人力资源管理 第三版 课件 任务3、4 人力资源规划、员工招聘

任务3

人力资源规划

人力资源管理(第三版)管

理

秘

籍人力资源规划任务的核心内容是：结合企业（或组织）的发展目标，在工作分析与设计的基础上，通过一系列科学的预测，分析自身在发展变化的环境中对人力资源的需求与供给状况，并以此为依据，制定必要的政策和措施，以保证企业自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人力资源。目录CONTENTS3.1人力资源规划认知3.2人力资源供需预测3.3人力资源规划编制管理故事4人生之旅从选定方向开始。没有方向的帆永远是逆风，没有方向的人生不过是在绕圈子。对于一个企业来讲，人力资源计划的制定往往关系到整个企业的兴衰存亡。管理感悟我们的第三个故事要从我国古代《礼记·中庸》的一句话讲起。这部典籍中有这么一句话：“凡事预则立，不预则废。”阅读提示任务提

示人力资源管理学习者应从整体的角度认识人力资源规划的重要性及其内容，特别是应从系统化工作角度，认识人力资源规划与其他各项具体管理工作活动的关系，进而理解人力资源管理活动过程。重点难点：人力资源规划的内容与作用3.1

人力资源规划认知63.1.1认识规划管理学家戴尔·麦康基有一句名言：“计划的制定比计划本身更为重要。”由此可见，计划在管理活动中具有特殊重要的地位和作用。

组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式的总体安排。从企业的角度来看，规划则意味着对自己的长远发展战略及近期任务做出系统安排。3.1人力资源规划认知3.1.2认识人力资源规划1.人力资源规划的含义人力资源规划是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励的过程。重要信息3-1人力资源规划制定的目的81.了解自身在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，避免出现人员配置相对过剩或不足。2.保证企业在适当时间、地点有适当数量和质量的员工。根据工作分析与设计，把所需员工的技能水平、员工个人与企业的适应程度、培训、工作体系、计划需求等多个因素结合起来考虑，才能做好人力资源规划。在此基础上，企业才可能招聘到最适合的员工。3.动态了解一定时间段内的企业人力资源供给和需求比较结果。重要信息3.1人力资源规划认知3.1.2认识人力资源规划2.人力资源规划工作的内容

总体规划业务规划人员补充计划人员配备计划绩效评估计划薪酬激励计划员工发展计划员工培训计划员工晋升计划3.1人力资源规划认知10

重要名词：人力资源净需求

人力资源净需求是指在企业人力资源规划工作中，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，得到的人力资源供给和需求量化的比较结果。很大程度上，进行人力资源规划的目的就是希望得出这一结果。3.1.2认识人力资源规划重要信息3-2人力资源规划的分类111．根据规划的时间跨度划分人力资源规划可以分为长期规划、中期规划和短期规划。短期规划时间为1年之内；中期规划时间一般为3-5；长期规划在5年以上10年以下。2．根据规划的层次划分人力资源规划有两个层次：一是总体规划，二是业务规划。3．根据规划是否独立划分人力资源可以分为独立的人力资源规划和从属的人力资源规划。重要信息3.1人力资源规划认知3.人力资源规划与其他工作的关系（1）工作分析是预测人员需求、制定人力资源规划的基础。（2）人力资源规划是员工招聘的重要依据之一。（3）人力资源规划是员工配置的员工配置的重要参照因素之一。

（4）人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。（5）人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据。（6）人力资源规划与员工培训的关系更多地体现在员工的质量方面。（7）人力资源规划与员工解聘的关系是比较明显而直接的，在长期内，如果需求小于企业内部供给，就可能出现人员的解聘，以实现人力资源的供需平衡。重要信息3-3人力资源规划的作用131.有利于组织制定战略目标和发展规划2.确保组织生存发展过程中对人力资源的需求3.有利于人力资源管理活动的有序化4.有利于调动员工的积极性和创造性5.有利于控制人力资源成本重要信息同步实训3.114实训名称：人力资源规划工作认知实训目的：加深学生对人力资源规划工作的认识实训安排：1.学生可以从网络上收集并分析一些企业人力资源规划实例并讨论。2.分析并体会人力资源规划在组织人力资源管理所起的作用。教师注意事项：1.由生活事例导入对人力资源规划的认识；2.提供一些人力资源规划的简单案例，供学生讨论；3.参观企业或提供其他相应学习资源。目录CONTENTS3.1人力资源规划认知3.2人力资源供需预测3.3人力资源规划编制任务导读人力资源规划制定建立在对人力资源供需状况做出预测分析的基础之上。这项工作要求人力资源管理人员首先应了解人力资源供需的影响因素，在分析现有人力资源基础上，采取科学的方法，对人力资源需求状况做出预测。重点难点:人力资源供需分析操作3.2人力资源供需预测现有人力资源情况分析是指在企业人力资源规划工作中，对现有人力资源情况，包括员工岗位、素质、员工年龄结构、冗员情况和员工队伍稳定状况等，进行客观分析整理，以此作为人力资源的需求和供给预测的基础。3.2.1现有人力资源情况分析3.2人力资源供需预测18（1）员工岗位配置。（2）分析员工年龄结构。分析员工年龄结构，主要是观察企业员工整体年龄是否老化。2.分析员工岗位配置与年龄结构1.整理现有企业和员工资料（1）整理现有企业资料。工作分类、岗位及职务，现有数量，每岗人员数，表现，任期，工作变化和重新分配等。（2）整理现有员工资料。基本情况；员工工作情况；技术与能力情况。3.2.1现有人力资源情况分析3.2人力资源供需预测19(1)冗员情况分析。企业的冗员=全部职工-实际需要-合理储备(2)员工队伍稳定状况分析。即人力资源流出率、人力资源新进率。2.分析冗员情况和队伍稳定情况3.分析员工素质(1)员工的知识技能水平。(2)员工的思想素质和企业文化价值观。(3)员工群体的知识技能层次结构。3.2.1现有人力资源情况分析3.2人力资源供需预测2.选择人力资源需求预测方法（1）定性预测。①经验预测法。②描述法。③德尔非法。（2）定量预测。①趋势预测法。②回归预测法。3.组织人力资源需求预测(1)确定预测目标。(2)收集并整理信息。(3)选择预测方法。(4)评价与判断预测结果。(5)分析预测误差。1.分析人力资源需求的影响因素企业对人力资源的需求受到多种因素的影响。这些因素大致分为两类：外部环境和内部条件因素。3.2.2人力资源需求预测重要信息3-4人力资源需求预测的要点21首先，预测要在外部环境和内部条件的基础上做出，必须符合现实情况；其次，预测是为企业的人力资源规划服务，这是预测的目的；第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择；第四，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。重要信息管理借鉴3-1出版社的德尔菲预测22交通大学出版有限公司是一家大型图书出版商。它对公司出版的一本科普专著销量运用德尔菲法进行预测。公司首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己做出判断的主要理由。三天后，公司将这些专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理王先生外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。按照上面的程序进行第三次预测，在这次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。在第三次的基础上又进行了第四次预测，结果所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量15万册，最高销售量50万册，最可能销售量32万册。一年后，公司对采用德尔菲法预测的结果进行核实，这本专著的销量达到了30万册，和预测的结果基本相符。事例分析3.2人力资源供需预测23（1）人事资料清查法。（2）人员接替法。（3）马尔科夫分析法。2.选择人力资源供给预测方法1.分析人力资源供给的影响因素企业人力资源的供给也受到外部环境和内部条件两种因素的影响。3.2.3人力资源供给预测管理借鉴3-2北京华夏公司人员接续预测24北京华夏文化公司人员职务定编50人，根据绩效评估和经验预测，称职的32人，需要培训的10人，3人需淘汰，而人员流动大约5人。根据数据，公司就可以确定合适的人员补充，晋升3名优秀人员，对绩效稍差的进行培训，淘汰不合格人员，并通过人才库，内部选拔合适人才6人，然后确定外部招聘人员5人，从而保证了公司有充足的人员供给。事例分析同步实训3.225实训名称：人力资源供需预测认知实训目的：加深学生对人力资源供需预测方法的认识实训安排：1.学生选择人力资源供需预测方法中的一种，分组进行讨论，并尝试运用。2.分析并体会这些方法的适用性与特点。教师注意事项：1.由生活事例导入对人力资源供需预测的认识；2.提供一些人力资源供需预测的简单案例，供学生讨论；3.参观企业或提供其他相应学习资源。目录CONTENTS3.1人力资源规划认知3.2人力资源供需预测3.3人力资源规划编制任务导读在了解人力资源的框架及编制程序的基础上，根据前期人力资源供需预测与平衡的结果，编写人力资源规划并做出相应预算。经过规划人员认真审核、讨论，定稿后，才能用于人力资源管理实践。重点难点：人力资源规划编制操作3.3人力资源规划编制2.人力资源供不应求①企业内部重新调配。②激励和培训员工，提升业务技能。③外部招聘。④聘用非全日制临时工。3.人力资源供求结构性失衡一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。1.人力资源供大于求①开拓新业务方向，扩大需求。②撤销、合并臃肿的机构。③鼓励员工提前退休和内退。④冻结人员补充。⑤加强培训工作。3.3.1人力资源供需平衡3.3人力资源规划编制29人力资源规划就是要根据经营环境的变化，对企业的人力资源进行预先的统筹安排，以确保企经营战略的有效实施。2.了解企业经营环境1.明确企业的经营目标不同的产品组合、生产技术、生产规模、资金情况以及不同的市场等对企业人员必然会有不同的要求。这里既有数量方面的要求，也有结构方面和质量方面的要求。3.3.2编写人力资源规划3.3人力资源规划编制30这是企业人力资源规划的关键性工作。主要是根据企业发展战略和经营目标，以及具备的内外条件，对人员需求的结构、数量和质量进行估算。4.预测企业的人力资源需求3.分析企业现有的人力资源状况利用一定的方法对企业的人力资源的数量、人力资源的质量、人力资源的分布、人力资源的利用状况等进行认真的统计分析是企业人力资源规划的一项基础性工作。3.3人力资源规划编制31在对企业战略、经营环境和企业人力资源现状分析研究的基础上，根据对企业计划期内人力资源的供需预测，提出企业人力资源管理方面的各项具体要求、目标、措施及步骤等，以便有关部门能照此执行。6.制定总体规划和专项业务计划5.预测企业人力资源供给这也是企业人力资源规划的关键性工作。主要是对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源数量、质量以及结构进行预测估算。人力资源供给的来源包括内部供给和外部供给。3.3人力资源规划编制32人力资源规划的反馈可以采取事前反馈、事中反馈和事后反馈三种形式。8.人力资源规划的反馈7.审核、评估人力资源规划组织相关管理人员、员工对其进行审核、评估。为此，应该预先制定标准，以方便对照进行。经审核、评估后，应有相应措施，监督人力资源规划的实施。同步实训3.333实训名称：人力资源规划内容认知实训目的：加深学生对人力资源规划内容及写法的认识实训安排：1.学生从网络收集人力资源规划实例，分组进行讨论。2.分析并体会规划的内容及编写方法要求。教师注意事项：1.由生活事例导入对人力资源供需平衡的认识；2.提供一些人力资源规划的简单案例，供学生讨论；3.参观企业或提供其他相应学习资源。感谢聆听！学习进步！

人力资源管理(第三版)任务4

员工招聘

人力资源管理(第三版)管

理

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籍员工招聘工作的核心是：在确定了企业（组织）的工作内容、任务、员工任职条件和人力资源需求之后，人力资源管理部门就应该开始招聘工作，为企业罗织有能力和有兴趣的人士前来应征，并通过甄选，以最适合和最经济的方法选出最合适的人才，最终录用，成为企业员工。目录CONTENTS4.1招聘准备4.2员工选拔4.3员工录用管理故事38现代企业选拔录用人才大多采取考核的方式。从积极方面看，通过考核可以了解一个人的知识修养、才干和能力，以为录用的依据。从消极方面看，它可能助长一些人的作假。在这方面，企业也许应该学习唐太宗的高明作法。管理感悟我们的第四个故事要从我国唐代讲起。《贞观政要》中记载，贞观三年，唐太宗问吏部尚书杜如晦：“近来朕看见吏部择人，只重视其言词文笔，却不知其品行。过了数年之后，恶行渐渐败露，虽然加以刑戮，但百姓已受其害。如何才能获得人才？”阅读提示任务提

示员工招聘准备工作包括根据人力资源规划确定人员的净需求，并根据人员录用政策和工作说明书要求，确定员工招聘的来源，在此基础上，编制具体的招聘计划。同时，还应制作好招聘工作所需的相关表格及其他文件资料。重点难点：理解员工招聘准备工作的内容4.1招聘准备40

员工招聘

员工招聘是人力资源管理的重要环节，也是企业吸收与获取人才的重要渠道。招聘包括两个相对独立的过程，即招募和选拔聘用。招募是聘用的基础，聘用是招募的目的。企业在进行招聘时，外部环境因素包括经济条件、劳动力市场状况、法律法规等会对这项活动产生影响。此外，企业发展战略、企业文化、企业发展阶段也会影响招聘的开展与结果。4.1招聘准备2.了解工作分析与人力资源规划成果在具体招聘活动之前，管理人员还应该再一次熟悉或完善工作分析与人力资源规划的成果，以便作为招聘活动的依据。3.确定员工招聘需求根据工作描述、任职说明、人力资源规划以及企业用人部门提出的人员招聘计划；通过调查、分析和内部综合平衡，确定出人员招聘的净需求。1.分析员工招聘原因①新建一个组织或企业；②现有业务规模扩大；③现有组织人员结构不合理；④员工调任、离职、退休或升迁；⑤为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人才。4.1.1招聘需求分析重要信息4-1员工招聘的意义421．招聘活动是企业发展的重要条件2．招聘活动可以降低企业成本3．招聘活动可以提高企业的绩效水平4．招聘活动有利于人力资源的合理流动5．招聘活动能够扩大组织的知名度人口总量及其再生产状况。重要信息4.1招聘准备43外部招聘的来源主要有：熟人介绍、主动上门求职、职业介绍所推介、学校推荐、其他企业的员工等。2.外部招聘1.内部招聘内部招聘的来源有以下三种情形。（1）内部晋升和工作轮换。（2）工作调换。（3）内部人员重新聘用。4.1.2确定员工招聘来源重要信息4-2企业内部招聘的方法44推荐法是由企业员工根据单位和职位的需要，推荐其熟悉的合适人员，供用人部门进行考核和选择。档案法是指企业人力资源管理人员从员工档案中了解员工的各种信息，进而帮助用人部门寻找合适的人员补充空缺的职位。布告法是指人力资源部门将空缺职位信息以发布的形式公布于企业中，再通过面试选拔出最合适的申请人。重要信息管理借鉴4-1著名企业的内部招聘45著名跨国企业索尼公司人力资源管理值得称道。有一天，索尼董事长盛田昭夫按照惯例在职工餐厅与职工一起就餐、聊天。忽然发现一位年轻人郁郁寡欢，满腹心事。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。这个员工说道：“我毕业于东京大学，进入索尼之前，对索尼公司非常崇拜。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长不但无能，而且对员工的一些小发明与改进不仅不支持，不解释，还挖苦打击。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”事例分析重要信息4-3企业外部招聘的方法46（1）广告招聘。（2）职业中介机构。（3）猎头公司。（4）员工推荐。（5）自荐。（6）校园招聘。（7）网络招聘。重要信息4.1招聘准备4.1.3制定招聘计划1.说明拟招聘的岗位名称、数量及任职要求2.说明招聘信息的发布时间与招聘日期3.说明招聘的范围及渠道4.说明招聘组成员构成5.说明招聘方式6.列出招聘预算4.1招聘准备2.设计应聘申请表应聘者基本信息；应聘者教育背景、工作经历及工作业绩；应聘者婚姻状况、主要社会关系；应聘者住址、联系电话等信息。3.设计面试评价表根据面试过程中对应聘者的观察、语言答问表现，收集相关信息，从而对应聘者的素质特征及工作动机、工作经验等进行价值判定。1.制作招聘广告标题或启事；公司简介；广告词的正文内容；结尾部分。4.1.4制作招聘材料重要信息4-5企业员工招聘工作内容491.招募。主要包括招聘计划的制定与审批、招聘渠道的选取、招聘信息的设计与发布、组织应聘申请者。2.选拔。选拔是从职位申请者中筛选那些符合组织需要人员的过程，也就是组织对申请者作出分析考察的过程，包括资格审查、初选、测试、体验、背景调查等内容。3.录用。录用阶段主要包括上岗引导、新员工访查等工作内容。4.评估。一方面是对招聘结果的成效进行评估，如成本与效益评估、录用员工数量与质量评估；另一方面是对招聘方法的成效进行评估，如对所采取的选拔方法的信度与效度加以评估。重要信息同步实训4.150实训名称：员工招聘计划认知实训目的：加深学生对员工招聘计划的认识实训安排：1.学生可以从网络上收集并分析一些企业员工招聘计划或招聘广告实例。2.分析并讨论员工招聘计划工作的要点和意义。教师注意事项：1.由生活事例导入对员工招聘的认识；2.提供一些员工招聘计划编写的简单案例，供学生讨论；3.参观企业或提供其他相应学习资源。目录CONTENTS4.1招聘准备4.2员工选拔4.3员工录用任务导读编写了员工招聘计划后，开始发布招聘信息，收取应聘人员投递的简历或应聘申请表，经过初选之后，开始组织符合条件的应聘人员进行笔试、面试与其它测试，从而选拔出优秀者。重点难点：员工选拔的具体操作。4.2.1发布招聘信息2.选择信息发布方式1.确定信息发布范围在招聘成本一定的前提下，发布信息的范围应尽可能广。发布信息的范围越广，接收到该信息的人就越多，可能招聘到合适人选的概率就越大。如希望招聘到具有国际工作经验的人员，那么，信息发布范围就不能仅仅局限于国内。发布信息的渠道通常有报纸、杂志、电视、网络、布告栏和新闻发布会等形式。不同的渠道覆盖面、影响力、发布成本差异较大。4.2.1发布招聘信息4.区分招聘对象层次3.选择信息发布时间在条件允许的情况下，招聘信息应该尽早向外界发布，这样有利于缩短招聘进程，有利于使更多的人获取信息，吸引更多的应聘者。为提高招聘的成功率，节约招聘成本，应该根据招聘职位的要求和特征，有针对性地向特定层次的潜在应聘者发布招聘信息，从而避免信息发布的盲目性，提高人员招聘效率。4.2.2筛选应聘简历2.审查工作经历与求职态度应聘者的工作经历审查主要包括所取得的成绩、担任的职务和运用的知识和技能等。通过审查，可以观察其以前工作中的知识、经验、技能的相关性。3.审查应聘申请表的真实性看应聘申请表中有一些可疑的地方，前后矛盾、出现逻辑错误等。1.审查应聘者基本情况包括个人基本信息是否符合招聘要求。如年龄、性别、籍贯、学历、婚姻状况、健康状况、家庭住址等。重要信息4-6面试的形式56（1）结构化面试。结构化面试是在面试前，主考官提前准备好面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等内容，严格按照事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试。（2）非结构化面试。非结构化面试是指没有固定的模式，面试考官随意提问一些问题，目的是考核其随机应变等能力。面试考官可以和应聘者进行一种开放式、任意的谈话，可以根据应聘者对上一个问题的具体回答来决定下—个问题问什么，还可以根据应聘者的回答进行追问，以了解更深入的信息。重要信息管理借鉴4-2像对待客户那样招聘大学生57中国民营企业的成长需要广纳贤才。20世纪90年代的中国人才市场，还是计划经济的国家对大学生包就业的政策，怎么样能够吸引到名牌大学的天之骄子，深深困扰着华为。早在1997年，华为就成立了以常务副总裁为组长的校园招聘工作组，针对重点院校、对口专业开展主动出击的校园招聘。为了吸引学生来深圳参观公司和选择加入，华为对于愿意来深圳参观的学生提供了往返两张机票的条件，并且开出了本科生4500元、研究生5500元的高工资，这个工资水平一直保持了12年，并一度成为中国企业校招工资的标杆。事例分析4.2.4组织其他测试2.心理测试1.劳动技能测试如果某些岗位有劳动技能方面的要求，就必须进行这种测试。心理测试是运用心理测量技术了解被试者智力水平和个性特征的一种方法。目前，这种方法在外资企业人员招聘中运用比较广泛。测试的主要内容包括：能力测试、人格测试和兴趣测试。弥补了笔试中对性格和兴趣测试的技术性不足。4.2.4组织其他测试4.领导能力测试3.管理能力测试文件筐测试也叫公文处理测试。面试单位提供文件、备忘录、邮件、请示、报告、申诉信等文件，模拟管理人员日常处理公文的情景。被试者根据自己的经验、知识、能力、性格、风格去处理一系列份文件。测试人员给出一个与工作有关的题目，让几个应聘者组成一组，进行自由讨论，从而观察每个人的主动性、权力欲望、综合分析决策能力、时间控制能力、容忍力、说服力、口头表达能力、自信心、心理压力的耐受力、精力和人际交往能力等。4.2.5组织背景调查背景调查可以从三个方面进行开展：身份背景调查、学历背景调查、工作背景调查，其中最有价值和最有难度的是工作背景调查。背景调查典案例——移动网络营销的产物“微商”同步实训4.261实训名称：员工选拔工作认知实训目的：加深学生对员工选拔工作的认识实训安排：1.学生分组各选择一种员工选拔测试方法。2.分析并讨论该种测试方法的适用性及测试重点。教师注意事项：1.由生活事例导入对员工选拔的认识；2.提供一些员工选拔测试的简单案例，供学生讨论；3.参观企业或提供其他相应学习资源。目录CONTENTS4.1招聘准备4.2员工选拔4.3员工录用任务导读对应聘者测试完毕，进行了背景调查，招聘小组制定拟录用人员名单，交企业领导审批确定之后，人力资源管理部门就要发出录用通知，组织体检，正式录用员工。同时对本次招聘活动做出评价。重点难点：理解员工录用工作内容。4.3.1做出录用决策64在这一过程中，首先应以岗位为标准，按照岗位要求选择最合适人选；其次应以人员为标准，将人员安置到最合适的岗位上，实现人尽其才，才尽其用。人尽其用合理匹配员工录用决策是指通过对选拔过程中获取的信息进行综合评价与分析，确定每一位应聘者的能力特点，并根据预先设计好的人员录用标准进行挑选，从而实现人适其岗、岗得其人的合理匹配的过程。