择职业,即个人均可按自己的爱好与特长自由地选择职业;三是积极劳动,人在劳动过程中能够积极主动地利用自己的知识和能力,有效地利用其他资源为社会和经济发展创造性地工作。人力资源的主观能动性是区别于其他资源的最重要特征。

4.两重性

两重性(双重性)是指人力资源既具有生产性,又有消费性。人力资源既是投资的结果,同时又能创造财富。根据舒尔茨的人力资本理论,对人力资源教育的投资、卫生健康的投资和对人力资源迁移的投资等因素决定了人力资源质量的高低。从生产和消费的角度看,人力资本投资是一种消费行为,并且这种消费行为是必需的,没有这种先期的投资,就不可能有后期的收益。另一方面,人力资本与一般资本一样具有投入产出的规律,并具有高增值性。对人力资源的投资无论是对社会还是对个人所带来的收益都要远远大于对其他资源投资所产生的收益。简单地说,人力资源一方面参与社会生产,提供服务,满足社会需求,但另一方面,人力资源也作为社会中的个体,在消费产品、享受他人提供的服务。

5.连续性

与很多自然资源一次性消费不同,人力资源可以持续开发利用。不仅人力资源的使用过程是开发的过程,其培训、积累、创造过程也是开发的过程。这就要求人力資源的开发与管理要注重终身教育,加强后期的培训与开发,不断提高其知识、技能水平。

6.再生性

人力资源和其他资源一样,在使用的过程中会产生磨损。人力资源的磨损包括有形磨损和无形磨损。人力资源的有形磨损是指由于人力资源的生物性,随着人力资源生命周期的变化,人力资源表现出的体力下降,生命特征的衰老等。人力资源的无形磨损是指随着社会经济的发展,知识更新速度的加快,人力资源所具有的知识、能力不能满足社会发展的需要。而人力资,源具有再生性,其有形磨损可以通过社会人口内个体的不断替換更新和劳动力的“消耗一生产一再消耗一再生产”的过程实现其再生;其无形磨损可以通过人力资源的能动性去不断地更新知识、进行积累来满足社会需要。

7.社会性

自然资源具有完全的自然属性,它不会因为所处的时代、社会不同而变化,古代的黄金和现代的黄金就是一样的,中国的黄金和南非的黄金也没有什么本质的区别。人力资源则不同,人所具有的体力和脑力劳动能力明显地受到时代和社会因素的影响,从而具有社会属性。社会政治、经济和文化的不同,必将导致人力资源质量的不同,例如,古代整体的人力资源质量就远远低于现代,发达国家整体的人力资源也明显高于发展中国家。

人力资源总是跟社会环境相联系的,具有环境的影响特征。人类劳动是群体性劳动,每一个人都在一定的社会和组织中工作和生活,其思想和行为都要受到社会和所处的政治、经济、历史和文化氛围的影响,每个人的价值观念也各不相同。人们在社会交往中,其行为可能与特定的组织文化所倡导的行为准则相矛盾,可能与他人的行为准则相矛盾,这就要求人力资源管理要注重团队建设,注重人与人、人与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合。因此,人力资源具有一定的社会性。

二、人力资源管理概述

(一)人力资源管理概念

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,对人力资源的生产、开发、配置、使用等环节进行的计划、组织、领导和控制的管理活动。管理活动包括人力资源规划、工作分析、员工招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等。换句话说,人力资源管理是指组织运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列、活动,最终达到实现组织发展目标的管理活动。

一般来说,企业人力资源管理具有以下五种基本功能:

(1)获取。根据企业目标确定所需员工的条件,通过规划、招聘、考试、测评、选拔,获取企业所需人力资源。为了实現组织的战略目标,人力资源管理部门要根据组织结构确定工作说明书与员工素质要求,制定与组织目标适应的人力资源规划,并根据人力资源规划开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。显然,只有首先获取了所需的人力资源,才能对之进行管理。

(2)整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合,使企业内部的个体、群体的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念,使之形成高度的合作与协调,发挥集体优势,提高企业的生产力和效益。现代人力资源管理强调个人在组织中的发展,个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间冲突,产生一系列问题,其主要工作内容包括:组织同化,即个人价值观趋同于组织理念;个人行为服从组织规范,使员工与组织认同并产生归属感;群体中人际关系和谐,组织中,人与组织的沟通;矛盾冲突的调解与化解。

(3)保持。通过薪酬、考核、普升等一系列管理活动,保持员工的积极性、主动性、创造性,维护劳动者的合法权益,保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境,以增进员工满意感,使之安心满意地工作。

(4)评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面做出全面考核、鉴定和评价,为企业做出的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

(5)发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发,促进员工知识、技巧和其他方面素质提高,使其劳动能力得到增强和发挥,最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率,达到员工个人和企业共同发展的目的。

(二)人为资源管理与人事管理的区别

20世纪30年代,管理进入了人事管理阶段,开始强调人对工作的适应,人与工作的匹配。20世纪70年代以后,管理从以工作为中心转到了以人为中心,强调了人与工作的相互适应,提出了“以人为本'',出现了工作再设计。很多的人力资源管理的技术都是在这个阶段出现的,例如工作的丰富化,工作的扩大化,其主要指导思想就是怎样真正地发挥人的专长,而不是让人被动地去适应工作。

现代人力资源管理与传统人事管理在内容、地位、素质要求和管理方式等方面都有所不同。人力资源管理与人事管理不仅仅是称谓和职能部门名称的改变,并且有着以下区别:

1.内容不同

传统的人事管理基本上属于行政事务性的工作,活动范围有限,以短期导向为主,考虑的是员工的选拔、使用、考核、报酬、普升、调动、退休等,主要是由人事部门职员执行,很少涉及组织高层战略决策。人力资源管理的范围更加广泛,地位开始上升到战略管理层面。如人力资源的预测与规划、人员的测评与选拔、人力资源的开发与培养、人力资源的投资收益分析等等,人力资源管理与组织的发展紧密结合在一起。

2.地位不同

传统人事管理把人看作是成本,把人事工作、人事管理看作是行政工作,着眼于为人找位,为事配人。传统人事管理的部门作为组织内的执行部门,主要从事日常的事务性工作。人力资源管理f巴人看作是资源,最重要的、最宝贵的“第一资源”,既重视以事择人,也重视为人设事,尤其对特殊的人力资源。人力资源管理部门被纳入决策层,把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容,鼓励成员参与管理,将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。

3.素质要求不同

传统的人事管理主要从事的都是行政事务性工作,不需要具备特别的知识。而人力资源管理需要具备社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等方面的知识,更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化,突出了管理者诸要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动。

4.管理方式不同

传统人事管理将人看成是成本,强调管制、监控等方面的功能,关注的是对人的管理而忽略了人的能动性开发。人力资源管理更具有主动性,注重为人力资源提供适应的环境,关注如何从培训、工作设计与工作协调等方面开发人的价值,尊重员工主体地位的态度和发展激励、保障、服务、培训等引导性、开发性的管理功能,实现从消极压缩成本到积极开发才能的转变。(三)人力资源管理的内容

人力資源管理的内容主要包括对员工的招募、甄选、录用、培训、岗位调配、绩效考评、奖惩、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。

1.工作分析与设计

工作分析又叫职务分析,是对工作的全面信息的了解和提取的基础性管理活动,是对各类岗位的性质任务、职责权限、各类岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应该具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作分析是现代人力资源管理所有职能,即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等的基础和前提。

2.人力资源规划

人力资源规划指为了实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境的变化,运用科学的方法,对企业的人力资源需求和供给进行预测,制定相宣的政策和措施,从而使企业人力资源供需达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程,包括人力资源现状分析、人力资源供给预测、人力资源需求预测、人力资源供求平衡。通过人力资源规划,一方面保证人力资源管理活动与组织的战略方向和目标一致;另一方面,保证人力资源管理活动中各个具体环节协调一致,消除冲突。

3.员工招聘与选拔

根据人力资源规划和工作分析的要求开展招聘与选拔、录用与配置等工作是人力资源管理的重要活动之一。要实现组织目标,企业需要通过招聘来迅速、有效地找到合适人员弥补职位空缺。在这个过程中需要使用科学的方法与手段对所需的人员进行测评与选拔。

4.培训与开发

通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效,激发员工的智力潜能,以増强人力资源的贡献率。5.绩效管理

绩效管理是管理者与员工就工作目标及如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程,包括绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈和绩效改进。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织绩效和个人绩效,它是培养企业核心竞争力的重要手段,是现代企业管理体系中不可缺少的重要环节,是企业取得成功的重要保证。

6.薪酬管理

薪酬管理是在经营战略和发展规划的指导下,综合考虑企业内外各种因素的影响,确定企业的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式,并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工,并激发他们的工作热情和各种潜能,最终实现企业的经营目标。薪酬管理包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理,以激励员工更加努力地为企业工作。薪酬管理是人力资源活动中最敏感、最被人关注、技术性最强的工作之一,是吸引和留住人才、激励员工、充分发挥人力资源作用的有效手段之一。

7.职业生渥管理

职业生涯管理是企业根据员工个人性格、气质、能力、兴趣、价值观等特点,结合组织需要,为员工制定具体的事业发展计划,并不断开发员工潜能的过程。职业生涯管理是把员工的职业发展与企业发展统一起来,使员工不断成长、产生强烈的归属感、忠诚感和责任心,最大限度发挥人力资源的作用,从而实现组织目标和员工的个人发展目标。

8.劳动关系管理

劳动关系管理就是通过规范化、制度化的管理,使劳动关系双方(企业与员工)的行为得到规范,权益得到保障,维护稳定和谐的劳动关系,促使企业经营稳定运行。企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系,包括所有者与全体员工的关系、经营管理者与普通员工的关系、经营管理者与工人组织的关系、工人组织与职工的关系等。现代企业的劳动关系管理主要是协调和改善企业与员工之间的劳动关系,进行企业文化建设,营造良好的工作氛围,保障企业经营活动的正常开展,从而实现企业经营目标。

任务二

招聘与选拔

随着社会经济的发展以及对人力资源认识的变化,人力资源的流动性越来越大,频率也越来越高。同时,企业对人力资源的需求也发生了很大的变化。企业为了谋求更好的发展,必须不断地招聘吸纳所需人力资源。因此,如何为企业吸收到合适的人才就成为人力资源部门的一项重要任务。一、员工招聘

员工招聘是指根据人力资源规划和工作分析的要求,从组织内部和外部发现和吸引具备条件、有资格和能力的人员来填补职务空缺的活动过程。

(一)招聘的原则

人员招聘是确保企业生存与发展的一项重要的人力资源管理活动。在招聘过程中,应遵循以下原则。

1.双向选择原则

招聘是员工和企业之间相互选择的过程。在企业挑选员工的同时,未来的员工也在选择企业。招聘工作实际上是企业向应聘者推销岗位或职务的过程。招聘中企业强调中请者的人格、兴趣和爱好应适合职务说明书、企业文化和价值观的要求,而另一方面应聘者更多地考虑企业环境、组织技术、企业发展及能否发挥自己的潜能。

2.公平竞争原则

招聘为员工提供一个公平竞争上岗的过程,保证每个员工都能充分发挥自身的能力。企业对每一位应聘者应一视同仁,不能因地域、体貌、性别等因素限制平等竞争的市场规则,要按照公平、公开、公正的招聘程序,遵守法律规定,并承担应有的社会义务。通过公平公正的招聘,企业可以发现最佳人选,减少明显不合格或不合适的人员进入企业,减少人员受聘后离职的可能性,帮助员工找到适合自己的工作,提高企业和个人的效率。

3.择优录用原则

人员招聘必须制定科学的考核程序、录用标准,选择合适的测试方法来筛选和鉴别人才。在强调择优的同时注重全面的原则,对报考人员的品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。因为一个人能否胜任某项工作或者发展前途如何,是由其多方面因素决定的,特别是非智力因素对其将来的作为起着决定性作用。只有根据客观的测试结果的优劣来选拔人才,才能真正选到良才。

4.能岗匹配原则

人员招聘必须注意招聘人员的能力与聘用岗位要求之间的匹配。人的能力有大小,专长有强弱,本领有高低;而岗位要求有区别,工作有难易,待遇有不同。招聘工作的目的不是要寻找到最优秀的人才,而是要量才录用,做到人尽其才、用其所长、职得其人,这样才能持久地高效地发挥人力资源的作用。

5.效率优先原则

招聘是一项有成本的管理活动。企业应依据不同的招聘要求,灵活选用合适的招聘程序和选拔方法。对企业关键岗位人员的招聘可选择较复杂的流程,运用多种测试手段进行鉴别,确保选出的人选符合高级管理职位的要求。而对普通岗位人员的招聘、选拔,就不必选用复杂的测评系统。这样在保证招聘质量的前提下,尽量降低招聘成本,体现效率优先的招聘原则。

(二)招聘的程序

招聘是个连续的过程。从广义上讲,人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。详细的招聘实施流程如图7-1所示。

1.准备阶段

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)在人力资源规划和工作分析的基础上进行人员招聘的需求分析,明确哪些岗位需要补充人员,掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求。

(2)制定招聘计划。

图7-1招聘流程

2.实施阶段

招聘工作的实施阶段是整个招聘活动的核心,也是最关键的一环,包括招募、筛选、录用三个步骤。

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)招募阶段。根据招聘计划确定的策略和用人条件与标准进行,采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法发布招聘信息,确保有符合条件的人员来应聘。

(2)筛选阶段。根据用人条件和标准,依据应聘者所提供的资料,通过简历或求职人员登记表进行初步筛选,再采用笔试、面试、心理测试等方式对条件合适的应聘者进行严格测试,以确定适合岗位要求的人员。

(3)录用阶段:企业与劳动者就工作条件、工作报酬等劳动关系达成一致意见,签订劳动合同。

3.评估阶段

招聘工作的评估i要从招聘过程和效果方面进行总结。招聘过程评估是对招聘的全过程进行全面的检査和评价,找出招聘计划与实际实施方案之间的差距及产生差距的原因;招聘效果评估是从描]轉的成本和所录用人员的结果两个方面来衡量。进行招聘评估,可以及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策,有利于及时调整有关计划并为下一次招聘提供经验教训。

(三)员工招聘渠道和方法

人力资源供给主要分为内部供给和外部供给。因此,在进行人力资源招聘时,招聘的渠道就对应分为内部招聘和外部招聘。

1.内部招聘

内部招聘是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。主要有员工普升、平级调动、工作轮换等形式。

(1)员工晋升,也叫内部晋升,是指将组织内部的职工调配到较高管理层次的职位上。

(2)平级调动是指内部员工在同管理层次水平职务间的调动,是较常见的内部招聘方式。

(3)工作轮換是指员工在不同管理部门从事不同工作。

内部招聘可提高员工的士气;对员工能力可更准确地判断;可节省成本;可调动员工的工作积极性。但内部招聘易造成“近亲繁殖”,使企业的视野逐渐狭窄,易形成内部的“勾心斗角'',易出现思维定势,缺乏创新,使企业丧失活力,因而必须制定相应的管理与培养计划。从内部招聘到的人可能只是组织中最合适的人,却并非一定是最适合职位的人。

内部招聘的主要方法有如下几种:

(1)内部媒体公开招聘。一般企业都有自己的宣传媒体,如广插台、厂报杂志、宣传栏、墙报、内部网、电子信描等。

(2)内部员工引荐。就企业组织而言,主要是公司员工引荐其亲友师长,也可以是上级引荐下级。推荐人对企业组织的情况比较了解,对空缺职位的职责要求也比较清楚。另一方面,引荐人对被引荐人的情况熟悉,对其能力和愿望等都作了综合分析考虑后才会引荐,而且成本较低,能节省大量的时间、金钱和精力。但这种方式的缺点也很明显,引荐人可能由于种种原因,引荐并不适合企业需要的人选。因此,人力资源部门要力求任人唯贤,克服上述弊端。

(3)职业生涯记录。人力资源部门的人事档案中通常都记录有员工的教育状况、经历、技能、培训、绩效等有关情况。这些都能帮助企业了解并确定符合其空缺职位要求的人员,它对内部人员的普升来说是非常重要的。但是,这种方法对档案管理的要求比较高,提供的信息必须准确、可靠、全面。

2.外部招聘

当企业内部人员不能満足岗位要求时,特别是当组织快速发展需要大量专业和高能力人员时,内部人员在数量和质量上都不能满足招聘的要求,此时,就需要从组织外部进行招聘。

外部招聘的策略和方法主要有以下几种:

(1

)广告。招聘广告是外部招聘最常用的方法。它通过新闻媒介向社会传描招聘信息。广告的设计要求引人注目且必须符合有关法律法规。广告招聘的优点是信息面大、影响广、可吸引较多的应聘者。由于在广告中已简略介绍了企业的情况,可使应聘者事先有所了解,减少应聘的盲目性。缺点是广告费用昂贵,而且由于应聘者较多,招聘费用和时间都随之增加。

(2)校园招聘。学校是人才资源的重要来源,学校毕业生已成为组织技术人才和管理人才的最主要来源。一些组织为了不断地从学校获得所需人才,在学校设立奖学金,资助优秀或贫困学生,借此吸引学生毕业后去该组织工作;有的还为学生提供实习机会和暑假工作机会,以期日后确定长久的雇佣关系,并达到试用观察的目的,而对学生则提供了积累工作经验、评估在该组织中工作与发展的价值的机会;有的则在学校建立“毕业生数据库'',对毕业生进行逐个筛选。

(3)就业机构。随着人才流动的日益普遍,应运而生了人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业机构。这些机构承担着双重角色:既为组织择人,也为求职者择业。借助于这些机构,组织与求职者均可获得大量的信息,同时也可传播各自的信息。这些机构通过定期或不定期地举办人才交流会,供需双方面对面地进行商谈,增进了彼此的了解,并缩短了招聘与应聘的时间。实践证明,这是一条行之有效的招聘与就业途径。

(4)信息网络招聘与求职。随着计算机通讯技术的发展和劳动力市场发展的需要而产生的通过网络进行招聘、求职的方法。由于这种方法信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大,且不受时间、地域的限制而被广泛采用。但是由于计算机技术的虚拟性,网络提供的信息真实可靠性较难保证。

(5)

猎头公司。猎头公司的主要业务是受企业委托,捜寻中高级的管理或技术人才。为了能够快速猫取到公开人才市场上难以寻觅到的专业人才,每家猎头公司都建有自己的人才库,不同的猫头公司有着不同的“狩猶”方法。随着社会经济的不断发展,猎头公司作为企业挖掘人才的一种媒介组织,开始受到我国企业的关注。

二、员工选拔

员工选拔,即甄选或筛选,指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平,预测未来工作绩效,从而最终选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。

(一)员工选技的内容

候选者的任职资格和对工作的胜任程度主要取决于他所掌握的与工作相关的知识、经验,本人的个性特点、行为特征和个人价值观趋向等因素。因此,人员选拔是对候选者在知识、能力、个性等方面的因素进行测量和评价。

(二)员工选拔的方法

1.简历筛选

简历筛选是对应聘者是否符合职位基本要求的资格审査。一般通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行。简历与应聘申请表的内容比较相似,但应聘申请表更有针对性地收集应聘者的背景和工作相关情况的信息。人力资源管理部门可通过简历和应聘申请表对求职者进行初步筛选,筛选出合适人员,再进行笔试、面试等选拔。

2.笔试

笔试主要是通过文字测验的形式,对应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、技能、综合分析能力、文字表达能力等进行衡量的人员选拔方法。笔试的优点是易实施,可大规模对应聘者进行筛选,节省时间,效率高,对应聘者心理造成的压力小,有利于应聘者正常发挥,较客观公正。缺点是不能全面考察应聘者的工作态度、能力、技能,阅巻也会因为批改者本身的原因造成失误。

3.面试

面试是较常用的一种选拔手段,一般由招聘单位各部门负责人或相关人员组成的面试小组与经过筛选的候选人通过面对面地交谈,亲身观察、审核求职者的方法。面试主要考察求职者的综合分析能力、言语表达能力、应变能力、计划组织协调能力、人际交往的意识与技巧、自我情绪控制、求职动机与拟任职位的匹配性、举止仪表和专业能力等。同时,面试也是求职者了解企业情况的过程。因此,面试过程也是双向沟通过程。

4.心理测试

心理测试是指通过一系列的心理学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。进行心理测试时要对个人的隐私加以保护。进行心理测试以前要先做好预备工作。心理测试的主要类型包括职业能力倾向性测试、人格和兴趣测试、情商测试。

5.评价中心技术

评价中心技术是通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟工作情景中,以团队作业的方式,采用多种测评技术和方法,观察和分析候选人在模拟的各种情景压力下的心理、行为表现及工作绩效,以测量候选人的管理技术、管理能力和潜能的综合、全面的测评系统。主要包括公文夹处理、角色扮演、无领导小组讨论、案例分析等具体方法。由于情景模拟设计复杂,准备时间长,费用比较高,正确度比较高,因此往往在选拔高级管理人员或特殊人才时运用。

任务三

培训与开发一、培训开发概述(一

)培训开发的含义

培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关知识和能力的活动过程。开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。培训侧重于近期目标,强调提高员工当前工作绩效所需知识、技能,而开发则侧重于将来目标,重心放在培养员工将来工作的相关素质。综合来说,培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度,以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩,并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

按照不同的标准,培训开发会划分为不同类型:按照培训对象的不同,可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训两大类;按照培训形式的不同,可以将培训开发划分为在职培训和脱产培训两大类;按照培训性质的不同,可以将培训开发划分为传授性培训和改变性培训;按照培训内容的不同,可以将培训开发划分为知识性培训、技能性培训和态度培训。

(二)培训开发的意义

企业之所以越来越重视培训开发工作,是因为它具有非常重要的作用和意义,这主要表现在以下几个方面:

(1)培训开发有助于改善企业的绩效。企业绩效的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的,有效的培训开发工作能够帮助员工提高他们的知识、技能,改变他们的工作态度,增进他们对企业战略、经营目标、规章制度以及工作标准等的理解,从而有助于改善他们的工作业绩,进而改善企业的绩效。

(2)培训开发有助于增进企业的竞争优势。通过培训开发,一方面可以使员工及时掌握新的知识、新的技术;另一方面也可以营造出良好的学习氛l11同,这些都有助于提高企业的实力,增进企业的竞争优势。

(3)培训开发有助于増强员工的满足感。在霍桑试验基础上提出的人际关系学说指明,通过提高员工的満意度,从而提高労动效率。对员工进行培训开发,可以使他们感受到企业对自己的重视关心,这是满足感的一个重要方面。此外,对员工进行培训开发,可以提高他们的知识技能水平,而随着知识技能的提高,员工的工作业绩能够得到提升,也有助于提高工作成就感,这也是满足感的一个方面。

(4)培训开发有助于培育企业文化。研究表明,良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用,对企业发展有着非常重要的意义,因此很多企业在重视规章制度建设的同时,也越来越重视企业文化的建设。作为企业成员共有的一种价值观念和道德准则,企业文化必须得到全体员工的认可,这就需要不断地向员工进行宣传教育,而培训开发就是其中非常有效的一种手段。

(三)培训开发的方法

培训开发的方法多种多样,特别需要注意的是要根据培训内容和目的的不同选择不同的培训方法。

表7-2培训方法的选择

二、员工培训的流程

(一)培训需求分析

培训需求分析是指在规划和设计每一项培训活动之前,由培训部门、主管人员或被培训人员等采用各种方法与技术,对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统地鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容的活动过程。

企业的培训需求是由各个方面的原因引起的,因此,要从不同层次、不同阶段对培训进行需求分析。

1.

培训需求的层次分析

需求分析一般从四个层次上进行:战略层次、组织层次、岗位层次和员工个体层次。

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)战略层次分析。培训需求的战略层次分析也被称之为“未来分析'',这是因为它具有很强的预测性与前瞻性。企业要连续发展必须要进行战略考虑,企业没有战略指导迟早会走向没落。企业的培训也不例外,也得有一定的前瞻性,培训需求的战略分析就能满足这一要求。

战略层次分析一般由人力资源部发起,需要企业的执行层或咨询小组的密切配合。企业战略决定着培训目标,如果企业战略不明确,那么培训采用的标准就难以确定,培训工作就失去了指导方向和评估标准。因此,人力资源部必须弄清楚企业战略目标,方可在此基础上制定出可行的培训规划。

(2)组织层次的分析。组织层次分析是通过组织内外环境分析,对组织的目标、资源、环境等因素分析,找出组织存在的问题,并确定其与培训之间的关系。经过组织层次的分析,可以确定是否需要培训,确定哪些部门、业务以及人员需要培训等。培训需求的组织分析包含影响培训计划的各个方面,如组织目标分析、文化特征分析、组织资源分析和组织环境分析。

(3)岗位层次分析。岗位层次分析是根据职能说明书、岗位规范等制度文件的要求,对各部门、岗位状况进行比较分析,以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作。其中工作状况主要是指员工的知识、能力、态度、行为和工作绩效等,对这些状况进行分析有利于确定企业的培训需求。

岗位层次分析是培训需求分析中最繁琐的一部分,但是,只有对岗位进行精确的分析并以此为依据,才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程。因此,为了保证培训效果,培训之前应坚持做好岗位层次的培训需求分析。

(4)员工个人层次分析。员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距,为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。个人层次的培训需求分析主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄、工作能力及个性等进行分析。主要包括员工的知识结构分析、员工能力分析、员工的专业(专长)分析、员工的个性分析、员工年龄结构分析等。

2.培训需求的阶段分析

(1)目前培训需求分析。目前培训需求是指针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求。Fl前培训需求分析主要分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标的实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面。

(2)未来培训需求分析。未来培训需求是为满足企业未来发展的需要而提出的培训要求。未来培训需求分析主要釆用前瞻性培训需求分析方法,预测企业未来工作变化及员工调动情况,新工作岗位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。

(二)培训计划的设计与实施

1.培训计划的制定

培训计划是企业培训组织管理的实施规程,如要使培训计划顺利实施,必须在培训需求分析的基础上制定适宜的培训计划。

培训计划可以像上面介绍的那样,制定得较为详细,也可以只制定一个原则和培训方向,在每个培训项目实施前再制定详细的实施计划。

2.培训实施前期准备工作

在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作,是培训成功实施的关键。准备工作包括以下几个方面:

(1

)确认并通知参加培训的学员。

(2)培训后動准备。

(3)确认培训时间。

(4)相关资料的准备。

(5)确认理想的培训师。

3.培训实施阶段

(1)课前工作:准备茶水、播放音乐;学员报到,要求在签到表上签名;引导学员入座;课程及讲师介绍;学员心态引导、宣布课堂纪律。

(2)培训开始的介绍工作:做完准备工作以后,课程就要进入具体的实施阶段。无论什么培训课程,开始实施以后要做的第一件事都是介绍。具体内容包括:培训主题;培训者的自我介绍;后動安排和管理规则介绍;培训课程的简要介绍;培训目标和日程安排的介绍;“破冰”活动;学员自我介绍等。

(3)培训器材的维护、保管:对培训的设施、设备要懂得爱护,小心使用,不能粗暴,如:收录机或录像机的磁带要轻柔地插入或取出;许多人在使用麦克风时,要注意保持麦克风清洁,以免传播疾病等。对设备要定期除尘,不要把食物、饮料放在设备附近。

4.培训后的工作

培训后的工作主要有向培训师致谢、作同巻调査、颁发结业证书、清理检査设备、进行培训效果评估等。

(三)培训效果评估

培训效果评估是指收集企业和受训者从培训当中获得的收益情况,以衡量培训是否有效的过程。培训效果评估产生于上世纪50年代,经过半个多世纪的发展,经历了从定性评估到定量评估、分层次评估到分阶段评估的阶段。培训效果评估模式主要有柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四层次评估模型、考夫曼(Kaufman)的五层次评估模型、菲力普斯(Phiuips)的五级投资回报率(ROI)模型等。

柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型,从评估的深度和难度将培训效果分为四个速进的层次一反应层、学习层、行为层、效果层。

考夫曼扩展了柯克帕特里克的四层次模型,他认为培训能否成功,培训前各种资源的获得至关重要,而且培训所产生的效果不仅仅对本组织有益,它最终会作用于组织所处的环境,从而给组织带来效益。因而他加上了第五个层次,即评估社会和客户的反应。

菲力普斯于1996年提出五级投资回报率模型,该模型在柯克中白特里克的四层次模型上加入了第五个层次:投資回报率,形成了一个五级投资回报率模型。

任务四绩效管理

一、绩效管理概述(一)绩效的含义

绩效是指具有一定素质的员工在岗位职责的要求下,实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。

在理解绩效的概念时需注意:(

1

)绩效是基于工作产生的,与员工的工作过程直接联系在一起;(2)绩效与组织目标有关,对组织目标有直接的影响作用;(3)绩效是能够被评价的工作行为和工作结果;(4)绩效是表现出来的工作行为和工作结果。(二)绩效评价的含义

绩效评价又称绩效考评,是指按照一定的标准,采用科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检査和评定,以确定其工作成绩和潜力的管理方法。

(三)绩效管理的含义

绩效管理是指管理者与员工通过持续开放的沟通,就组织目标和目标实现方式达成共识的过程,也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理强调组织目标和个人目标一致,强调组织和个人共同发展。因此,绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。要注意的是绩效管理不是在员工工作出现差错时对他们进行惩罚,而是在工作过程中帮助他们改进绩效。因此,绩效管理不仅看重绩效的实现结果,更看重绩效的实现过程。

(四)绩效管理的过程

绩效管理作为人力资源管理的重要环节和核心内容,通过对员工的工作绩效进行评定,帮助员工认识实际工作中的同题和不足,促进他们不断改进;同时在考评过程中发现员工个人的工作潜力,以开发其潜能,促进员工全面发展。

绩效管理的基本程序包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈以及绩效改进五个环节,如图7-2所示。

图7-2绩效管理程序图

1.绩效计划

绩效计划是整个绩效管理过程的起点,它是指在绩效周期开始时,由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展目标达成共识的过程。为避免员工与经理对绩效标准的认识出现偏差,制订绩效计划需要在双方有效沟通的基础上达成一致意见。

2.绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的重要环节,也是传统的绩效考评模式与现代绩效管理模式的本质区别之一。

绩效沟通包括三个方面:其一,经理或主管应对工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施等与员工进行全面的交流和沟通,保证员工顺利完成工作任务并达到应有的绩效水平;其二,绩效沟通贯穿于整个绩效管理过程,而不只是在某个时点、某个环节上的交换信息;其三,绩效沟通应该鼓励员工参与,体现员工自我评价、自我管理作用。传统的人事考核认为,如果鼓励员工自我评价,就会助长员工为夸大个人绩效而有意缩小过失的行为。但是如果建立一种持续沟通、平等交流的机制和环境,就会有效地引导员工正确地对待自己的行为表现,并对自己做出客观、合理的评价。

3.绩效评价

绩效评价是绩效管理的核心环节,是对员工在一定期间内的工作绩效进行的考核和评定,以确定员工是否达到预定的绩效标准的管理活动。这里的绩效标准就是绩效计划制定时双方达成一致意见的关键绩效指标和标准。

4.绩效反馈

绩效评价结束后,上级或主管应就绩效评价结果与员工进行沟通,重点在于使员工明确绩效的不足、改进方向以及个人特性和优缺点。绩效反馈是绩效管理的一个重要步骤。绩效反馈的有效性对绩效管理效果有很大影响,需要三个方面的支持。

一是反馈手段,主要手段是绩效面谈。许多组织还设立“投诉”制度,允许员工在一定期限内对绩效考评结果提出意见,然后组织相关人员对产生异议的评价结果进行复核,以纠正评价中因主观和客观原因造成的偏差,保证评价结果的公平性和公正性。二是反馈机制,组织必须建立正规的绩效反馈制度,使与员工进行持续的绩效反馈成为管理者的一种制度化的行为。三是创造一种绩效反馈的环境与氛围。

5.绩效改进

绩效评价结果反馈给员工后,如果不进行绩效改进和提高的指导,反馈就失去了意义。绩效改进也需要贯穿整个绩效管理过程。绩效改进包括绩效诊断和辅导两个环节。绩效诊断是管理者帮助员工识别造成绩效不足的原因或改进提高的机会,帮助员工寻求解决方法的过程;绩效辅导则是帮助员工提高知识和技能,克服绩效障碍以提高绩效。

二、绩效评价的方法

常用的绩效评价方法,根据评价依据的不同可分为结果导向型、行为导向型和特质性的绩效评价方法。

(一)结果导向型绩效评价方法

结果导向型绩效评价方法主要包括业绩评定表法、目标管理法(MB0)、关键绩效指标法(KPI)等,此类方法所做出的评价的主要依据是工作的绩效,即工作的结果,能否完成任务是第一要考虑的同题,也是评价的重点对象。

1.业绩评定表法

业绩评定表法也可以称为评分表法,可以说是一种出现得比较早和常用的方法。它是利用所规定的绩效因素(例如,完成工作的质量,数量等)对工作进行评价,把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分,然后得出工作业绩的最终结果,一般分为几个等级,例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较,评价标准比较明确,使于做出评价结果。缺点是标准的确定性同题,需要对工作相当了解的制定者来制作评定表,而且评价者可能会带有一定的主观性,不能如实评价。

2.目标管理法

目标管理法是最典型的结果导向型绩效评价法。40多年前,“现代管理学之父”彼得·德鲁克在«管理实践»中最早提出目标管理这一思想。20世纪60年代以来,目标管理法得到了广泛推广与应用,它评价的对象是员l的l作业绩,即目标的完成情况,这样使员工能够向目标方向努力,从而在一定程度.上有利于目标的完成。这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性,千方百计地改进l.作效率;有利子在不同情况下控制员工的方向;同时员工相对比较自由,可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定可能有一定的困难,目标必须具有激发性和具有实现的可能性。

3.关键绩效指标法

关键绩效指标法是指把对绩效的评价简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评价标准,把员工的绩效与关键指标标准做出比较的评价方法。这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评价。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大,缺乏一定的定量性。绩效指标只是一些关键的指标,对于其他内容缺少一定的评价。应当适当注意。

4.个人平衡计分卡

个人平衡计分卡是哈佛大学的罗伯特·卡普兰与波士顿的顾问大卫·诺顿在2o世纪9o年代提出的,包括財务纬度,顾客纬度,内部业务纬度及学习与成长纬度。

在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面地进行评价,通过个人目标与企业目标的平衡,将平衡计分卡引入人力资源管理,而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。

5.主管述职评价

述职评价是由岗位人员作述职报告,把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行,但重点是报告本人履行岗位职责的情况,即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为,本岗位所发挥作用状况。

(二)行为导向型的绩敢评价方法

与结果导向型的绩效评价方法不同的是,关键事件法、行为观察比较法、行为锚定法、360度绩效评价法等都是以工作中的行为作为主要评价的依据。

1.关键事件法

关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式,由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的,通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析,对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评价的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强,对评价优秀和劣等表现十分有效,缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

2.行为观察比较法

行为观察比较法也叫行为观察量表法,是各项评价指标给出一系列有关的有效行为,将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分,看该行为出现的频率的评价方法。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准,可以帮助建立工作岗位指导书,缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。

3.行为锚定法

行为锚定法也称为行为定位评分法,是比较典型的行为导向型评价法。行为锚定法側重具体可衡量的工作行为,通过数值给各项评价项目打分,只不过评分项目是某个职务的具体行为事例,也就是对每一项职务指标做出评分量表,量表分段是实际的行为事例,然后给出等级对应行为,将工作中的行为与指标对比做出评价。行为锚定法主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。行为锚定法的优点是评价指标有较强独立性,评价尺度较精确,对具体的行为进行评价,准确性高一些。缺点是评价对象一般是从事具体工作的员工,对其他工作适用性较差。

4.360度绩效评价法

360度绩效评价法是爱德华、埃文等在20世纪80年代提出,后经1993年美国«华尔街时报»与«财富»杂志引用后,开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料,然后对获得的资料进行分析评价的方法,它包括来自上级、同事、下属及客户的评价,同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面地进行评价,易于做出比较公正的评价,同时通过反馈可以提高工作能力,也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评价,工作量比较大,同时可能存在非正式组织,影响评价的公正性,再者还需要员工有一定的知识水平。

(三)特质性绩效评价方法

除了结果导向型绩效评价方法和行为导向型绩效评价方法外,还有一类评价方法,那就是以心理学的知识为基础的评价方法一特质性绩效评价方法,以图解式评价量表为例。

图解式评价量表是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质(如适应性、合作性、工作动机等)的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分,评价结果一般是如“普通”、“中等”或“符合标准”等词语。这种方法成本低廉,适用于公司内大部分的员工。它的缺点是针对某些特质却不能有效地给子引导,不能得到明确反馈,有些反馈还会对员工造成不良影响。此方法一般不单独用在升迁的决策上。

其他绩效评价方法还有:直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。

任务五薪酬管理

一、薪酬的内涵(一)薪酬的概念

薪酬是指组织对员工所作贡献支付的各种回报。这里贡献包括员工实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验、工作表现等。因此,薪酬实质上可以看成是员工与组织之间的一种公平交换或交易,是员工在向组织进行其劳动或劳务使用权后获得的报偿。(二)薪酬的构成

薪酬是一个综合性的概念,依据不同的条件划分,薪酬有不同的构成。

大多涉及薪酬同题的论著和文献中将薪酬划分为经济薪酬(外在薪酬)和非经济薪酬(内在薪酬)两大部分。这是从薪酬的形式角度进行的划分。经济薪酬是指组织针对员工所作的贡献而支付给员工各种经济形式的报酬,又可分为直接薪酬和间接薪酬。其中,直接薪酬包括基本工资、津更占、奖金及股权或红利奖励;间接薪酬则包括福利、保险和额外补助等。非经济薪酬指员工自身心理上感受到的回报措施,主要体现的是一些社会和心理方面的回报,可分为社会性奖励和职业性奖励。社会性奖励主要包括组织声誉、友善的同事、优越的办公条件、交友的机会、喜欢的任务、相互専重、表扬与肯定等;职业性奖励是指建立在职业发展基础上,主要是个人能力的提高和事业的发展,包括普升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等。

而根据薪酬不同的功能进行划分,可分为工资、奖金、津贴和福利四个部分。工资一般是指在正常工作状态下,以货币形式或可以转化为货币形式支付的报酬。奖金是对员工超额劳动部分、増收节支的劳动或工作绩效突出部分所支付的奖励报酬,是为了鼓励员工提高工作效率和工作质量支付给员工的货币奖励。如:全動奖,超产奖,质量奖、节约奖等。津贴是对员工在特殊劳动条件(时问、地点、岗位、环境)下工作,所支付的超额劳动及额外的生活费用,或对有损身心健康的岗位所给予的报酬,是工资的补充形式。如:高温津贴,山区津贴,生活补贴,价格补贴等。福利是指企业基于雇佣关系,依据国家的强制性法令及相关规定,以企业自身支付能力为依托,向员工所提供的用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。如带薪休假,集体旅游,免费班车等。

二、薪酬管理

(一)薪酬管理的含义

薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求,通过管理制度的设计与完善,薪酬激励计划的编制与实施,最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用,为企业创造更大的价值。

传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质,而对员工的行为及心理特征考虑较少,其着眼点是物质报酬;而现代企业薪酬管理的着眼点转移到了人,转移到对人的影响及作用上。企业经营首先要树立目标,企业目标的实现有赖于对员工的激励,现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来,使之成为一个有机的整体。

(二)薪酬管理的原则

薪酬管理是人力资源管理工作中最重要和最关键的管理活动之一。在进行薪酬管理时应遵循下列原则:

1.公平性原则

公平性原则是薪酬管理的基本原则。公平理论指出,人们通常通过与他人所受待遇和付出劳动的对比来评价所受待遇的公平程度。只有员工认为薪酬是公平的,薪酬的激励作用才会发挥出来。员工的公平感来自四个方面:第一,与外部其他类似企业(或类似岗位)相比较所产生的感受;第二,员工对本企业薪酬系统分配机制和人才价值取向的感