重庆管理基础知识

重庆管理基础知识

第一章管理的概念

第一节管理的概念与特性

管理是人类社会协作劳动和共同生活的产物。

一、管理的共同之处：

1、管理具有特定的目的

2、管理需要对有效资源进行动员和配置

3、管理具有特定的职能

4、管理是一种实践活动

二、管理具有六点基本含义

1、管理是以管理者为主体进行的活动。

2、管理是在一定的环境下进行的。

3、管理是为了实现特定的目标。

4、管理需要动员和配置有效资源。

5、管理具有基本的职能。

6、管理是一种社会实践活动。

三、管理的特性管理的基本特性是：

1、两重性:即首先指管理的生产力属性和生产关系属性（也指管理的科学性和

艺术性）；

2、百标性：①.组织的共同目标：②.目标具有大小层次性；③.具有时间跨度：④.

多元价值性；管理的目标一般是特定组织和群体全体成员共同认同的目标，不是

管理者或组织成员的个人目标，是特定组织和群体成员目标的共同部分而不是包

括他们之间的不同部分。总体目标下包含各个不同管理领域不同单位、不同部门

的分目标和各个人的分目标，包含近期目标和中长期目标

3、组织性:

4、创新性：

第二节管理的职能和类型

一、管理的职能：计划、组织、领导、控制

（1）计划（做什么）：1、活动条件研究2、制定业务决策3、编制行动计划

（2）组织（怎么做）：1、设计组织2、人员配备3、组织变革

（3）领导（靠什么做）：领导职能是指指导和协调组织中的成员。包括激励下属，

指导他们活动，选择有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突。

（4）控制（如何做得更好及做得如何）

三、管理的类型按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式,现代

社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。

公共管理具有如下基本特点。

1、公共管理以公共利益的实现为目标。

2、公共管理以公共组织为依托。（政府）

3、公共管理过程是公共权力的运用过程。

4、公共管理具有独占性。

5、公共管理接受公众监督。

企业是以赢利为目的而进行生产和服务的经济组织。

企业管理的基本特点：

1、企业管理目标相对单一。

2、企业管理具有竞争性。

3、企业管理具有典型的经济理性。

4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。

第三节管理者的职责和技能

-、管理者扮演着人际关系、信息传递和决策制定等三个方面的角色。

经理人员要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并执行四个

方面的任务：一是寻求机会，制定方案，从事变革，确定某些方案的设计进行监

督；二是在组织面临重大的、出乎预料的故障时采取补救措施；三是负责对组织

的所有资源进行分配（事实上就是做出或批准所有重大的组织决定）；四是代表

组织参加与外界的重要谈判

二、管理者的层次分类：组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高屋管

理者、中层管理者和基层管理者。同时,整个组织层次还包括一层作业人员。

高层管理者主要职责是制定组织的总目标，总战略，掌握组织的大政方针并评价

整个组织的绩效。

中层管理者主要职责是贯彻执行高层者所指定的重大决策,监督和协调基层管理

者的工作。中层管理者起着承上启下的作用。

基层管理者给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成。

高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间比基层管理者多，而基层管理者

花在领导职能上的时间要比高层管理者多。

管理人员的领域分类：管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性

质的不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。

二、管理者应具备的技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。

技术技能：以技术为主属于基层人员。

人际技能：以人际管理为主属中层人员。

概念技能：以统筹大局为主属高层人员0

第四节管理环境

任何组织都不是独立存在、完全封闭的

一、组织环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。

二、各种组织的一般环境为政造、社会文化、经济、技术、自然等五个方面。

政治环境包括一个国家的社会制度，政治的方针、政策、法令等。组织必须加强

政治环境研究，促使政治活动符合社会利益，受到政府的保护和支持。

社会文化环境包括一个国家和地区的居民教育程度文化水平、宗教信仰、风俗习

惯、审美观念、价值取向等文化水平会影响居民的需求层次：宗教信仰和风俗习

惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值取向会影响居民对组织目标、组织活动以

及组织存在的态度；审美观念则会影响人们对组织活动内容、方式以及活动成

果的态度。

经济环境：一是宏观经济环境；二是微观经济环境。

技术环境：对企业的影响尤为明显，除了要关注与所处领域直接相关的技术手段

的发展变化外，还要及时了解国家对科技开发的投资和支持重点、该领域技术发

展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术上平化速度、专利及其保护情况等。

自然环境：主要包括地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。资源通常影

响着工业的布局，从而可能决定了不同产业企业的命运。

三、具体组织的特殊环境（以企业为例）主要包括现有竞争对手、潜在竞争对手、

替代品生产厂家、用户、供应商等五个方面。

竞争对手研究：1、基本情况的研究：①销售增长率；②市场占有率；③产品的

获利能力；2、只要竞争对手的研究；3、竞争对手的发展方向。

潜在对手研究：进入某个行业的难易通常受到下列因素的影响：1规模经济；2、

产品差别；3、在位优势。

用户研究：1、需求研究；2、用户的价格谈判能力研究

四、1、识别环境不确定程度的方法：对环境进行管理的核心是环境蕴含的不确

定性。美国邓肯一是环境变化的程度分为:稳定（静态）一不稳定（动态）层面；

二是环境复杂程度分为：简单一复杂层面。

2、内外部环境综合分析：任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、

外部环境与经营目标三者之间寻求动态平衡的过程

外部：机会（0）、威胁（T）;内部：优势（S）、劣势（W）

第五节管理理论的发展

一、国内外早期的管理思想

国外早期的管理思想

比较高一级的管理产生于希腊和罗马帝国时代，希腊色诺芬曾对劳动分工做了论

述。古罗马把集权和分权相结合的连续授权制度。

马基埃维利提出了著名的四项领导者原则：

1、领导者必须要得到群众的拥护权威来自群众

2、领导者必须维持组织的内聚力

3、领导者必须具备坚强的求生生存的意志力

4、领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力

古代巴比伦颁布的《汉穆拉比大法典》,体现了管理的思想。

中国早期的管理思想：

儒家的管理思想:仁、义、礼、智、信

孔子提出“修身齐家治国平天下”（出自大学）、孟子的“以和为贵”（出自之一）、

荀子的“人生而有欲，欲而不得，则不能无求，求而无度量分界，则不能不争。

争则乱，乱则穷”（出自之一）。

道家的管理思想：无为而维

法家的管理思想：以法治国不分贵贱

商家的经营管理思想

产业革命后的管理思想

英国古典经济学家亚当.斯密。斯密在他的著作《国富论》中阐述了劳动分工

的作用：

英国空想社会主义者罗伯特.欧文在管理思想上独树一帜。欧文主张对人力资源

进行投资,从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。并提出了三条基本的管

理措施：1、组织是管理的基础；2、通讯联系；3收集和编制资料。

普尔的管理思想为后来的科学管理、行为科学、系统管理等理论打下了基础。

英国剑桥大学教授查尔斯.巴贝奇较早将科学方法应用于管理实践，并进行了理

论过概括，成为科学管理的启蒙者。19世纪下半叶，亨利.普尔提出了三条基本

管理措施：①组织是管理的基础。②通讯联系。③手机和编制资料。

二、古典管理理论

（一）泰勒被称之为“科学管理之父”

泰勒科学管理理论的主要内容:体现在作业管理和组织管理两个方面。

作业管理：1、制定科学的作业方法，以代替过去的单凭工人经验作业的方法：

科学她挑选并培训工人使他们学会按最好的作业方法进行工作；

实行刺激性的差别计件工资制度。

组织管理：1、计划职能和执行职能相分离；

实行职能工长制；

在管理控制上实行列外原则。依例外原则为依据的管理控制履理，以后发展为管

理上的分权化原则和实行事业部制度管理体制。

科学管理理论的历史地位：1、科学管理理论的贡献：2、科学管理理论的局限性。

泰勒的研究没有超出车间管理的范围。

科学管理理论的其他代表人物：卡尔.乔治.巴斯、亨利.甘特、吉尔布雷斯

夫妇、弗兰克.吉尔布雷斯与夫人、莉莲•吉尔布雷斯;亨利・福特

(二)古典组织理论但古典组织学派不像科学理论学派那样过于侧重企业的基

层作业管理，而是侧重于企业的整体协调与控制。古典组织理论的代表人物主要

有法约尔、韦伯等。法约尔《工业管理与一般管理》，被称为“管理过程之父”。

韦伯的著作《社会组织与经济组织》被称为“组织理论之父”。

法约尔的一般管理理论的主要内容包括一下几个方面：

(1)企业的基本活动与管理：①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动

⑤会计活动⑥管理活动:计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动，管理活

动处于核心地位。

(2)管理的一般原则：①劳动分工②职权与职责③纪律4统一命令5统一领导6

个人利益服从整体7集中8等级链“跳板原则”9秩序10公平11稳定12首创

精神13团结精神

“组织理论之父”韦伯的“理想行政组织体系”的主要特征：(1)明确的

分工(2)自下而上的等级系统(3)职务要求决定人员任用(4)理性的人员关

系(5)管理人员的职业化(6)严明的规则和纪律。

人际关系理论和社会系统理论以后的行为科学的建立奠定了基础。

霍桑实验人际关系理论的诞生是从著名的霍桑实验开始的。第一阶段：工人

照明试验;第二阶段：继电器装配室试验;第三阶段：大规模访谈试验;第四阶

段：接线板接线工作室试验。

梅奥：人际关系学说及行为科学的代表人物，代表作《工业文明中人的问题》和

《工业文明中社会问题》。

梅奥及其人际关系理论的主要内容:Q)工人是“社会人”而不是“经济人”;

(2)企业中存在着“非正式组织”;(3)新型的领导能力在于提高工人的满足

度；(4)存在着“霍桑效应”即对于新环境的好奇与兴趣,可以导致组织成员有

较佳的成绩。

巴纳德著作《经理的职能》。

巴纳德的社会系统理论：

(1)组织是一个协作系统：主管系统中最关键的因素是主管人员，只有依靠主

管人员的协调，才能维持一个“努力协作”的系统。要使个人承认这种命令的权

威性并接受必须具备四个条件：1个人理解这个命令；2个人认为这个命令和组

织的目标是一致的；3个人认为这个命令同自己的个人利益相符合；4个人认为

这个命令的能力

组织存在的基本条件：正式组织存在和发展必须具备三个条件：1、明确的目标；

2、协作意愿；3、信息交流。

管理者的权威来自下级的认可

现代管理理论丛林

现代管理理论特点：“百家齐放”“百家争鸣”，美国管理学家孔茨把管理理论的

各个流派称之为“管理理论丛林

(1)管理过程学派代表人物有哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈。

(2)行为科学学派马斯洛、赫兹伯格、以及设计了管理方格图的布莱克和穆顿

等等。

(3)社会技术系统学派英国学者特里斯特及其同事创速的。主要研究科学技术

对个人、对群体行为方式，以及对组织方式和管理方式的影响。

(4)决策理论学派赫伯特・西蒙代表作《管理决策新科学》。认为管理的关键在

决策，管理必须采用一套制定决策的科学方法和程序。

(5)系统管理理论学派卡斯特。

(6)管理科学学派又称数理学派，主要代表人物是伯法等人。伯法的代表著作

是《现代生产管理》。认为数量管理的目的是通过把科学的原理、方法和工具应

用于管理的各种活动，制定出用于管理决策的数学和统计模型并通过电子计算机

应用于管理，降低不确定性，以便投入的资源发挥最大的效用，得到最大的经济

效果。

(7)权变管理理论伍德沃德和卢桑斯，美国尼布拉加斯大学教授，代表作《管

理导论：种权变学》。认为在管理中没有普遍实用的“最好”管理理论和方法，

要根据组织所处的内外环境随机应变。

(8)经验和案例学派戴尔和德鲁克。

(9)沟通信息中心学派代表人物李维特、纽曼、香农和韦弗。主要观点：1、管

理人员的作用接受信息、储存信息、传播信息；2、强调计算机技术在管理活动

和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。

第二章决策

第一节决策概述

决策是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现，决策贯穿管理

的过程始终。决策的主体可以是某个人、组织或者国家，决策是管理的核心，管

理功能实际上是决策方案实施过程的体现。

一、决策是决策者为达到某个预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定

出若干个行动方案对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。

决策的简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。

从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信

息和决策结果等要素构成的一个有机整体。

1.按决策目标影响程度不同，分为战略性决策和战术性决策。

战略性决策具有宏观性、全局性、方向性和原则性。

战术性决策是战术决策的宏观指导，战术决策是战略决策的延续和细化。

根据决策目标在决策中的地位和重要程度分为三类：1、必须达到的目标2、希

望完成的目标；3、不予重视的目标。

2.按决策问题重复度不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。

程序化称之为例行决策、常规决策、定性化决策或重复性决策。

非程序法具有偶然性、随机性，又无先例可循具有大量不确定性的决策活动，

其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。

3.按决策条件的可控程度划分，分为确定型决策、风险型决策、不确定性决策。

确定性决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。

4.按参与决策的决策主体的不同，可分为个人决策和群体决策。在群体决策中参

与的互动既可能导致优势互补也可能导致弱势叠加。

此外，按目标多寡，可分为单目标决策和多目标决策;根据所要解决问题性质，

原始/追踪决策；时间长短：长期/中期/短期决策；决策者的层次：高层/中层/

基层决策；思维方法：经验/推理决策：可选方案数量：开关式/旋钮式决策。

二、决策原则：1、满意原则；2、系统原则；3、信息原则；4、预测原则；5、

比较优选原则；6、反馈；7、效益原则。

1、满意原则：①、获得与决策有关的全部信息②、真实了解全部信息的价值所

在，并据此制定所有可能的方案③、准确预期到每个方案在未来的执行结果。

决策遵循的是满意原则，而并非“最优原则

2、系统原则：决策者要从战略的高度去决策。

3、信息原则：管理者在决策之前以及决策过程中尽可能通过多种渠道收集信息。

系统的对信息进行归纳比较、选择和加工，作为决策的依据。

4、预测原则：决策的正确与否，很大程度上取决于对未来后果所做判断的正确

程度。不了解未来的实施后果，常常会造成决策失误。

5、比较优选原则：

6、反馈原则：是实现动态平衡、提高决策质量及实现决策科学化的保证（做微调）。

7、效益原则：讲经济效益，也讲社会效益。

三、决策的基本步骤五环节：1、问题发现和诊断:2、确定目标（决策的基本前

提）；3、拟定备选方案;4、分析方案;5、选择方案。

四、决策的主要方法：

确定型决策方法——盈亏平衡点法；确定性决策方法的特点是只有一种选择，没

有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就是给出特定的结果，

盈亏平衡点法又称量本利分析法，它是根据对业务量（产量、销售量、销售额）

成本、利润三者之间制约关系的综合分析，盈亏平衡点的在一点销售量下，企业

的销售收入等于总成本，即利润为零

风险型决策方法——“决策树”法；

决策树法适用于风险性决策，风险性决策最常用的方法。树状图一般由决策点（常

用方法来表示）、方案分支（常用线段来表示）、自然状态（常用圆圈来表示）、

概率分支（常用线段来表示）和结果点（常用三角来表示）几个关键部分构成。

风险性决策是建立在概率论基础上一种决策，概率主要有两种表现形式，即客观

概率和主观概率

不确定型决策的原则型方法:保守法（小中取大）、冒险法（大中取大）、折中法

第二节预测

一、预测的含义：

预测就是立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。

预测的程序：1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料：3、选择预测方法；4、

评价预测结果；5、编写预测报告

二、预测的主要方法。按方法本身的性质划分，可以将预测主要方法分为定性方

法和定量方法。

（一）定性预测方法：也称定性判断法

1、专家调查法：选择适当的预测方法对于提高预测的准确性和预测效率十分重

要。预测者要根据预测的目的和预测对象的性质选择合适的预测方法。如技术预

测（专家个人调查法、专家会议调查法）

2、德尔菲法定量预测方法：是为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多

数的缺陷提出的一种定性预测方法具有“匿名性”的特点。1、时间序列法2、

因果预测法

（二）定量预测法，又称分析计算法或统计预测法

1.时间序列法。将一经济变量如历史销售数据，按时间顺序排列延伸，预计未来

变化趋势。

2.因果预测法。根据历史资料，找出预测因素和其他因素之间因果关系，建立数

学模型预测

第三节决策与心理

一、决策中的常见心理效应

正确认识心理效应及其行为取向，对提高决策质量极其重要。影响决策的心理效

应包括：1、光环效应（晕轮效应）；2、首因效应（先头效应）；3、近因效应；4、

从众效应；5、定型效应；6、反衬效应；7、投射效应。此外，还包括乐队效应、

黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等。

光环效应（晕轮效应）：是一种以点带面、以偏概全的社会心理效应。

首因效应（先头效应）：以第一印象去评价一个人，今后交往中的印象都被用来

印证第一印象。

近因效应：交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。

从众效应：

定型效应：

反衬效应：

投影效应：人们不自觉地把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、情绪

等）归属到别人身上。

二、决策中的心理压力

1、心理压力是指能够引起人们身体不适和情绪波动反应的外界刺激。引起压力

的原因分四类：生活事件、挫折、心理冲突和不合理的认识。

心理压力的表现形式：趋避冲突;双趋冲突;双避冲突。

趋避冲突：（想达到某个目标又不想付出某种代价，但两者又不能同时实现而内

心矛盾的情况）

双趋冲突：（两个甚至更多好处都想要，而不可同时兼得的矛盾心理）

双避冲突：（两种选择都不喜欢却必须选择其一的矛盾心理）

2、逆反心理：受信者态度与说服方向完全相反，对说服心理进行积极地阻扰。

逆反心理的表现及其对决策的影响：1、超限反应；2、自我价值保护逆反；3、

禁果逆反。

（1）超限反应：机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。

（2）自我价值保护逆反：劝导影响到自我价值的时候，人们会进行自我价值保

护而逆反。

（3）禁果逆反：理由不充分的禁止反而激发人们更强烈的探究欲望。

心理压力的过程包括三个阶段，即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段。

①惊恐阶段：压力来时还不适应产生焦虑、恐慌和抑郁情绪。

②抗拒阶段：心理慢慢平静，逐渐适应。

③力竭阶段：如压力没有缓解，适应能力消耗殆尽，出现沮丧、无助、绝望情

绪。

影响心理压力的10个因素：①实现决策目标的难易程度;②所要解决问题

的复杂程度;③决策后果对决策者个人的利害关系;④决策风险的大小:⑤我

策时间的压力大小;⑥决策在世纪执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大

±;⑦决策目标的多少及其相互的冲突程度;⑧决策环境的变化程度;⑨决策

者对处理同类问题经验的多少:⑩群体决策中责任的分散程度;

第四节群体决策

一、群体决策的含义：

1、群体决策又称集体决策，指由两个以上的人完成的决策。

群体决策包括领导群体决策和群体参与决策。

领导群体决策：领导集体共同进行决策。

群体参与决策：较低层次的群体成员参与较高层次的决策，并对决策的形式、内

容和执行施加影响的现象。

2、群体决策的优缺点

群体决策的优点：①提供更完整的信息:②产生更多的方案;③增加决策的可接

受性;④提高决策的合法性。

群体决策的缺点：①消耗时间长:②不能避免少数人统治;③屈从压力;④责任

不清。

二、参与决策

1、参与决策的含义与流程

参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响政策、这是一

种与独裁式管理体系相抵触的民主决策形式。

参与决策的不足:在参与决策中，由于每个群体成员的知识水平、认识能力、实

践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但那是相当多的人存在着

事不关己，高高挂起的消极态度。解决办法：所以我们在进行参与式决策中，应

防止以下几种倾向：防止领导将群众当作表决机器；防止领导失控；防止出现决

策事务由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迂移问题。

三、群体决策的基本择案规则：1、完全一致;2商议一致;3、多数通过;4.差

级决定程序。此夕卜，还有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负表决法等

规则。

第五节计划

一、计划：就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基

础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。计划过程是决策的组织落实过

程。

二、计划的类型1、长期计划和短期计划;2、业务计划、财务计划和人事计划;

3、战略性计划与战术性计划:4、具体性计划与指导性计划;5、程序性计划与

非程序性计划、

计划具有以下意义：1、计划是一种协调过程;2、计划可减少不确定性;3、#

划可以减少重叠性和浪费性的活动;4、计划设立目标和标准以便进行控

制

三、计划的编制：计划编制的程序：估量机会T设定目标T确定计划前提条件T

拟订备选方案T评价与选择方案T拟订备用计划或应急计划T拟订派生计划T

预算

四、滚动计划法滚动计划法是按照“近细远粗”的原则指定一定时期内的计划，

然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并组起向后移动，

把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

第三章组织

第一节组织概述

组织是管理的一项重要职能，既是管理载体有是管理的工具，同时也是执行组织

计划的重要手段和实现组织目标的重栗途径。

组织包括：组织设计、人员配备、组织结构、组织文化等要素。

组织是指在一定的环境中，两个或两个以上的个人为实现共同的目标而结合起来

协同行动的有机整体。组织是指围绕一定目标，设置并建立组织结构安排群体成

员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管

理行为或者管理过程。

一、组织有静态与动态之分。组织的特征主要有：目标的一致性;原则的统一性;

资源的整合性;活动的协作性;结构的系统性。此外，组织还存在双重性特征，

在属性上具有社会属性和自然属性，在组织形式上具有结构清晰性和设计模型

化，在组织边界上具有开放性和封闭性。

目标的一致性：主要体现在价值目标的一致性、层次目标的一致性和阶段目标的

一致性。

原则的统一性：组织是按照一定组织原则结合起来的，组织原则是组织构建和运

行的基本规范和规则的总和。

二、组织的类型：按组织建立的正规化程度,组织可以划分为正式组织和非正式

组织。

正式组织：特点组织目标具有明确性、组织权力具有合法性和强制性、组织结构

规划、组织沟通渠道正规化、组织管理制度化、组织决策程序化。组织形式具

有等级结构明确、组织决策流程化、组织行为可预见性强的优点。组织筹建成

本与运行成本较高、适应变化能力差、容易形成官僚主义等缺陷。

非正式组织：特点组织形式具有自发性、组织权力来自于成员的委托、组织领袖

自然形成、组织结构具有松散性、组织规划的软约束性等这样的组织形式有成员

自主意识强、组织沟通良好、员工容易得到满意感等优点同时也有可能传播流言

蜜语、鼓励消极态度和形成角色冲突等缺点。

按组织的灵活性和适应性程度不同，组织可以划分为机械式组织和有机式组织O

机械式组织：又称为官僚行政组织。

有机式组织：又称为适应性组织，有机式组织的优点是以人为本，灵活多变；缺

点是稳定性和可预见性差。

三、组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。

第二节组织设计

组织设计的根本目的是为实现组织的共同目标服务的，组织设计的全部工作都必

须以此作为出发点和归宿点，即组织设计的各项工作和整个过程都必须服从和服

务于组织的共同目标。

一、组织设计的原则：1、目标一致原则；2、分工协作原则；3、精简高效原则；

4、权责对等原则；5、动态适应原则。

影响组织设计的因素主要有死境、必由、技术和组织结构等四项因素。

二、组织设计的内容：

1、职能与职位的分析与设计；2、部门化和部门设计；3、管理幅度和管理层次

的分析及设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为

规范的设计；7、控制系统的设计；8、组织变革与组织发展的规划。

第三节组织结构

一、组织结构的基本类型：直线型组织结构、职能型组织结构、直线——参谋型

组织结构、直线——职能参谋型组织结构、事业部型组织结构、矩阵组织结构

和虚拟网络型组织结构。

直线型组织结构：也称为单线式组织结构是最早使用，也是最为简单的一种组

织结构型。优点：结构简单，责任与职权明确，上层主管做出决定可能比较容易

和迅速。缺点：组织规模较大的情况下，业务管理比较复杂，所有的管理职能最

终都集合到每一个人，对管理者的能力栗求高，全能管理者离职时，难以找到替

代者，部门协调性差。

智能型组织结构：称为多线性组织结构，是当在参谋部门有权向直接型经理直接

下达指令时所形成的组织结构。

直线——参谋型：绝大数组织都采用这种组织结构。

直线——职能参谋型组织结构：对中小型组织比较适用，但对于规模大、决策时

需要考虑的因素辅助的组织则不适用。

二、组织结构的发展趋势：组织结构的扁平化;组织结构的网络化;组织结构的

虚拟化:组织结构的秉性化;组织结构的多元化。

1.组织结构扁平化：管理幅度扩大、管理层次减少趋势，利于信息传递。

2.虚拟化：仅保留组织中最关键、最具竞争力的功能，将其他功能虚拟化。

3.网络化：联盟、连锁、内部网络化、信息传递网络化。

4.柔性化：不设置固定的和正式的组织结构。

5.多元化：根据具体环境和目标构建不同类型组织结构。

6.结构分立化：大组织里分出若干小组织。

第四节人员配备

人员配备的概念与原则

人员配备包括选人、评人、育人，还包括如何用人，如何增强组织凝聚力来留人。

人员配备是指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行

恰当而有效地选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。

配备过程:1.根据内外环境制定组织目标和过程；2.确定管理人员数量、类型；

3.招聘选拔培训，业绩考评

人员配备的六个原则：1、经济效益原则；2、任人唯贤原则；3、因事择人原则；

4、量才使用原则；5、制度规范原则；6、促进发展原则。

二、管理人员的选聘标准：1、较高的政治素质；2、良好的道德品质；3相应的

业务知识和水平；4、良好的决策能力；5、较强的组织协调能力；6、富于创新

精神；6、健康的身心素质。

管理人员的选聘程序：指定选聘计划;进行职务分析;发布招聘信息;搜集相

关信息;测试与筛选;正式聘用人员。

三、管理人员的考评：对于组织管理者而言，主要从道德品质、工作能力、工作

态度、工作业绩、个性特征等五方面予以考评。工作业绩是考评和能力的关键。

对管理者进行考证时采用定性与定量相结合方法监理科学的考评指标体系，减少

考评者主观因素的影响。考评方法：自我考评法、业绩表评估法、民意测验法、

目标考评法、专家评估法、排队法。

四、管理人员的培训

管理人员培训的作用：1、可以转变管理者的管理理念，植入管理新思想；2、可

以进一步提高管理人员的管理水平；3、可以增强组织的运作效率；4、可以增

强组织的竞争力；5、可以增加潜在管理者的管理知识和管理经验。

管理人员培训的内容主要包括：1、业务技能培训;2、管理理论培训;3、管理

能力培训;4、交际能力;5、心理素质培训。

第五节组织文化

组织文化是组织的灵魂。是区别于其他组织的关键特征，也是决定组织凝聚与

发展方向的核心要素。

组织文化是组织在长期的生存与发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组

织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其

在组织活动中的反映。

组织文化的特性：无形性；实践性；独特性；传承性；可塑性

一、组织文化的结构由物质层文化、制度层文化与精神层文化的三元结构构成。

物质层文化：是组织文化的表层。是形成组织文化精神层和制度层的条件。

制度层文化：是组织文化的中间层次。主要包括：一般制度、特殊制度、组织风

俗。

精神层文化：是组织文化的核心和灵魂。

二、美国学者桑南菲尔德提出的四种文化类型：学院型；俱乐部型；棒球队型；

堡垒型。

三、组织文化的功能主要包括：导向；凝聚功能；激励；约束；辐射功能。

四、组织文化的内容与影响因素：

显性内容：1、组织标志；2、工作环境；3、规章制度；4、经营管理行为。

隐性内容：1、组织哲学；2、价值观念；3、道德规范；4、组织精神；5、组织

素养。

影响因素：政治制度、经济制度、社会文化、科学技术与生产力发展水平、行

业技术经济特点、组织所在的地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传

统。另外，外来文化、领导风格、组织规模也会影响组织文化形成和发展。

第四章领导

第一节领导和领导者

一、领导及领导者的含义：作为管理职能的领导，是指引导和影响人们为实现组

织和群体目标而做出努力与贡献的过程，而领导者就是实施这种行为的人。

领导者和管理者的区别：管理者是正式组织中的各级主管人员，他们对自己主

管部门或单位负责。管理者是被任命的，具有法定权利去进行奖励和惩罚。而领

导者则可能是被正式组织任命的，也可能只是群体内自然产生的。领导者影响下

属行为的能力要大大超过正式职权所富于他们的范围。当然，有效的管理者也是

有效的领导者。

领导是含义：1、领导要与群体或组织中的其他人员发生联系；2、权力在群体

或组织内的分配是不平等的；3、领导是一个影响的过程；4、领导的作用是激

发和挖掘组织的潜力以实现组织或群体的目标。

二、领导的构成要素主要是：

1、权力或影响力；

权力就是一种影响力，领导者的权力按影响力来源分为职务权力和个人权力。

2、对人的理解和激励；

3、营造组织气氛，建构组织文化；

领导者的基础性权力：法定权；强制权；奖励权；专长权；个人影响权；

法定权、强制权、奖励权属于职务权力。专长权和个人影响权属于个人权力范畴。

领导者用权应遵循的基本原则：合法原则；公正原则；民主原则；例外原则。

领导者素质具有综合性、时代性、动态性、层次性的特征。

公共管理部门领导者的基本素质：1、政治素质；2、业务素质；3、身体素质；4、

心理素质。

第二节领导理论

一、领导行为和领导风格理论

领导行为的结构维度和关怀维度;领导风格四分图理论;管理方格论;领导风

格理论:

领导风格四分图理论：低结构低关怀型的领导风格效果不好，高结构关怀型的领

导风格效果最好。

管理方格理论：1、1.1贫乏型；2、9.1任务型；3、1.9乡村俱乐部；4、5.5

中庸型；5、9.9团队型

领导风格理论：1、专制型；2、民主型；3、自由放任型；

勒温：放任型的领导方式效率最低，民主型领导方式效率最高。

领导风格的连续统一体理是妲南鲍姆和施米特在《哈佛商业评论》杂志发表了《怎样选

择一种领导模式》中提出的：1、领导者做出并宣布决策；2、领导者“推销”决策；3、领

导者提出计划并允许提出问题；4、领导者提出一个可以修改的临时性决策；5、领导者提

出问题，征求建议，做出决策；6领导者决定界限，让集体做出决策；7领导者允许下属在

规定的界限内行驶职权：领导者方面因素；下属方面因素；组织环境方面因素。

二、领导权变理论

（一）菲德勒权变理论：

1、三种情景因素：影响领导风格有效性的环境因素：①领导者和下属之间的关

系；②任务结构；③职位权力。

2、两种基本风格：关系取向和任务取向。

3、三种情景因素根据各自程度不同组合合成八种不同类型。

费德勒认为：领导者的领导风格是稳定不变的，要提高领导效果，两种途径：①

替换领导者，选用适用新情境的领导者；②改变情境以适应领导者。

（二）赫塞和布兰查德的情境领导理论四种不同的领导风格：命令型、说服

筌、参与型、授权型。

命令型：（高任务-低关系）

说服型：（高任务-高关系）

参与型：（低任务-高关系）

授权型：（低任务-低关系）

（三）罗伯特.豪斯的途径一目标理论四种类型：支持型、参与型、指令型、

成就型。

（四）史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔的领导替代理论:领导毫无存在的必要，或者

几乎没有什么影响

第三节激励理论

一、激励的含义

激励是指针对人的各种需要而给于适当满足，从而激发、加强和维持人的行为

并指引行为指向特定目标的一个过程。激励的关键因素：密妻、努力和组织目标

三个方面的因素。

二、人性假设理论

现代管理思想的发展，实质上也体现了组织管理人员对人的本性及其行为的基本

观点和看法的发展。

（一）麦格雷戈的X理论一Y理论：

1、X理论认为：①人天生懒惰；②缺乏雄心壮志；③天生以自我为中心；④天

生反对变革；⑤缺乏理智

2、Y理论认为：与X理论是对立的

（二）经济人到复杂人四种假设

美国沙因有关人类特性的四种假设:理性经济人假设;社会人假设;自我实现人

假设;复杂人假设。

三、激励理论

需要理论和激励理论有不可分割地联系在一起，两者可以称为激励理论。

（一）需要层次理论：马斯洛《人的动机理论》提出了需要层次理论由低到高：

生理需栗、安全需要、社交需要、尊重需栗和自我实现需要。

（二）双因素理论

又叫“激励-保健因素”理论传统观点认为：满意的对立面就是不满意。赫兹伯

格认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意。不满意的对立面是没有不满

意，而不是满意。

不满意的因素主要与工作环境或外部因素有关，称为保健因素。能对人的工作积

极性产生激励称为激励因素，对一个人激励作用的因素，对另一个人可能起保健

作用，反之亦然。

（三）维克多.弗洛姆的期望理论

维克多.弗洛姆著作《工作与激励》提出期望理论即激励力量。

（四）亚当斯的公平理论

又叫社会比较理论，亚当斯提出主要侧重于研究报酬对个体工作的影响，表现在

两个方面：

纵向公平：同自己收入与付出比较感到满意。

横向公平：与别人比较收入与付出也感到满意。

（五）强化理论

通过一种外部刺激达到强化的目的。

根据强化的性质和耳的分为：1、正强化；2、负强化。

四、激励技巧

（一）了解人的真实需要，预见和引导人的行为

1、一般人常有的基本需要和愿望；

2、掌握人真实的需要；

（二）激发人们积极性的管理技巧

1、成功的激励管理技巧：（1）创造条件，增加职工收入（2）满足一个人发表创

见的愿望（3）满足一个人创造价值的愿望（4）赋予一个人归属感（5）满足一

个人需要自由的愿望（6）赏识人们的努力（7）满足人们对获取新经验的欲望（8）

尊重人格（9）参与控制

2、可考虑的奖励及表扬方法：①薪酬与奖励；②增加责任；③对个人和群体实

行适当灵活的优惠；④职务与地位的升迁；⑤衷心的嘉许与表扬；⑥社交活

动

第四节沟通

一、沟通的含义：管理学中的沟通是意义的传递与理解。包括两个方面：

1、沟通是一个关于意义或信息的分享活动

2、沟通是一个完整的过程。

二、沟通的特点包括语言沟通和非语言沟通。

三、沟通主要功能：控制、激励、情绪表达、获取信息。

四、沟通的过程：①信息的发送者；②信息联结的各个部分；③编码；④渠道；

⑤译码；⑥接受者；⑦反馈。

沟通的流向：

1、横向沟通；平行沟通，是指发生在内部同级层次之间相互的信息沟通。

2、纵向沟通：是指在等级组织中，按照上下级隶属关系所进行的信息沟通，

包括自上而下沟通和自下而上的沟通。

三、沟通网络：正式沟通、非正式沟通

正式沟通：优点约束力强、沟通效果好。缺点组织管理层次多、沟通渠道长，

信息传递慢、容易造成信息损失。五种形态：链式沟通；环式沟通；Y式沟通；

轮式沟通；全通道式沟通。

非正式沟通是指在正式沟通不受组织监督，是由组织成员自行选择途径进行的。

如员工的生日聚会，工会组织的文员活动。走访，传播小道消息等。其特点比较

灵活方便，信息交流速度快。但非正式沟通也有一定的片面性，信息容易被夸

大或曲解。

四、沟通中的障碍：个人因素：人际因素：结构因素；技术因素：

个人因素：1、有选择的接受；2、沟通技巧

人际因素：沟通双方相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者的相似程

度。

结构因素：1、地位差异；2、信息传递链；3、团体规模；4、空间约束

技术因素：1、语言；2、非语言暗示；3、媒介的有效性；4、信息过量

沟通障碍的克服一般有以下准则：①理解沟通的重要性，正确对待沟通；②培养

“听”的艺术；③创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；

如何解决：①缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；

②建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；③加强平行沟通，促进横向交

流。

五、冲突与谈判

（一）冲突

冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。

1、冲突产生的原因主要有：①沟通差异；②结构差异；③个体差异

2、冲突的管理：

冲突管理实际上包括两个方面：一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应；二

是栗求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正式效应。

具体来讲：①谨慎地选择你想处理的冲突；②仔细研究冲突双方的代表人物：③

深入了解冲突的根源；④妥善选择处理办法。通常的处理办法有五种：回避、迁

就、强制、妥协、合作。

（二）谈判

实现有效的谈判：

谈判作为一种实现目标的手段，必然是冲突管理的重要内容。

谈判的基本方法：零和谈判和双赢谈判

一般要坚持以下原则：

①理性分析谈判的时间；②了解谈判对手；③抱着诚意开始谈判；④原则性与

灵活性相结合。

第五章控制

第一节控制概述

控制是现代管理的基本职能。现代管理活动需要科学的管理控制。

一、控制的必要性1、组织环境的不确定性；2、组织活动的复杂性；3、管

理失误的不可避免性。

二、控制的基本条件、特点与功能

实施控制的三个基本条件

1、制定科学的、切实可行的计划；2、建立专门履行控制职能的组织机构；3、

速立畅通的信息沟通渠道。

控制的特点：1、控制具有整体性；2、管理控制具有动态性；3、管理控制是

作为人的控制；4、管理控制是提高职工能力的重要控制。

控制的基本功能：1、监督功能；2、纠偏功能；3、协调功能；4、激励功能。

三、控制的类型

（一）根据控制活动的性质，可以把控制氛围预防性控制和更正性控制

（二）根据控制活动进程的阶段，可以讲控制划分为预见控制、过程控制和事后

控制。

（三）根据控制信息的类型可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制。

反馈控制：用过去的情况指导现在和将来，从而实现对管理过程的控制。

前馈控制：称指导将来的控制，不断利用最新信息进行预测，把所期望的结果同

预测的结果进行比较，采取措施使投入和实施活动与期望的结果吻合。

根据控制的手段可以把控制划分为直接控制和间接控制。

直接控制：与被控对象直接接触进行控制。

间接控制：通过媒介进行控制。

四、有效控制的基本要求

（一）控制应该同计划与组织相适应；管理的各项职能相互关联、相互制约，目

的是保证计划顺利实现。

（二）控制应该突出重点，强调例外；

（三）控制应该具有灵活性、及时性和适度性；

及时性：1、信息收集与传递及时；2、矫正措施要及时；

（四）控制应该具有客观性、精确性和具体性；

（五）控制过程应避免出现耳标扭曲问题；

（六）控制工作做应注意培养成员的自我控制能力。

自我控制的优点：1、有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性；2、可

以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的支出；3、有助于提高控制的及时性

和准确性；

鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味着对员工可以放任自流。

第二节控制过程

一、指定控制标准是控制工作的起点

制定控制标准：一般来说计划并不可能直接地作控制的标准。

控制标准实质和栗求：1、简明性；2、适用性；3、一致性；4、可行性；5、可

操作性；6、相对稳定性；7、前瞻性。

控制标准的指定包括三方面的内容：1、确立控制对象；2、选择关键控制点；3、

制定控制标准。

控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。

制定控制标准常用的方法有：1、统计计算法一统计标准；2、经验估计法一经验

标准；3、工程方法一工程标准。

二、衡量实际工作：

1、确定衡量的项目：

2、衡量的方法：①观察；②报表和报告；③抽样检查；④召开会议；

3、衡量的频度：

4、衡量的主体等适宜的衡量方式。

衡量实际工作，应掌握以下四项基本要求：①以系统检查为主，综合运用各种衡

量方法，全面、确切地了解和反映实际的工作业绩；②定期进行，使之称为经常

性的工作；③要有制度保证，建立统计制度、报告制度、报表制度、总结制度等

必栗的规章制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良好效果；④抓住重点，对

于需要加强控制的关键环节，应重点检查，以使控制更有针对性。

建立管理信息系统：信息及其分类；管理信息系统。

三、鉴定偏差并采取矫正措施

偏差可以分为有利偏差和不利偏差。

产生偏差一般有四类原因：①由于外部环境的变化，使得组织原定目标和计划无

法实现。对于这类因素管理者一般无法控制，只能调整组织的目标和计划，以

消除不良影响；②由于组织调整了经营方针和经营策略；③原来制定的计划不

合理，需要调整计划；④管理不佳。

确定矫正措施实施的对象

导致计划目标或标准调整的原因可以归纳为两方面：

①原先的计划或标准指定得不科学，在执行中发生了问题；②由于客观环境发

生了预料不到的变化，原来被认为正确的计划不再适应新形势的需要。

管理控制中的控制或矫正措施选择：1、纠偏；2、调适。

在控制措施的选择与实施过程中需要注意的问题：

1、保持矫正方案的双重优化；

2、充分考虑原有计划实施的影响；

3、进行纠偏时要努力争取多数人的支持。

控制偏差的六种手段：1、人员配备控制；2、实施评价控制；3、正式组织结构

控制；4、政策与法规控制；5、财务控制；6、自适应控制。

第三节控制方法

管理控制方法：财务、人员、综合控制三种方法。

一、财务控制的方法：预算控制、财务审计、财务分析。

预算控制要注意：1、不能过细、过死、要有一定弹性；2、预算目标不能取代企

业目标。

二、人员行为的控制方法主要是：坚定式评价方法，实地审查法。

三、综合控制法的方法有：资料设计控制法；审计控制法；网络分析技术；目标

管理。

第六章创新

第一节创新及其作用

创新是管理的重要职能。是一个国家。一个民族、一个组织生存与发展的灵魂和

兴旺发达的不竭动力。

一、创新的含义

率先提出创新一词的学者是著名的美籍奥地利经济学家约瑟夫.阿罗思.熊彼特

《经济发展理论》。

(1)创新形式五种：1、新品和新品质；2、新技术、新方法；3、新市场；4、

新材料或半成品供应；5、新组织形式；

(2)创新与维持关系

1、创新作为管理的基本内容；

2、创新是维持基础上的发展，维持是创新基础和延续；

(3)创新与发明创造的关系：创新的核心是创造。

(4)创新和研究开发的关系：是创新的前提阶段。

三创新的类别与特征

创新的类别主要包括：

1、创新的规模及对系统的影响：局部创新和整体创新；

2、创新与环境的关系来分为：消极防御性创新与积极攻击性创新；

3、创新发生的时期：系统初建期的创新和运行中的创新；

4、创新的组织程度：自发创新与有组织的创新；

5、创新的内容程度：概念创新、技术创新、产品创新余市场创新、制度创新等。

创新的特征：

1、创造性；2、风险性；3、效益性；4、动态性；5、时效性；6、综合性

四创新的作用：

1、创新是组织生存和发展的根本之道；

2、创新是提高效率之途；

3、效率是投入与产出之间的比率；

4、创新是获得高效益之法

5、创新是加强管理之路

6、创新是国家、民族兴旺发达之本

第二节创新职能的基本内容

管理创新贯穿于概念、组织、技术、产品、市场创新的各个环节，概念创新引导

组织创新；组织创新引导技术创新；技术创新引导产品创新；产品创新实现市

场创新。

—概念创新：

是一切创新活动的开端，创新始于概念的创新。概念创新的基础是逆向思维。

概念创新需要具备专业知识、自身的力量以及市场的动力三个条件。

概念创新的基本来源是激发创意和创新路径。

二组织创新：

组织创新的主要内容价值观的创新、工作方式的创新、考核评价体系的创新、职

能结构的创新、组织结构模式的创新、企业重组并购。

组织结构创新是最重要的内容之一。

组织结构创新的方式：①兼并；②分割；③创新全新组织；

现代企业的组织创新主要表现在企业组织创新与企业内部组织体制构造的创新

两个方面。

三技术创新：

是以其构思新颖和实现商业成功为特征和前提的活动。

技术创新特征具有：1、市场性；2、收益的非独占性；3、系统性；4、不确定性；

5、投资的高风险性。

四产品创新和市场创新

五制度创新

步骤：第一步，形成“第一行动集团”；

第二步，提出制度创新方案；

第三步，按照最大利益原则方案进行比较和选择

第四步，形成“第二行动集团”；

第五步，形成“第一和第二行动集团”实现制度创新；

企业管理创新的过程，应当注意以下几个问题：

1、管理创新是一种手段、方式，而不是最终目的

2、管理创新是一个持续过程，而不是一蹴而就

3、管理创新贵在新、贵在超越，而不是生搬硬套

4、管理创新的主体是全体员工，而不仅仅局限于企业家

第三节创新思维

激发创新思维的因素：、目标；2、意志；3、兴趣；4、情感

目标是激发创新的首页因素。

意志是创新思维的保证因素。

创新思维的特征：1、新颖性；2、灵活性；3、艺术性；4、探索性

创新思维的意义：

1、知识和经营为创新思维提供契机；

2、知识和经营为管理者确定创新思维的聚焦方向；

3、知识和经营为决定者管理者创新思维的质量；

第四节创新的过程和组织

-、创新必然栗遵循一定的步骤、程序和规律。

创新的一般过程主要包括：

1、寻找机会；2、提出构想；3、采取行动；4、持之以恒；

二对创新的组织要求：

1、正确理解和扮演创新“管理者”角色；管理者应该自觉提倡创新，带头创新。

2、创造促进创新的环境和氛围；

3、制定弹性工作计划；创新是开创性工作，计划富于弹性，原则性和灵活性相

结合，要赋予创新者时间上、资源使用上、工作节奏上有较大的自由度。高压、

高节奏、满负荷下难有创新构想产生。

4、正确对待失败；

5、建立科学合理的奖励制度；

6、处理好维持和创新的关系；

第七章管理方法

第一节管理方法概述

一、管理方法的内涵与分类

管理方法是实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、手段、形式、

和程序。

管理方法的主要层次：具有指导意义的管理哲学、管理理论方法、管理特殊管理

职能的具体管理方法和实际应用的技术。

管理方法包含：行政方法、法律方法、经济方法：

具有特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的技术、工具手段等

管理方法的分类：根据管理活动所依据的对管理对象人性的假设、针对的管理对

象需要的层次以及管理者运用权力的不同分为：刚性的管理方法和柔性的管理方

法；

刚性管理方法分为：法律方法、行政方法、经济方法

柔性管理方法分为：传播方法、感情方法、心理方法

根据管理对象范围分：宏观、中观和微观管理方法：

根据管理对象性质分：人事、物资、资金、信息管理方法；

根据所运用方法的量化程度分：定性方法和定量方法。

二、管理方法的综合运用

（一）管理方法的综合运用的理论基础

1、管理哲学基础：管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的科学。

马克思主义哲学即辨证唯物主义和历史唯物主义。构成：管理辩证法、管理认识

论、管理文化和管理科学价值观。

管理辩证法：用任何孤立的、静止的片面的观点去看待管理活动，都是违背管理

活动客观规律的，其结果必然使管理效益受损。

管理认知论：管理思想和理论来源于管理实践。

管理文化：是管理精神实践中最核心、最本质的部分。

刚性管理和柔性管理的主要区别：

①、基础不同：刚性管理基础是组织权威，所依靠的主要组织制度和职责权力。

②、适用对象不同：

刚性管理和柔性管理的优缺点：

刚性管理优点：①便于协调员工个体之间以及员工与组织之间的关系，易于维

持组织正常的工作秩序；②对员工工作绩效进行量化，方便考核。

刚性管理缺点：①降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。工作中

易出现矛盾和冲突；②至于消极被管理状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意

识，自律自控能力低，限制了其积极性与创造性。容易造成员工的惰性，只求完

成分内的工作。

柔性管理优点：①能满足员工的高层次需要，能深层次激发员工的工作动机，增

强员工责任感，自觉提高工作标准，愿意挖掘潜能，发挥天赋，超常工作成就；

②有利于组织内部形成集体主义和相互协作精神，有利于对失范现象形成一种

“防范于未然”的机制。

柔性管理缺点：①缺乏严格的