标杆房地产企业卓越管控与流程管理

标杆房地产企业

卓越管控与流程管理

2讲师介绍

经验：16年管理咨询经验

工程：

战略与组织管控

流程管理

人力资源与绩效管理

咨询的典型客户：

60多家房地产管理咨询经验万科地产〔总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞〕金地集团〔总部/深圳/上海/北京〕上海世茂集团上海仁恒置业上海景瑞地产深圳卓越集团深圳中航地产深圳星河地产北京远洋地产北京华远地产北京首创置业西安高新地产西安天地源重庆金科集团广州时代地产广州美林基业广州百嘉信地产

赛普管理咨询董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师

北京大学房地产总裁班特聘讲师

浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师

江跃宗管理博士

3学习别人才能成长自己王石：“万科把自己放在顶峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处〞学什么？4组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面

战略规划组织管控体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系〔管什么?)IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?)

管控模式组织结构权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效流程管理体系工程决策员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品筹划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系组织管控模式未来根据规划的流程管理体系完善IT系统4

明确公司开展战略〔公司的开展方向和目标是什么？〕2组织战略5

为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？6管理精细化的作用78问题公司有以下数据分析吗?1)人均效能?(人力投入产出比)-关于人力资源2)客户满意度(或忠诚度)?-关于客户3)验房产品缺陷数?-关于产品质量4)目标本钱变动率?-关于本钱5)设计过失造成的每平米本钱增加?-关于设计9只有管理的精细化才能实现产品的精细化

创业期成长期成熟期开展阶段衰退期

手工作坊粗放式标准化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程

按照流程管理实现管理的一致性有序运作基于目标和可衡量的管理实现管理有效性低本钱高效率管理，实现管理高效性按照经验和感觉管理无序运作理念＋系统＝持续的高质量的产品

通过流程管理才能实现：有责有序有效高效10房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素

二、卓越的管控体系三、卓越的流程管理体系四、卓越的绩效管理体系

11房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功因素

PulteHomes的启发

万科的启发

标杆企业在做些什么

12PulteHomes的启发-根本介绍-帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利-美国的市场占有率约为4%-2004/2005年销售收入为111/147亿美元-净利润到达14.92亿美元-公司的业务普及美国27个州54个城市,销售45,630套房屋-员工人数到达13,400人50年前就在底特律的房地产市场作包工头的帕尔迪〔williampulte〕一直坚持针对顾客的不同需求为其度身定做楼盘的原那么，现在他创立的帕尔迪住宅公司〔pultehomes〕已经成为美国第一大的住宅建筑商。13PulteHomes的启发-财务表现-帕尔迪的收入年均复合增长28.18%-净利润年均增长51.24%-加权平均净资产收益率28.91%-从2000年年末到2005年年末，股价上涨了279.69%-2005总资产周转率1.13(国内32家平均0.34/万科0.56)。14PulteHomes的成功因素帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下5个因素：-细分扩张市场；(11类客户细分)-卓越运营；(流程管理/标准化运作/供给链的有效管理,降低本钱第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖)-人力资源开展；(员工人数到达13,400人)-财务纪律；(长期有息负债占资本的比例不超过40%)-提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。(最高标准效劳/最高质量的产品,老客户重复购置或推荐购置的比例到达47%)

15房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功因素

PulteHomes的启发

万科的启发

标杆企业在作些什么

16万科的数据万科

目标：行业的领跑者20年进入26个城市收入

2004：76.7亿(净利润8.8亿)

2005：105.6亿〔净利润13.9亿〕

2006：212.3亿2007：523.6亿从1991年至今，万科经营收入的复合增长率到达25%，利润的复合增长率到达30%以上

－连续16年盈利

－同时运作超过100个工程

17万科的持续成功表达在三个方面

－两个轮子带动一个轮子均好：1〕稳健的财务体系2〕系统的运营管理体系3〕相关主体的和谐共赢

万科的持续成功稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力)

系统的精细化的运营管理体系(程序指引)

相关主体和谐共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意)

结果过程与未来内部与外部18万科与PulteHomes的成功比照万科Pulte财务：稳健的财务体系财务纪律过程指标：精细化运营管理体系卓越战略与运营客户员工：相关主体的和谐共赢人力资源发展

产品质量和顾客满意度19思考：如何评价一家企业是否能够取得持续成功？

能够取得持续的成功吗？

20总结

PulteHomes与万科的成功都离不开其卓越的战略与运营管理系统21房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功因素

PulteHomes的启发

万科的启发

标杆企业在做些什么

22如何保持持续成功－优秀的房地产企业在做些

什么？3PK产品(P)关注核心能力－客户研究〔基于客户细分的客户需求分析〕－产品标准化〔产品研究、产品标准化-两个库〕

流程(P)－流程体系优化/精细化〔产品精细化、管理精细化〕－效率提升〔开发效率、流程效率〕－关注有效的资源整合能力〔供给链管理〕

人(P)－人才的培养和能力素质提升

学习与知识管理〔K)－选择标杆企业研究和学习－知识管理23从数据看标杆企业的持续提升：KPI指标值-有关流程的效率效能指标收益指标之前（2002以前）之后（2006年后）开发效率的提升从拿地到开盘周期T运作效率提升零星合同审批时效变更效率提升设计变更效率回款效率提升回款周期缩短计划完成率提高关键节点计划完成率人均效能提升人力投入产出比（净利润/人力总成本）人均设计面积管理效能(人均管理效能)24某标杆企业的流程KPI指标值-有关流程的质量指标收益指标之前（2002以前）之后（2006年）知识成果转换输入的知识库改进信息转化为相关系统要求转化率（规范标准及其它文件）设计质量的提高设计差错率工程质量提高总体工程质量满意率客户评价

月均返修量集中交付缺陷交付头四月月均缺陷房屋质量提高房屋质量满意率销售服务质量提高销售服务满意度成本管理质量提高目标成本变动率25某标杆企业的流程KPI指标值-有关流程的满意度指标收益指标之前（2002以前）之后（2006年）客户满意度提高客户忠诚度客户满意度

员工满意度提升集团员工整体满意度26房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素

二、如何建立卓越的管控体系

27房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素

二、如何建立卓越的管控体系

卓越运营的金字塔

如何建立卓越的管控体系

如何建立卓越的流程管理体系

28组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面

战略规划组织管控体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系〔管什么?)IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?)

管控模式组织结构权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效流程管理体系工程决策员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品筹划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系组织管控模式未来根据规划的流程管理体系完善IT系统4

明确公司开展战略〔公司的开展方向和目标是什么？〕2组织战略29

战略目标战略规划组织权责体系流程管理体系组织管控体系组织结构及职能绩效管理体系绩效管理目标通过流程实现。流程促进绩效提升

战略组织管控流程绩效的关系3年经营规划〔3〕年度经营方案方案管理设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效目标的实现战略目标逐级分解并通过方案管理流程管理及绩效管理保证目标的达成远景与使命绩效管理程序测量和持续改进30房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素

二、如何建立卓越的管控体系

卓越运营的金字塔

如何建立卓越的管控体系

31组织管控：管控什么？管理的三要素：3P绩效-绩效管理体系(Performance)人-授权〔权责〕体系〔组织管控〕(People)流程-流程管理体系(Process)组织管控模式组织管控的选择3要素工程管理模式选择32

管控及架构设计公司价值提升资源整合运营体系优化组织战略团队成长提升实现组织战略的能力公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向，从管理理念和现实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架构的设计是整个“价值提升〞过程中的核心环节。组织管控模式组织管控的选择3要素工程管理模式选择33常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系适用范围投资管控型〔管尾〕战略管控型〔管头和尾〕运营管控型〔管头尾和中间〕分权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调开展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；工程筹划；设计开发/工程管理；人力资源。集权多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的开展单一产业领域内的运作，但有地域局限性PPPPPP组织管控模式组织管控的选择3要素工程管理模式选择34管控模式的选择需要基于三大要素六个因素管控模式选择组织的战略－专业/多样化－稳健/快速规模化子公司核心能力－专业能力强弱－管理能力强弱工程规模－多工程大规模－小工程小规模地理位置－区域内－跨区域组织开展阶段－创业阶段－成长阶段－成熟阶段产业相关性－不相关产业－相关产业－单一产业组织战略产品－产业相关性－地理位置－子公司工程规模能力－开展阶段－子公司核心能力组织管控模式组织管控的选择3要素工程管理模式选择35关键影响分析：战略的影响产业相关性影响开展阶段组织管控模式组织管控的选择3要素工程管理模式选择36目前国内专业房地产集团几乎都选择了偏运营管控型的模式运营管控型战略控制型战略设计型投资管控型经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统国内大型的专业房地产企业几乎都选择了运营管控型的集团模式内在原因房地产业务特点-资本密集型，决策风险极高-生产组织方式复杂-资源集约对本钱影响明显-产品和品牌一致性决定了内部管理一致性要求较高-……行业和企业自身的不成熟性国内委托-代理机制的社会背景限制运营管控型的模式，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施开展方向：随着业务成熟度提高开展方向：随着竞争领域的扩张组织管控模式组织管控的选择3要素工程管理模式选择37集团管理职能框架——从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要表达在“业务运营管理〞战略管理业务运营管理风险监控投资及资本运作战略规划研究年度战略目标-经营目标及分解〔主营业务/非经常性损益〕-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项方案管理预算管理执行监控和评估产品研发-产品研究和产品标准化研究产品筹划-工程定位及产品筹划-产品概念方案产品设计-方案/初步/施工图设计产品实现-工程管理-采购管理-本钱管理产品营销-市场营销-销售管理客户效劳-物业效劳-客户效劳经营性资产管理系统性风险控制违规性风险监控

-财务资金审计

-工程审计

-经营人员审计投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资方案资本运作-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等工程投资实施投资者关系管理执行上市公司标准要求综合管理职能财务核算管理资金运作及管理人力资源管理行政体系管理品牌管理流程体系管理信息化管理公共关系管理法务管理……集团管理职能框架逐步倾向于总部强管控总部管控渐强投资管控型战略管控型运营管控型主要差异研究重点组织管控模式组织管控的选择3要素工程管理模式选择38工程公司管理型矩阵管理型职能管理型不同的工程管理模式，需要总部的职能定位有所区别，并需要不同的管理系统做为支撑项目公司开发设计工程销售类型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售工程部工程部只负责施工现场管理工程公司成为工程执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对工程环境的反响较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件工程数量少，特定区域经营客户定位专一，工程实施环境不确定性低公司高层介入工程协调工作工程数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营公司有专业技能提升要求工程公司开发设计工程销售工程公司成为区域开发工作的全权负责主体工程执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化开展跨多个地域经营或客户需求变化大的多工程管理前期的客户定位非常准确更强调工程产品对客户需求满足程度工程部缺点职能部门内部实现规模经济对工程环境反响迅速，便于实现工程产品的创新和技术专业化的提升对工程环境反响灵敏，清晰的产品责任，容易到达客户的满意3.13.23.3组织管控模式组织管控的选择3要素工程管理模式选择39工程管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类型职能管理型矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售工程部下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门工程部成为工程执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点

员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件单工程或多工程良好的团队意识工程数量较多，需要人才共享公司有专业技能提升要求工程管理型工程公司成为开发工作的全权负责主体少工程工程经理协调力强工程部缺点对工程环境反响迅速，便于实现工程产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率类型弱矩阵〔强职能〕矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售工程部通常工程经理更多的履行现场工程管理职能工程部成为工程执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点效率降低员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件

强矩阵〔弱职能〕工程公司成为开发工作的全权负责主体专业团队优势弱工程部缺点发挥专业优势对工程环境反响迅速，便于实现工程产品的创新和技术专业化的提升设计工程工程部工程部设计工程工程部工程部设计筹划设计销售开发设计工程销售工程部工程部筹划设计工程销售工程部工程部组织管控模式组织管控的选择3要素工程管理模式选择40矩阵模式以“工作和任务为中心〞，工程公司模式以“成果为中心〞，两种模式到达的目标不同，需要不同的管理系统做支撑矩阵模式工程公司模式原那么目标管理系统以工作和任务为中心：工程部和职能部门只为各自专业的目标负责，毋须承担整体责任；以成果为中心：工程公司为工程的整体目标负责，并承担整体责任；保障专业品质；专业能力提升；中高级工程管理人员的逐步成长；效率；高级管理人员的全面能力提升；需较复杂的绩效管理系统；需要企业内部具备良好的协作意识和气氛；绩效管理体系较简明；需要总公司层面良好的效劳和支持意识；41小型公司在开展初期本地工程多工程通常采用“矩阵制模式〞，对异地工程采用“工程公司模式〞说明：总公司层面的部门设置仅为示意工程部A工程公司…XX置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部本地工程部A异地工程公司A设计组工程组销售组工程事务组合同预算组设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部

工程管理部……矩阵职能图例：管理特征：总公司职能部门对本地工程和异地工程的管理深度不同；对本地工程，总公司负责全过程专业管理；对异地工程，总公司负责方案及之前的工作，工程公司负责初步设计及后续的工程实施工作；优劣分析：+本地、异地工程采用不同的方式，管理方式较灵活；+XX区域做为近期的战略重点，采用工程部模式，可以有效地解决人员、能力缺乏的问题，并有助于风险的防范；-需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；-增加绩效管理体系的复杂性；42矩阵模式下，工程实施任务由“矩阵职能组〞承担，工程经理负责整体的工程事务管理，职能部门负责专业管理说明：总公司层面的部门设置仅为示意矩阵职能图例：西环置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部工程经理A设计技术组工程组销售组工程事务组合同预算组工程管理部……工程经理B设计技术组工程组销售组工程事务组合同预算组管理特征：工程部设置一名工程总经理，负责工程事务的管理，包括进度、质量、本钱、平安及相关的事务；总公司职能部门内部明确分工，为工程明确指定和安排具体的专业负责人；总公司专业部门负责重大的专业决策，工程经理授予有限的决策权限；财务及人力资源由总公司统一管理；总部设立工程管理部门；优劣：+人力本钱较经济；+有较高的管理灵活性；+总公司对风险的控制力较强；+有利于工程管理人员的逐步成长；-职能部门与工程经理之间的协调难度大，需要工程经理有较高协调技巧；-公司高层的决策责任和工作量较大；-对工程经理的需求量比较大；43矩阵模式下，通常工程部与总公司的责权划分招投标/本钱/采购行业／市场研究投资决策工程筹划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持客户管理决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织投资决策〔需报投资集团审批〕融资，集中的资金管理采购方式决策采购实施品质监控及评价本钱监控及评价营销方案筹划销售控制客户关系管理方案与财务管理人力资源管理后勤效劳管理流程方案管理人力资源管理财务管理工程筹划的组织与决策设计管理目标本钱、预算管理重大设计变更审批施工组织进度/质量/平安/本钱管理零星采购施工单位及监理单位管理工程工程进度方案参与施工图设计的评审过程设计变更申请/执行总公司职能工程部职能现场销售事务管理44“工程公司模式〞工程公司…西环置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部异地工程公司A设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部

……工程公司…本地工程公司A设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部说明：部门设置仅为示意管理特征：总公司负责对工程公司之间的开发任务量进行平衡；总部负责方案及之前的管理工作，采购工作按重要性划分总公司与工程公司的责权；总公司负责工程公司关键岗位的人力资源管理；工程公司设立财务管理及人事管理职能；

优劣：-人力本钱较高，在工程公司的多工程管理能力不成熟的情况下，风险较大；+责权明确，有助于高级管理人员的成长；+能够形成良性的内部竞争格局；245工程公司模式下，总公司与工程公司之间责权划分对照招投标/本钱/采购行业／市场研究投资决策工程筹划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持客户管理决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织投资决策〔需报投资集团审批〕融资，集中的资金管理采购方式决策战略采购、联合采购组织及重大单项采购品质监控营销方案审批〔广告、价格、销售进度等〕客户关系管理参与工程筹划、产品定位施工图设计管理一般设计变更管理方案与财务管理人力资源管理后勤效劳管理流程方案管理关键岗位人力资源管理财务管理工程筹划的组织与决策施工图之前设计管理目标本钱、预算管理重大设计变更审批施工组织授权范围内材料设备的直接采购进度/质量/平安管理按目标本钱进行工程现场本钱控制营销方案筹划实施营销方案，组织销售，完成销售任务工程销售过程客户效劳工程进度方案管理员工管理授权范围内的财务管理参与市场研究/土地资源寻找与获取〔异地工程公司〕参与工程可行性研究〔连续开发情况下〕总公司职能工程公司职能46工程管理模式的选择-组织的开展阶段-工程的区域位置及数量-工程规模-工程管理能力(人/系统)-文化474849某公司组织结构分析董事会工程技术部项目部N项目总经理副总经理总经理设计总监营销策划部规划设计部招商部客户服务部副总经理发展部总助行政人事部行政总监财务部财务总监合约采购部本钱管理部50工程管理体系的描述-职能型还是矩阵型?项目总经理助理土建工程师项目秘书水电工程师项目总经理NN2NNN工程组织结构51分析?我们公司采用的是什么类型的管控模式?工程管理模式?这种模式是否适宜?52组织管控设计的方向思路与方法定位清晰原那么价值链匹配原那么

渐进原那么可复制原那么精简低本钱原那么风险制衡原那么战略导向

我们选择的核心业务及商业模式？我们的开展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？总公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？原那么对组织管控设计的相关影响方向思路方法组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计53战略:做什么?

在哪里做?

如何做?

万科的3+X战略与组织结构万科为什么设立品类部与建筑研究中心?

客户关系管理中心?战略导向

我们选择的核心业务及商业模式？我们的开展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？原那么对组织管控设计的相关影响方向54定位清晰原那么价值链匹配原那么

总公司与下属公司的定位？

总公司的管控重点？思路战略和投资核心职能：

业务单元战略规划战略实施过程监控战略实施结果评价与战略目标调整房地产项目投资决策和监控多元化投资决策和监管品牌管理资本运作确定发展方向，实现价值最大化财务与资金管理核心职能：

资金计划管理预算控制财务分析财务核算实现可持续发展技术支持核心职能：

专业技术支持人力资源规划人力资源管理政策制定和实施监控信息系统行政事务确保效果和效率运营监控核心职能：集团和下属公司运营绩效监控关键业务流程监控与协调重要业务职能监控指导监控关键业务单元的计划完成情况确保有效执行风险管控核心职能：对财务资金管理、业务管理、运营操作风险进行过程监控对管理和专业运作进行审计降低风险集团通常的5大职能定位组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计55操作管控如何管：价值链管控-基于房地产价值链各阶段

价值进行针对性管控利润奉献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发工程的利润奉献越高，管控的重点关注风险控制和本钱的控制〔论证、筹划、设计流程〕越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注效劳与顾客关系维护〔效劳、顾客满意相关流程〕价值链中段是整个房地产开发工程的质量和本钱控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态本钱的控制〔工程管理、本钱管理流程〕132关注指标－ACR关注指标－

QCT关注指标QT

定位清晰原那么价值链匹配原那么

总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？思路组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计56组织管控设计的原那么：基于价值链的原那么-集团管控的重点应该在价值链的前端

利润奉献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划强管控段：风险和收益中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡决策技术支持监控段技术支持支持效劳组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计定位清晰原那么价值链匹配原那么

总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？思路57专业房地产企业组织管理和架构演进的过程

强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司〞的三级管理模式初创阶段适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段“总部〞与“工程〞不分或者松散型的“总部+工程公司〞模式总部工程公司工程公司工程公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主公司项目项目项目总部工程公司/工程部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总部城市公司/工程公司工程部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司工程公司工程公司逐步由总局部别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或渐进原那么可复制原那么精简低本钱原那么风险制衡原那么总公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？

方法组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计58区域公司：以虚拟形式然后开展至独立的管理本部集团组织管理模式按照工程数量及区域开展状况

通常分三个阶段时间第一阶段：战略以时机导向为主工程分散同城市单工程运作较多

工程数量在10个以内第二阶段：战略布局清晰，在同城市内出现多工程同时运作，工程总数量多于20个，同城市工程数量超过3个第三阶段：同区域内多工程运作，工程总数量超过60个，同区域工程数量20个工程区域和数量集团＋工程公司模式集团＋城市公司集团＋工程公司并存集团＋区域本部〔或虚拟〕＋城市公司〔工程公司〕模式工程公司：主要以现场管理为主，集团在价值链前端和后端管控较深组织模式

城市公司：以矩阵式工程运作为主，

集团定位操作管理专业技术决策战略管控专业技术支持操作管控专业技术集中运作

范例下属公司定位定位组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计59常见的组织管控模式本地少项目本地多项目异地少项目异地多项目公司模式城市公司城市公司城市+项目公司模式小规模集团公司大规模集团公司项目管理模式职能式职能式/弱矩阵本地:项目部异地:项目公司/强矩阵本地:项目公司/城市公司(小项目部)异地:项目公司/城市公司(小项目部)区域公司(虚拟区域)+城市公司(小项目部)60精简低本钱原那么与风险制衡原那么的分析1)关于管理层级与部门职能-多层级的优劣-大职能制的优劣2)关于房地产过程风险的分析-有哪些风险?-哪些可以控制?渐进原那么可复制原那么精简低本钱原那么风险制衡原那么总公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？

方法组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计61权责体系设计三步法-大边界：基于管控设计原那么,划分管控边界－公司之间〔单元边界〕-小边界：基于边界进行职能细分－部门之间〔职能边界〕-微边界：基于流程关键活动边界细分－岗位之间〔活动边界〕组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计62首先基于管控设计原那么划分管控边界人力资源管理品牌管理运营管理企业文化建设人力资源管理规范高管提名任免人员调配管理组织结构管理高管人员考核定岗定员管理品牌管理运营管理企业文化XX基业集团行为描述制定集团人力资源政策和规范对子公司高层人员的任免部门副经理以上职级员工调配审批对子公司的部门级组织结构方案进行审批对子公司高管进行考核总部对子公司定岗定编备案制定集团品牌发展规划对子公司品牌管理进行必要的监督子公司权限外合同签署审批子公司权限外采购（招标）执行按价值链关键点管理（详见《房地产开发运营管理主要权责划分表》）制定集团企业文化建议规划指导子公司企业文化建设相关工作项目开发公司行为描述按照集团人力资源管理规范制定相应的制度并组织实施为集团任免决策提供意见部门副经理以下职级员工调配管理部门副经理以上职级员工调配申请制定组织结构方案为集团总部对高管人员的业绩评价提供准确的信息根据人力成本的预算编制定岗定员方案根据集团品牌规划开展相关品牌推广活动权限外合同签署申请权限外采购申请按价值链关键点管理（详见《房地产开发运营管理主要权责划分表》）在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动本处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅?责权体系手册?63招投标/采购本钱管理行业／市场研究投资决策工程筹划设计管理施工组织进度/质安市场营销销售设计变更资金支持客户管理本地工程XX基业集团决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取组织可行性研究投资决策融资，统一资金管理工程质量监控工程开发节点方案控制工程目标本钱制定、监控、结算审核采购方式决策集团采购管理本钱信息库、供给商信息库管理营销方案审核〔营销策略、广告、价格、销售进度等〕总部层面客户效劳参与工程筹划、产品定位进行工程预算组织工程筹划、产品定位设计管理设计变更管理组织施工进行工程进度/质量/平安管理权限内的采购管理按目标本钱进行工程动态本钱控制〔进度款、材料款、现场签证〕营销方案筹划实施营销方案，组织销售，完成销售任务工程销售过程客户效劳参与市场研究/土地资源寻找与获取参与工程可行性研究64招投标/采购本钱管理行业／市场研究投资决策工程筹划设计管理施工组织进度/质安市场营销销售设计变更资金支持客户管理异地工程公司XX基业集团决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取组织可行性研究投资决策融资，统一资金管理工程质量监控工程开发节点方案控制工程目标本钱制定、监控、结算审核采购方式决策集团采购管理本钱信息库、供给商信息库管理营销方案筹划〔营销策略、广告、价格、销售进度等〕总部层面客户效劳参与工程筹划、产品定位施工图设计管理进行工程预算权限内设计变更管理组织工程筹划、产品定位施工图之前设计管理重大设计变更审批组织施工进行工程进度/质量/平安管理权限内采购管理按目标本钱进行工程本钱控制〔进度款、材料款、现场签证〕营销方案筹划配合实施营销方案，组织销售，完成销售任务工程销售过程客户效劳参与市场研究/土地资源寻找与获取参与工程可行性研究65小边界－职能边界与职能对应〔详细见部门职能设计〕5.3部门职责5.3.1建立房地产工程开发本钱管理体系建立和完善集团房地产工程开发本钱控制体系；建立集团房地产工程开发本钱监控预警机制。本钱信息库管理组织房地产工程本钱信息的收集，建立本钱信息库。工程拓展阶段的本钱管理负责房地产开发工程本钱估算的审核；新开发区域工程本钱估算的编制。设计阶段的本钱管理负责编制房地产开发工程本钱概算；组织编制工程?目标本钱指导书?；负责房地产开发工程本钱预算的审核。工程开发目标本钱监控负责进行工程开发本钱监控。5.3.6工程结算管理负责工程结算的审核。本钱后评估管理负责组织开展房地产工程开发本钱后评估工作。战略采购和招标管理组织集团战略采购；按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。供给商管理建立供给商的评价流程，并定期组织评价；建立和维护合格供给商清单；对不合格供给商的信息进行反响和催促整改。工程拓展阶段的本钱管理负责编制工程拓展阶段的本钱估算；参与工程可行性研究报告的评审。目标本钱编制和控制负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制?目标本钱指导书?；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。工程本钱动态管理负责外判分包工程的签证审核；负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标本钱局部的本钱变更；负责对设计变更的经济评审；建立动态本钱信息台帐，负责工程动态本钱的录入与分析，定期对工程本钱进行监控，超出预期本钱变动范围的情况启动预警程序；负责工程工程进度付款的审核。5.3.5工程结算管理参与工程工程验收；负责工程结算工作。工程工程本钱后评估负责已完成工程的工程本钱分析，积累经验型数据，完善公司本钱信息库；负责组织工程后本钱分析评估，工程概预算超支分析形成工程造价后评估报告。工程合同管理起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；负责本公司各类工程合同的审核、管理；对工程合同履约情况进行跟踪检；工程合同管理及移交归档。招标采购管理负责本公司立项的工程招标标底的编制；负责组织权限内的采购工作。采购实施负责根据签订的采购合同按方案实施采购；参与重要材料的现场验收；负责不合格材料退货的管理工作。供给商管理负责供给商〔限额内采购物资〕信息的收集，包括对供给商的评价信息，建立供给商信息库，并上传集团本钱管理中心；建立供给商〔限额内采购物资〕的评价流程，并定期组织评价；对不合格供给商〔限额内采购物资〕的信息进行反响和催促整改。66组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计67组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计68微边界－活动边界一〕基于价值链流程进行边界设计〔工程论证局部〕组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计69组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计70组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计71如何进行组织结构设计－四项原那么战略导向1.选择什么样的产品2.在什么区域开展3.采用什么模式开展扁平高效1.横向高效2.纵向扁平风险制衡1.关键职能的独立性2.工程/本钱/财务风险的有效监控能力平衡1.人员现状2.管理现状组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计72组织结构设计:四个关键步骤战略理解规划三条线职能定位职能细分1234公司开展战略产品线选择开展区域选择开展模式选择基于价值链规划产品线管理线运营监控线部门单元使命部门单元定位关键职能接口关键职能管控边界明晰一二级职能部门职能表达职能分析和优化岗位职责分解职位说明书组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计73

组织结构设计:第一步战略理解战略理解1公司开展战略产品线选择开展区域选择开展模式选择利润收入区域产品价值链IT技术人力资源核心能力市场增长???增长阶梯资源能力商业模式产品价值链区域我们将要重点开展哪些区域？我们专注于哪类产品，产品地位如何规划？我们重点关注房地产价值链哪些环节？IT技术是否能够有效支持业务的持续开展？以专业化开展配置为导向，还是基于工程需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？我们对未来市场的增长预期是多少？我们对利润收入增长的预期是多少？74

组织结构设计:组织结构设计-第二步按照房地产开发值分析7大专业一般设置6-12个部门金融投资与财务管理人力资源与行政管理主价值链辅价值链战略管理财务预算管理人力资源与行政管理本钱管理营销部设计部本钱管理部人力资源部财务部产品线运营监控线产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划工程部工程管理部工程开展部管理线客户效劳物业管理采购部总经理办组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计75

11个工程－170人运营监控线产品线管理线根据公司的管理现状，包括组织规模、开展阶段、工程规模、工程管理能力及人力资源现状进行各职能优化设计，有效规划组织管理的三条线－产品线、运营监控线、管理线76某城市公司组织结构组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计77组织结构设计:第三步明确职能定位明确各职能定位组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计78职能定位分析范例:本钱管理部使命：进行公司工程全过程的目标本钱管理和监控

79进行职能规划本钱管理部本钱过程管理战略采购本钱体系管理根据公司整体的战略开展目标，建立并持续完善战略采购管理体系，提升公司的供给链的整合能力；协调各工程，组织大宗材料及集中采购工作的开展；根据公司采购管理制度及相关业务流程，定期工程公司的招标采购工作的标准性进行检查。负责设计方案之前各阶段本钱目标的测算；负责指导和监控方案设计后续各阶段目标本钱的测算及管理工作；负责对工程动态本钱进行监控，适时提出预警；负责组织工程本钱后评估工作的开展。根据公司提升专业化能力的整体战略目标，建立并持续优化本钱管理体系：负责积累本钱数据，建立公司本钱信息库。负责公司标准合同体系的建设及维护，建立合同档案。合同管理使命负责公司工程开发全本钱的管理，确保公司工程开发本钱的可控性。强化“目标本钱管理〞及全过程本钱管理职能。。。设计思路核心职能组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计80职能设计－全价值链职能分析法

业务类职能规划通常考虑全价值链过程相关职能拓展营销设计采购工程客服组织工程论证产品初步定位前期设计研究采购筹划工程条件评估效劳模式及效劳标准筹划产品定位概念设计方案设计部品研究采购规划工程勘察施工图会审根底工程施工营销筹划前期推广销售设计效果跟踪监控设计技术支持销售环境及人力资源准备竣工交付保修期维护客户效劳初步设计施工图设计销售效劳入伙组织立项开工开盘入伙客户接触点品质监控效劳品质监控定案工程论证工程筹划方案设计工程实施销售管理客户关系管理定位筹划成果跟踪及评估采购实施及供给管理部品及样板管理本钱施工前期准备主体结构施工前期客户积累销售配合工程本钱估算工程本钱预算动态本钱管理工程结算本钱后评估工程本钱概算销售客户关系管理市场调研工程采购采购考察/调研组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计81职能设计的独立性原那么四定独立:-定样

-定价-定商-定货

组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计82

组织结构设计第四步:岗位职能设计－职能分解矩阵表进行职能细分职能分解矩阵表法进行的岗位职能设计组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计83基于职能分解形成岗位说明书组织管控设计原那么权责体系设计组织结构设计8485万科案例介绍86某标杆的组织结构变化过程的三个阶段第一阶段：集团＋城市公司－20多个工程第二阶段：集团＋虚拟区域公司＋城市公司－40多个工程第三阶段：集团＋区域本部＋城市公司〔一线公司〕－超过100个工程87第二阶段采用虚拟区域公司组织结构相关部门设置区域管理部

88组织变革：万科集团一12个部门开始采用典型的操作管控型,

随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控

适应集团工业化开展战略集团最新设置了流程与信息管理部总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管理部产品管理部采购工程部建筑研究中心

产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域管理本部珠三角区域管理本部环渤海区域管理本部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉

流程与信息部

89组织结构特点分析：优势定位清晰业务细分管理强势前后端控制为主管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高人力资源风险管控〔审计〕财务管理。控制方式：重点控制价值链前端〔从工程论证到设计环节的关键点〕通过制定程序及确定方法(如战略采购〕控制前端通过过程信息反响进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制〔如本钱考核审计〕细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和效劳。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部〔正在进行的变革〕区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线90组织结构特点分析：弱势管理本钱高管理层级多产品线管理能力弱集团在产品线专业管理能力方面更注重以效劳为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理本钱增加，内部协同难度加大。组织管理层级多，一方面为人才提供良好的开展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。91对一线公司的关键管控内容3P

－组织人员管控(People)战略规划人员编制招聘与录用新公司人员委派人员任职人员发展高层管理集团总部编制集团总部审批下属公司编制新动力招聘高层录用三类人员（总经理、总办主任、财务经理）部门经理助理以上人员TPP/MPP发展规划金牌员工三年轮岗任期审计离任审计下属公司制定本公司规划一般员工部门经理助理以下人员总经理以下高管人员提名按照新公司成立指引执行部门经理助理以下人员提名TPP/MPP人员其他人员指导体系：集团统一人力资源管理手册－1/16/60

1：1份程序

16：16分指引

60：60份表格管控边界TPP(TalentPromotionProject)-潜力人员向管理岗位提升

MPP(ManagePromotionProject)-高级管理层的后备人才培养92对一线公司的关键管控内容3P

－绩效管控(Performance)

组织绩效人员绩效专业绩效评估管理绩效评估特别奖励通报集团总部评价下属公司BSC评价第一负责人绩效集团年度：BSC（述职）

区域年度：5项基准指标＋专业评价＋年度经营目标完成集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）集团两项：信息管理HR管理评估钻石大奖黄金大奖集团内通报批评、表扬下属公司对各部门绩效BSC分解KPI季度逐级考核部门经理：

KPI+辅导下属能力＋行为员工：计划目标＋行为能力以集团排名作为部门绩效考核一项指标同左公司内部特别奖进度大奖质量大奖公司内部通报注：五项基准指标：净利润集团资源回报率销售收入客户满意度员工满意度集团BSC见后93对一线公司的关键管控内容3P

-流程管控(Process)

-体系：制定管理流程(人力资源管理专业集成管理等)

-执行：1〕直接参与

2〕过程关键点决策

3)主动监控和预警

4)通过获得信息进行监控

5)事后的审核监控控制：事前、事中、事后阶段：前端决策,中端监控,后端技术支持和效劳通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作

每月19份信息需要上报总部相关部门

范例:信息管理标准最有效的监控方法是什么？94价值链管控的重点(流程)工程论证工程筹划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理决策段总部定位技术：新工程开展管理工程可行性研究方法开展规划，重点区域，重点地块工程开展小组组织决策：

工程现场调研工程决策〔决策〕关注指标－ACR技术:市场定位客户定位产品定位客户细分产品品类规划决策：产品定位听证决策〔决策〕技术：设计输入标准的要求(方案模板)产品技术标准制定工程标准输出标准:设计标准设计成果标准模板图纸检查指引决策：设计阶段的论证决策〔评审决策概念方案〕

决策:四大节点三方的决策评审全过程：输入要求/输出标准/评价标准/最终决策

工程论证

工程筹划

设计管理

管控方法直接参与、关键点决策95价值链管控的重点(流程)工程论证工程筹划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标－

QCT价值链关键点主动监控与预警

通过获得信息监控管控方法主要管控采购管理技术：招投标流程格式合同确定决策：战略采购供给商确定〔采购方式指引〕战略采购协议的批准战略采购的价格确定〔必要时〕采购的备案和监控〔监控〕工程管理技术：工程质量检查指引本钱管理指引决策：工程进度的监控〔信息报表监控〕工程质量的监控〔定期质量巡查、报表监控〕目标本钱的监控〔限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控〕目标本钱审批本钱考核指引本钱考核工程专项审计(程序)审计实施

关键过程监控

关键过程监控

96价值链管控的重点(流程)工程论证工程筹划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标QT价值链关键点获得信息监控管控方法主要管控营销管理技术：销售管理指引营销技术支持决策：营销筹划方案的备案营销价格的听证

客户关系管理技术：客户满意调查分析客户关系管理系统技术支持决策：客户投诉监控危机事件处理

关键过程支持关键过程支持

97－施工方案审查－公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实表达，出具节点图－图纸变更管理及标注－方案管理，编制工程三级方案，采购、出图方案监控；与总办运营组对接工程方案完成情况，编制工程月报万科:工程管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用工程制，工程部主要进行现场工程管理98工程管理的变革：某标杆企业的PM与CM平台99岗位设置变革：几个部门PM与CM100101工程部主要以现场专业工程人员为主，102房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素

二、卓越的管控体系三、卓越的流程管理体系

103关于管理精细化与产品精细化

为什么会是这样的产品?104分析

◆是什么环节出了问题?◆关键是什么问题?(人/流程)◆与什么流程有关?◆流程中用什么方法可以预防?105设计流程中明确的输入标准

◆为什么要PM?◆什么是PM?某标杆企业的施工图设计指引(模板)106设计评审-职责对照表107如何进行流程管理体系设计？

108卓越流程设计的原那么-四定1.框架:系统性设计-基于价值链的系统性2.思路:自上而下展开-主流程到子流程3.内容:关注重点-关键流程与接口关键点运作与方法4.方法:先进性-标杆参考定框架定思路定内容定方法109流程管理体系建立的4步骤－2个2/8原那么规划流程地图识别描述关键流程龟型图分析关键点方法描述1234流程建立的过程就是逐步聚焦的过程80％地产企业只是完成了第二步解决管理系统性问题解决内部顺畅性问题解决目标性问题解决操作性

有效性问题20/8020/801101.规划流程地图－房地产有哪些流程战略规划融资管理资本运营管理年度经营方案管理年度预算管理品牌规划绩效管理论证筹划设计采购工程销售客服工程方案管理工程本钱管理人力资源管理财务管理管理体系建设〔流程、信息化、质量等〕战略流程业务流程管理支持流程111说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：工程论证、工程筹划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。

房地产流程与VAC模型-流程关系及专业配合项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理112业务流程体系现状综合分析－业务及管理流程12345678113流程地图范例流程结构1流程结构21142.识别描述关键流程-聚焦关键流程及关键活动周期：运作时间长构成房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多14325运作周期长：监控本钱和监控难度外部接口多：协调和可控性难度以人为主：标准化程度低一致性难度〔包工包料包人〕并行运作多：协调和方案控制难度一次性：纠错的本钱高难度大〔风险：一失足成千古恨〕115房地产关键流程流程特点影响因素关注点关注流程QCTR运作周期长效率进度管理流程外部接口多相关方供应商管理流程选择评价监控以人为主技能知识管理流程人力资源管理流程并行运作多计划计划管理流程一次性（风险）预防项目论证流程

项目策划流程

设计管理流程

成本管理流程

过程质量管理流程116TurtleDiagram(龟型图)过程关键点职责

接口衡量指标输入输出

3.龟型图分析谁去做?做什么?相关支持?如何衡量?成果标志?117

流程分析工具

process

CriticalPoint

-Activity

WithWho

-ResponsibilityInputOutput

Interface

-Link&Support

WhatResult-KPI关键的六个要素118范例：流程要素描述-投诉处理流程龟型图

CPKPIIOLW119龟型图练习120案例练习案例练习一：流程关键要素描述－龟型图〔30分钟〕－产品定位筹划流程(第六组〕－设计流程〔第四组〕－设计变更流程－工程供方管理流程〔第五组〕－材料采购流程〔第一组〕－现场签证流程〔第二组〕－目标本钱管理流程－招聘录用流程〔第三组〕121比照：产品筹划流程

122123设计变更流程龟型图材料采购流程龟型图现场签证流程龟型图目标本钱管理龟型图124聚焦关键活动:按照三步骤识别流程的关键点(CP)

及时