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文档简介

企业中的人才也一样,希望自己能够一专多能,有更广阔的发挥空间。而企业也像那些明星经纪人和经纪公司一样,想方设法挖掘他的潜力,并给他提供更大的舞台,同时也是为了给自己创造更大的价值。于是,一种以双赢为宗旨的企业轮岗制度应运而生。轮岗到底为什么?企业建立轮岗制度,大多出于何种动机?第一,培养人才一个企业要想高速运转,各个部门就一定要协作配合。而现实当中,各部门间因扯皮产生内耗是几乎所有企业常有的事。轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作,从而站在更高更广阔的角度上思考问题,形成换位思考,最终成为战略性人才,并培养各部门的协作精神。随着级别的升高,轮岗的范围也越来越广,目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会,成为复合型人才。在一般情况下,一次轮岗的周期是三年,但如果干得不好,一年就可以回到原来的岗位上。同时,轮岗还能发现一个人才真正的才能。这无论对企业还是个人,都是非常有利的。因此,在有些外企规定,经理人要有至少三次的轮岗经历,才有资格担任CEO。所以,对个人成长而言,轮岗可以强化你的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光,从而为升职做好准备。第二,控制风险通常,一个人在某个岗位上工作较长时间(特别是5年以上),都会积累很多资源,这就难免会成为滋生腐败的温床。而轮岗则有助于制约这种腐败,同时可以规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。在日本,轮岗不仅适用于企业,社会各种组织中都进行轮岗,也是出于此目的。第三,变相淘汰对于那些能力不足,但是与企业文化比较融合的人,不如给他一次轮岗的机会。一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会,同时如果他真的不适应企业要求,也可以让他就此退出。而对于那些垄断资源对企业有威胁的人才,轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段,如果不接受轮岗或无法适应新岗位,企业就可以顺理成章地将其清除。轮岗有何种形式?有的企业已经形成了制度性轮岗,是定期的、强制性的轮岗;还有一些企业采取的是非制度化轮岗,带有干部自愿性或老板随机性。还有一种轮岗是主动轮岗,也就是由干部自己主动提出申请的。从轮岗内容看,有时工作性质发生变化,比如从HR转作营销;也有的,只是工作地域发生变化,比如大区经理之间的对调。还可供企业借鉴的一种思路是:不把轮岗作为一种刚性的制度,而看作是一种柔性的“待遇”,也就是针对业绩优秀、潜力巨大又有在本企业继续成长意愿的干部,给他一个可以选择的成长空间。轮岗的风险何在?轮岗在有其积极意义的同时,也存在着风险。轮岗的初衷往往是基于长远业绩考虑,但是同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。因为人才到一个新岗位,往往需要几个月甚至更长的时间来适应,于是就很难有什么业绩,甚至会有业绩下滑的风险。因此,企业要轮岗,就要考量自身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何;个人要轮岗,除了心理承受力,还要考虑自身的优劣势、应变能力。另外,当市场竞争与资本市场对于企业的影响越来越大时,浮躁是我们无法回避的现实。在急功近利的诱惑、在季度业绩(上市公司)的压力面前,是否还允许企业花时间去通过轮岗来培养人才?或者说股东是否愿意承受轮岗必然带来的现实代价,而等待轮岗可能带来的长远效益?因此,希望尝试轮岗制的企业,一定要有风险意识和广阔的胸怀,而不要盲目尝试轮岗。如果企业希望让有潜力的人才轮岗栽培,不妨先征求一下当事人的意见,并且完全可以约法三章,先小人后君子。比如如果你干得不愉快,或业绩不好,还可再回原部门。此外,轮岗的跨越幅度也不宜过大。企业要明白:轮岗的成功率毕竟有限。事实上,如果10个人轮岗后,能出一个可堪大任的成功者,都是非常大的成功。哪些企业适合轮岗?哪些岗位适合轮岗?目前,如果在基层就进行轮岗,更多的带有一种培训性质。比如新员工的轮岗,是通过轮岗使之对企业各个方面有所了解,并且从中判断他适合于哪个领域的工作。而中层的轮岗,就开始注入“控制”含义。尤其是行政部门,如果任职时间长,所带来的危害可能要比业务部门更大。比如说秘书、办公室,老板通常很介意这些岗位出问题,而且事实上这个层面出问题的几率也比较高。同时,在对中层进行轮岗时,如果企业能提前把每个部门的副职都培养好,那么即使是正职轮换,也能保证这个部门的正常运营。对于中层轮岗,不能一概而论,应该因企业自身的情况而定,有时还要因个人的特点而定。要注意的是,有些中层岗位不适合轮岗,比如财务部、技术研发部等。切忌为了轮岗而强行轮岗,这样无论是对企业还是对个人,都不会有任何好处。高层轮岗,大多是为培养CEO作准备,锻炼的已经不完全是专业知识,而更多的是需要领导能力和战略能力。如何保证轮岗成功率?轮岗范围:一定要在具有相关性(如流程上下游)的岗位间进行轮岗。同时,要根据个人的素质和特长,安置适合的岗位。如果轮岗跨度太大,风险可能难以控制。轮岗周期:轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。因为3年内,可能很难准确判断一个人在这个岗位上的潜力。但也不宜超过5年,超过5年便易滋生腐败。轮岗时机:企业发展处于稳定期时,比较适宜。轮岗培训:在轮岗前,应该对当事人进行比较充分的岗前培训,使他对未来的岗位有一个清晰的了解。这样,既能降低风险,提升成功率,又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责的态度。轮岗调查:在轮岗后,也要定期(如:每年)对当事人进行追踪调查,倾听他的个人意愿。同时,也可以对其进行一个专业性的评估,了解他的特点和不足,给予其尽可能的培训和帮助。老板心态:最后,有的企业可能会担心,如果人才在轮岗后翅膀硬了而流失了怎么办?在制定相应的制度保障(如竞业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等)的基础上,老板首先要有胸怀。人才的流动是不可避免的,这也从一个侧面体现出你的企业在市场中具有竞争力。

每个人,包括老板在内,偶尔都会对自己的工作感到厌倦。没有什么方法会比员工互换工作更好了,这样不但可以消除厌倦感,还可以让暂时接手的员工从另一个角度来看事情。所以,近来有种说法,为了应付日趋激烈的竞争环境,我们的管理必须要有弹性,而员工轮岗制度正好提供了这种弹性。员工轮岗制度不见得是指让操作甲机器的员工去学习操作乙机器,这也可能是让秘书担任业务员,让会计师外出执行测试。据说,这种弹性做法不但可以降低成本,还可以增强企业的竞争力。明基(中国)营销总部实行的特殊政策就是员工轮岗制度。为什么会实行员工轮岗制度呢?其老总认为每次岗位转副职都培养好,那么即使是正职轮换,也能保证这个部门的正常运营。对于中层轮岗,不能一概而论,应该因企业自身的情况而定,有时还要因个人的特点而定。要注意的是,有些中层岗位不适合轮岗,比如财务部、技术研发部等。切忌为了轮岗而强行轮岗,这样无论是对企业还是对个人,都不会有任何好处。高层轮岗,大多是为培养CEO作准备,锻炼的已经不完全是专业知识,而更多的是需要领导能力和战略能力。如何保证轮岗成功率?轮岗范围:一定要在具有相关性(如流程上下游)的岗位间进行轮岗。同时,要根据个人的素质和特长,安置适合的岗位。如果轮岗跨度太大,风险可能难以控制。轮岗周期:轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。因为3年内,可能很难准确判断一个人在这个岗位上的潜力。但也不宜超过5年,超过5年便易滋生腐败。轮岗时机:企业发展处于稳定期时,比较适宜。轮岗培训:在轮岗前,应该对当事人进行比较充分的岗前培训,使他对未来的岗位有一个清晰的了解。这样,既能降低风险,提升成功率,又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责的态度。轮岗调查:在轮岗后,也要定期(如:每年)对当事人进行追踪调查,倾听他的个人意愿。同时,也可以对其进行一个专业性的评估,了解他的特点和不足,给予其尽可能的培训和帮助。老板心态:最后,有的企业可能会担心,如果人才在轮岗后翅膀硬了而流失了怎么办?在制定相应的制度保障(如竞业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等)的基础上,老板首先要有胸怀。人才的流动是不可避免的,这也从一个侧面体现出你的企业在市场中具有竞争力。

每个人,包括老板在内,偶尔都会对自己的工作感到厌倦。没有什么方法会比员工互换工作更好了,这样不但可以消除厌倦感,还可以让暂时接手的员工从另一个角度来看事情。所以,近来有种说法,为了应付日趋激烈的竞争环境,我们的管理必须要有弹性,而员工轮岗制度正好提供了这种弹性。员工轮岗制度不见得是指让操作甲机器的员工去学习操作乙机器,这也可能是让秘书担任业务员,让会计师外出执行测试。据说,这种弹性做法不但可以降低成本,还可以增强企业的竞争力。明基(中国)营销总部实行的特殊政策就是员工轮岗制度。为什么会实行员工轮岗制度呢?其老总认为每次岗位转换对员工来说都是一次生动的体验。令他们可以有机会经历多种岗位,以获得经验,进而可以领导他人。他还认为,轮岗制度的另一个重要功效便是,持续激活员工的潜能。如果员工非常适应目前的工作岗位,那么,就到了将他调到更具挑战性、具有更大空间的岗位,以进一步激活其潜能的时候了。通常而言,一个人进入新岗位,需要3个月的适应期。待适应期过后,他的工作热情便开始下降。而一旦到他完全适应环境、熟悉业务后,他的工作热情便开始下降。于是,他的成长曲线便会趋缓。明基(中国)营销总部之所以引入轮岗制度,就是想化解员工在熟悉环境中产生的惰性。另外,还有一种情形,像某安装公司的人事主管说的,“如果你有一群专业员工,却只有半年的工作给他们做,你怎么办?这正是我们公司曾经在管理上存在的困难,”他说,“为了提供完善的服务,不管客户的管道是我们或其他同行安装的,我们都会作定期检查,问题是这个检查只能在一年中的六个月进行,就是当天气冷而工厂用蒸汽的时候。所以我们在冬天忙得不可开交,到了夏天就无所事事。今年我们想出一个解决的办法,我们决定对制造部门和办公室的人员实施轮岗培训。在培训期间,我们告诉员工管道是如何运转的,测试时应检查哪些事项,以及如何使用测试设备;另外,我们还教他们和客户的相处之道。由于这种跨部门的培训方式十分有效,据这位人事主管说,公司现在已经将它应用在其他方面了。举例来说,他们公司的一位文职员工成功地在两星期内销售了价值3.5万的活塞,而且这还是利用她空闲时间完成的。当然这只是一种表面效果,更重要的是它使员工的工作态度发生了根本的改变。如

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