战略管理与伦理-综合复习资料

PAGEPAGE1战略管理与伦理第一章战略管理与伦理概述【【名词解释】】战略：泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策，运用于政治、经济、军事等领域。企业战略：指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。它是一种分析型思维以及利用企业内外部资源采取的行动。伦理：指处理人与人、人与社会相互关系时应遵循的最本质、最深刻的客观规律和准则；道德：是社会意识形态长期进化而形成的一种制约，是在一定社会关系下，调整人与人之间以及人与社会之间关系的行为总和；企业伦理：是规定企业行为的公认的是非、善恶、好坏、正邪的准则；可持续发展：是一个包括自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三方面的有机体；思想与原则：保持资源的永续利用；保持人与自然的和谐相处，建立生态文明；人们有责任尊重自然界其他物质存在的权力；经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量；企业战略管理伦理关系：企业发展与利益相关者的关系；企业发展与自然生态环境的关系；循环经济：是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以减量化、再利用、再循环为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式；生态文明：是人类实现人与自然，人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式；【【简答类】】1.1企业战略的特征：【总长指导、现实竞风、创新稳定】【重要】①总体性：企业战略是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切活动。②长远性：企业战略要考虑的是企业未来长时间内的发展战略。③指导性：企业战略规定了企业在一定时间内基本的发展目标以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着员工努力工作。④现实性：它建立在现有的主观因素和客观条件的基础上。⑤竞争性：它的最终目的即克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。⑥风险性：它是对未来发展的规划，环境的变化使其具有风险。⑦创新性：为适应时代的发展，企业内外部环境的发展变化要求创新。⑧稳定性：企业战略一经制定应保持稳定，否则将不利于企业各部门、各单位贯彻执行。1.2企业战略的要素【重要】狭义战略论学派代表人物安索夫认为，企业战略要素包括：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同效应。（1）产品与市场范围：企业首先要确定当前与未来企业所生产的产品和市场领域，明确企业获利能力的范围。（2）增长向量：指企业的发展方向，即在既定的产品和市场领域中，企业的经营活动应向什么方向发展。安索夫根据企业现有的产品、现有的市场和将来发展的新产品、新市场的不同组合，指出四种企业发展方向的战略：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化。（3）竞争优势：在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件，是企业获利能力的保证。常表现为：与竞争对手相比企业拥有的资源在数量和质量上所形成的有利差异，如雄厚的资金、先进的设备、较强的技术力量和专利、知识产权等。（4）协同效应：若干因素的有效组合比单个因素能够产生更大的效果,取得“1＋1﹥2”的效应。这种协同效应体现在三方面：销售协同效应、运行协同效应、管理协同效应。协同效应发挥得当，可以有效地提高企业的获利能力。以上四个要素相辅相成，共同构成了企业战略的内核。其中，产品与市场领域可以明确寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应是企业获利能力实现的“加速器”。1.3企业战略的层次【重要】单一业务经营的中小企业其战略分为公司战略和职能战略；多元化的大型公司，其战略包括公司战略、业务战略和职能战略。（1）公司战略，又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。（2）业务战略，在公司战略的指导下，各个战略业务单位为取得某一特定业务领域的经营成功而制定的行动方案和经营策略。又称业务层次战略、SBU战略、经营单位战略或事业部战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。竞争战略是最主要的业务战略。（3）职能战略，企业的职能部门为了贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而制定的战略。不同层次的企业战略有序地组合，便形成了企业的战略体系。1.4企业战略管理的任务【重要】（1）提出企业的战略展望；（2）确定企业的使命；（3）建立目标体系；（4）制定为完成目标所采取的战略；（5）有效地实施与执行所选择的战略；（6）对战略实施和执行的结果进行绩效评价，依据企业实际的经营状况、财务状况和变化的经营环境，引出新的思维，调整企业的战略展望、企业使命和目标体系，进行新的战略选择。1.5企业战略管理的特征【重要】（1）企业战略管理是一种高层次的管理。（2）企业战略管理是一种整体性的管理。（3）企业战略管理是一种动态性的管理。（4）企业战略管理重在改进效能，而企业职能管理重在改进效率。1.6战略管理过程【重要】（1）战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析和内部环境分析两方面。（2）战略制定与选择：包括公司战略、竞争战略、职能战略的制定和战略方案的选择。（3）战略实施与控制：战略实施主要涉及为具体落实企业选定的战略方案而采取的各项措施，它包括：组织结构的建立与调整；资源的规划与配置；战略实施过程中企业家的角色定位与培养；如何形成与企业战略相适应的企业文化；如何创建和培育企业的核心能力从而将企业战略落实为行动。1.7战略管理的演变过程（1）计划与控制阶段：始于20世纪初叶，财务预算成为重要的计划和控制手段，管理重点在于及时发现和控制年度预算的偏差，即纠偏。（2）长期计划阶段：始于20世纪50年代初期，重点是预测企业的成长，在此基础上制定企业的长期计划。（3）战略计划阶段：始于20世纪60年代后期，战略的概念和思想开始引进到企业的经营管理之中。（4）战略管理阶段：始于20世纪70年代中后期，管理者意识到企业计划的制定不能忽视其实施和控制。开始将重点放到了“战略制定、实施和控制”并重的轨道上来。1.8战略管理理论的发展（1）以环境为基点的经典战略管理论的核心思想①企业战略的基点是适应环境。企业制定战略必须充分考虑和适应环境的变化。②企业战略的目标在于提高市场占有率（核心地位）。③企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应。（2）以产业/市场结构分析为基础的竞争战略理论：企业赢利能力取决于选择何种竞争战略。①选择有吸引力、高潜在利润的产业；②在已选择的产业中要确立自己的竞争优势。产业的吸引力、潜在利润是由五个方面的竞争力量（进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力）相互作用的结果。（3）以资源、知识为基础的核心竞争力理论:企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。资源和能力具有以下特征时，竞争实力较强：①珍贵：能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源，知识和能力才是最珍贵的。②异质：企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的。③不可模仿：其他企业无法获得的。④难以替代：没有战略性等价物。⑤可扩展：核心能力可通过一定的方式衍生出一系列新产品或服务。【注意区别第4章资源价值判断：适用性、稀缺性、专用性】1.9伦理与道德的关系【重要】（1）道德的根源深植于客观的伦理关系中。（2）道德是调节伦理关系的方式和手段。道德通过一系列手段、方式、途径，对人们实现的利益关系等进行调节，使其符合客观的伦理要求。1.10伦理与法律的关系（1）伦理关系先于法律关系而存在，法律又认可有利于统治阶级利益的社会伦理，因此法律不能离开社会伦理而单独存在。（2）任何法律的背后都隐含着对某种社会伦理理念的关注，法律本身没有自己的理念和原则，它完全以国家政治所要达到的伦理目标和原则作为构建法律体系的理念支撑和根据。（3）由于法律与伦理的天然关系，在强调法律意识的同时就是在强调伦理的一部分。在解释法律概念的时候往往要和伦理、道德进行对比，所以强化了法律意识实际上是强化了伦理关系。1.11法律与道德的关系（1）二者相互依赖，相互为用，彼此强化着对方的作用。（2）二者相互区别。①作用的性质：道德是非强制的手段，其特点是多层次、弹性大。法律具有强制性的约束力，有严格的标准，使用暴力手段对违法者制裁；②作用的范围：道德范围宽，法律范围窄；③作用的效果：法律更快速高效，道德比法律深刻，可以改变人心。1.12企业战略管理中的基本伦理矛盾【重要】（1）自利与利他的矛盾①“自利”是每一个企业的基本属性。经济人的本性就是自利、利己。②利他是企业的非理性选择。③自利与利他的矛盾。客观存在④解决“自利”与“利他”矛盾的途径。建立良好的社会制度和维护一个公正的市场秩序。建立在社会契约基础上的市场体系或社会秩序，保证了权利与义务的对称，个人意志与公共意志的平衡，兼顾了个人利益与他人利益，形成了公平、正义的社会伦理关系。（2）经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾①人的全面自由发展：人通过社会关系中的实践活动，对大自然演化、社会历史进程的推进和人类自身的潜在素质的开发。②单纯强调经济增长目标，肢解了人的自由全面和谐发展的总目标。③可持续发展理论为实现人的自由全面和谐发展指明了方向。可持续发展思想：是一个自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体。其含义为：①保持资源的永续利用。人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用，使生产和消费适度增长。②保持人与自然界和谐相处，建立生态文明。要求人类要与自然界和解；③经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量。人作为最高的生命物质，有义务、有责任尊重自然界的其他物种的存在权利。1.13正确处理企业发展与利益相关者的伦理关系【重要】利益相关者是指那些影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的个人或群体。（1）根据不同利益相关者对企业战略决策的影响程度不同，分为：①主要利益相关者②次要利益相关者（2）根据与利益的密切关系不同，分为：①直接利益相关者（股东、经营管理者、员工、债权人、消费者、供应商、经销商）②间接利益相关者（政府、社区、社会团体、新闻媒体）企业发展与重要利益相关者关系密切，因此要处理好他们之间的关系。企业平衡所有利益相关者的利益关系的过程，归根结底是企业如何有效配置自身有限资源的过程和分享企业成果的过程。正确的处理企业与利益相关者的关系的最终目标是为了获得企业内外部生存与发展的和谐环境，并为社会的和谐发展做贡献。获得企业经济利益、社会利益和环境利益的平衡可持续发展。【联系第5章利益相关者分析：直接利益相关者分析（企业对股东的责任、企业对员工的责任、企业对消费者的责任）；间接利益相关者分析（企业对政府的责任、企业对社区的责任、企业对环境的责任）】1.14正确处理企业发展与生态文明建设的关系（1）工业社会经济的主要发展方式是线性经济，即“资源—产品—废物”，其特征是高开采、低利用、高排放。（2）循环经济：以资源的高效利用和循环利用为核心，即“资源—产品—再生资源”，以“减量化、再利用、再循环”为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征。（3）生态文明是人类实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式。第二章企业愿景、使命与伦理追求【【名词解释】】愿景：是一副关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展前景和方向的一种高度概括；作用：公司高管对企业未来发展方向清晰的认识；降低决策风险；底层管理部门依照制度部门使命；激励员工；使命：是管理者为企业确定较长时期的生产经营的总方向、总目标、总特征的指导思想；愿景与使命的区别：二者有本质的区别；愿景描绘的是企业发展蓝图，使命则考虑企业目前的业务是什么；企业目标：一般指企业在一定时期内（通常是1-3年内）希望实现的产出和绩效，是为完成企业使命与愿景而必须切实做好的具体工作。企业目标有两种类型：财务目标和战略目标；企业战略目标：是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，一般有三部分组成：预期实现的战略指标；实现目标的时间表；衡量实现目标程度的指标；企业战略目标的作用：是制定企业战略的基本依据和出发点；是企业战略实施的指导方针；是评价企业战略目标的标准；使企业使命具体化和量化；对员工有激励作用；伦理导向下企业战略目标的特征：有明确的价值观和伦理观；尊法尚德；强调自律；履行社会责任；追求卓越；【【简答类】】2.1企业愿景的构成要素【重要】①界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题。②确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题。③界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何达到那里的问题。④确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题。⑤界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性。2.2企业愿景的作用【重要】（1）公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；（2）降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上所带来的风险；（3）低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协调一致的业务和职能战略；（4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。2.3企业使命的界定【重要】企业从三个方面界定自己的使命：①顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求。②顾客群，即企业需要满足的对象是谁。③满足顾客的需求的方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求。2.4战略目标制定的重要作用（1）企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点；（2）企业战略目标是企业战略实施的指导方针；（3）企业战略目标是企业战略控制与评价的标准；（4）企业战略目标使企业使命具体化和数量化；（5）企业战略目标是能够有效激励各级管理人员和广大员工。2.5战略目标包含的主要内容企业战略目标是多元化的，包括经济目标与非经济目标。包括以下内容：（1）市场目标：公司希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位。（2）技术改进和发展方面的目标：改进和发展新产品、消减成本、提高效率等目标。（3）提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料利用情况的指标，最大限度地提高产品数量和质量方面的指标。（4）财务与实物资源取得和占用方面的目标：说明如何取得这些资源及占用多少。（5）利润方面的目标：明确企业给股东的回报率和经营效益大小。（6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。（7）员工积极性方面的目标：对员工的激励和报酬指标。（8）企业社会责任目标：注意企业对社会产生的影响和回报。2.6伦理导向下企业战略目标的特征【重要】（1）有明确的价值观和伦理观；（2）尊法尚德；（3）强调自律；（4）履行社会责任；（5）追求卓越。2.7好的战略目标应具备的特点【重要】①简明和定量：必须至少有一个指标可以衡量目标的进展情况；②具体：要提供明确的关于需要完成目标的内容信息；③适当：必须与组织的愿景和使命一致；④可实现：必须具备挑战性但确实可以实现；⑤有时限的要求：需要完成目标的时间安排。第三章企业外部环境分析【重要章节】【【名词解释】】规模经济：在一定时期内，企业所生产的产品及劳务的绝对量增加时，产品单位成本趋于下降；范围经济：指随着企业生产经营及生产产品的多元化，从而使企业成本减少；经验曲线：指当某一产品的累积生产增加时，产品的单位成本趋于下降；转换成本：指购买者从一个供应商的产品转换成另一个供应商的产品所支付的一次性成本，包括培训费用、设计费用等；企业外部环境分析：是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会、经济力量，直接或间接的影响着企业的战略管理过程；企业的宏观环境指政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素。政治和法律环境：指制约和影响企业的政治要素和法律系统；特点：直接影响、难以预测、不可逆转；经济环境：指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策；科技环境：指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素相关的各种社会现象的集合；要素：科技水平、科技力量、科技体制、科技政策和科技立法；社会文化环境：指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素；行业：是由一些公司构成的群体，他们的产品和服务有着众多相似的属性，以至于他们为了争取同样的买房群体而展开激烈的竞争。一般行业分析主要方法包括：行业的经济特性分析和行业的成功关键因素分析；行业经济特性包括：市场规模；竞争地域范围；市场增长率及目前行业寿命所处的阶段；行业内企业的数量及其规模；购买者的特征与数量；纵向（一体化）整合程度；分销渠道的种类；产品特色及技术革新的发展趋势；产品是否差异化；企业是否可以实现规模经济；是否具有学习和经验曲线效应；进入或退出的难易程度及必要的资源；获利能力；行业演变；行业成功关键因素：指那些最能影响行业成员在市场中占优势地位的因素，如特定的战略、产品属性、资源、核心能力以及影响公司盈亏的业务成果。行业竞争力分析：波特认为行业中的竞争力量一般有5种因素形成：潜在竞争者、供应商、购买者、替代品、行业内竞争者；行业竞争力分析有利于公司在战略制定上提放5种竞争力的作用，改变竞争压力，建立有助于自己的竞争优势；低碳经济：是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开放等多种手段，尽可能的减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态；低碳经济的两个基点：社会再生产全过程的经济活动低碳化；社会再生产全过程的消费生态化；【【简答类】】3.1宏观环境分析【非常重要】政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境，四类外部环境因素分析称为PEST分析（1）政治和法律环境①政治和法律环境：指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。包括：国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规以及国家的执法机构等因素。②主要影响特点是：第一，直接影响企业的生产经营活动；第二，企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势；第三，具有不可逆转性。（2）经济环境①经济环境指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策。②企业所处经济环境主要分四个方面：第一，社会经济结构——指国民经济中不同类型企业和产业部门在组成经济总体时量的比例关系和排列的关联关系。包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。第二，经济发展水平——指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。主要指标：国内生产总值GDP、人均GDP、经济发展速度、经济增长速度、平均消费水平、平均实际收入、利率、汇率、失业率等；第三，经济体制——是国家组织经济的形式；第四，宏观经济政策——国家根据一定时期经济领域中普遍问题提出的针对性政策。（3）科技环境①科技环境：企业的社会环境中科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。②科技环境的四个基本要素：第一，社会科技水平（首要因素）。包括科技研究的领域，科技研究的成果门类分布及先进程度，科技成果的推广与应用三个方面。第二，社会科技力量。指一个国家或地区的科技研究与开发的实力。第三，国家科技体制。是一个国家科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的总称。第四，国家科技政策和科技立法。是国家凭借行政权力和立法权力，对科技实业履行管理、指导职能的途径。（4）社会文化环境：指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。3.2技术环境的变化趋势：①新技术和发明的范围不断加宽；②理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短；③研究开发经费急剧增加。3.3经济特性选用的指标基本内容（1）市场规模，由供求形势、需求分布、需求变动频繁性表示。（2）竞争地域范围，包括本地市场、区域性市场、全国市场、国际市场、全球市场。（3）市场增长率及行业目前在寿命周期中所处的阶段。（4）行业内企业数量及相对规模，指行业内企业总数以及不同规模的企业的数量分布。（5）购买者的数量与特征。（6）纵向整合的程度，指企业垂直一体化程度。（7）分销渠道的种类。（8）产品特色及技术和革新的发展趋势。（9）竞争对手的产品服务是否具有差别化。（10）行业中的企业是否能实现采购、制造、运输、营销等方面的规模经济。（11）行业中的某些活动是否具有学习和经验曲线效应。（12）行业进入和退出的难易程度及必要的资源。（13）行业的获利能力。（14）行业的演变。3.4行业中的竞争力量【非常重要】在进行行业竞争分析中，我们通常采用波特的“五种竞争力”分析方法。波特认为行业的平均利润的高低取决于竞争程度。行业中竞争力量一般是由潜在竞争者、供应者、购买者、替代品、行业内竞争者五种因素形成。五种竞争力量的状况及综合强度，引起行业内竞争结构的变化，共同决定行业竞争的强度和获利能力。图3-1五种竞争力量3.5潜在竞争者【重要】潜在竞争者进入威胁的大小，取决于该行业的进入壁垒、可能遇到的行业内已有企业的反击和退出壁垒。潜在竞争者的常见进入壁垒主要有7种：（1）规模经济。（2）产品差别化。（3）资金需求。（4）转换成本。（5）获得分销渠道。（6）原材料与技术优势。（7）政府政策。预期的报复现有企业对进入者存在强烈报复的可能条件：（1）一种对进入者勇于报复的历史。（2）已立足企业具有相当充足的资源条件进行反击。（3）已立足企业深深陷入该行业。（4）行业发展缓慢。退出壁垒退出壁垒是指那些迫使投资效益低，甚至亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素，主要有：（1）固定资产高度专业化；（2）退出成本过高；（3）协同关系密切程度；（4）感情障碍；（5）政府和社会的限制等。3.6行业内竞争对手间的竞争【重要】行业内竞争程度的影响因素：（1）众多的或势均力敌的竞争对手；（2）行业增长缓慢；（3）固定成本或高库存成本；（4）缺少产品差异化或转换成本；（5）大幅度增容：规模经济性要求增加生产能力，会打破供需平衡，造成生产过剩，导致行业内竞争加剧；（6）退出壁垒大。3.7替代品压力【重要】针对替代威胁，行业内企业采用以下措施：（1）行业内企业采用集体联合方式进行反击；（2）通过降低成本或改进产品，降低性价比；（3）提高顾客转换成本；（4）寻找不受替代品影响的新用途；（5）转向最少受替代威胁的细分市场；（6）当替代品与企业产品之间关联性较强时，可进入替代产业；（7）因技术进步等环境变化带来替代时，寻求联合等。3.8买方侃价实力【重要】买方的行业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并从竞争者彼此对立的状态中获利。其能力强弱取决于：（1）购买数量；（2）购买产品占全部费用或购买量的比例；（3）购买产品的标准化程度；（4）购买者转换成本不高；（5）购买者盈利低；（6）购买者采用后向一体化（企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化）；（7）供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响；（8）购买者掌握了充分的信息。3.9供方侃价实力【重要】（1）拥有更强侃价实力的供方集团具有的特点：①少数几家公司控制供应者集团；②替代品不能与供应者所销售的产品相竞争；③作为购买者的企业不是供应者的重要客户；④供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入；⑤供应者集团的产品存在着差别化；⑥供应者集团实行向前一体化。（2）如果供应商具有较强的讨价还价能力，企业可以采用下列措施：①寻找和开发其他被选的供应商来源，以尽量减少对任何一个供应商的依赖；②行业仅有几个供应商，可以通过积极地寻找替代品供应商而减弱其讨价还价能力；③向供应商表明企业有能力实现后向一体化；④选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的一个重要部分，增加供应商对企业的依赖性；⑤将供应商作为合作伙伴，签署长期合同，共同分担风险。【战略联盟】3.10低碳经济的两个基本点（1）社会再生产全过程的经济活动（生产、交换、分配、消费）低碳化，把二氧化碳排放量尽可能减少到最低限度乃至零排放，获得最大的生态经济效益；（2）社会再生产全过程的能源消费（生产、交换、分配、消费）生态化，形成低碳能源和无碳能源的经济体系，保证生态经济社会有机整体的清洁发展、绿色发展、可持续发展。3.11发展低碳经济对中国企业带来的挑战随着我国经济实力的迅速提高，对世界经济的影响明显增强，越来越多的目光投向中国，国际社会要求中国承担“大国责任”的呼声日盛。我国在低碳经济时代的大国责任，着重体现在减排与发展低碳产业方面。（1）挑战之一。工业化、城市化、现代化加快推进的中国，正处在能源需求快速增长阶段，大规模基础设施建设不可能停止。（2）挑战之二。“富煤、少气、缺油”的资源条件，决定了中国能源结构以煤为主，低碳能源资源的选择有限。（3）挑战之三。中国经济的主体是第二产业，这决定了能源消费的主要部门是工业，而工业生产技术水平落后，又加重了中国经济的高碳特征。（4）挑战之四。作为发展中国家，中国经济由“高碳”向“低碳”转变的最大制约，是整体科技水平落后，技术研发能力有限。第四章企业资源能力及商业模式分析【【名词解释】】企业资源：指企业排他性所拥有的，并可以给企业带来增值的所有要素；主要包括：有形资源（实物、金融、组织）和无形资源（人力、技术、品牌）；超级竞争的概念：1994年，理查德·戴维尼提出的“超级竞争”观点指出，持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。长期的成功需要动态战略，要不断地在创造、被模仿，再创造、再被模仿中形成此起彼伏的短期优势。超级竞争的本质是使竞争循环的周期大大缩短。超级竞争的状态使企业的竞争呈现出高度的复杂性和不确定性，动荡、混沌、不可预测。超竞争条件下企业资源的种类：信息资源（资料、图表）；管理资源；市场资源（关系、杠杆、社会、历史文化、其他市场）；时空资源；企业文化资源；企业的伦理资源；企业声誉：一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业在社会公众中影响效果好坏、大小的程度。通常由知名度、美誉度和信任度构成。企业能力：衡量企业某种经营活动的效率；包括：筹资能力；财务控制能力；战略决策能力；品牌推广能力；分销能力；成本控制能力；新产品开发能力；客户服务能力；高效、低成本的内部管理能力；人力资源开发与管理能力；企业资源与能力的联系与区别：1、企业资源具有一定的稳定性，企业能力的建立具有突变性；2、企业资源具有可转移性，企业能力很难被转移；3、资源是能力的基础；企业资源和能力对企业战略的意义：1、决定企业的竞争优势；2、企业可持续发展的关键；商业模式：指企业赚钱的逻辑，企业盈利的商业运作模型；要素有：产品与性能；目标市场；定价与收益；市场推广；生产方式；外部合作；商业模式的构成不是其要素的简单罗列，他必须是一个整体，有一定的结构，各要素之间有联系，相互支持，共同作用，形成一个良性的循环；研究商业模式的意义：商业模式已经成为企业可操作的竞争工具；成为企业核心竞争实力的组成部分；有助于企业认清自身，推动创新；商业模式创新：指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值；【【简答类】】4.1有形资源【非常重要】有形资源是能看得见、摸得着，能被人们利用的自然和社会的各种资源，它包括：（1）实物资源：指企业从事生产经营活动所需要的一切生产资料，其构成状况可按实物资源在生产经营过程的作用划分为劳动对象和劳动手段。（2）金融资源：是企业物质要素和非物质要素的货币体现，具体表现为已经发生的能用会计方式记录在账的、能以货币计量的各种经济资源，包括资金、债权和其他方式。资金是企业财务资源系统中最主要的资源。（3）组织资源：组织是为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。组织资源包括企业的战略规划、开发、员工评价和报酬系统等。4.2无形资源【非常重要】无形资源是深埋在企业历史中的，随着时间演变累积形成并与企业融为一体的，具有独特的惯例和实践成果，它包括：（1）人力资源：存在于企业组织系统内部的有经验的、掌握特殊技能的、被激励起来的员工等和可供企业利用的外部人员的总和。人力资源是企业资源结构中最重要的关键性资源，是企业技术资源和信息资源的载体，是其他资源的操作者，决定着所有资源效力的发挥水平。（2）技术资源①对于一个组织来说，技术包括两个方面，其一是与解决实际问题有关的软件方面的知识；其二是为解决实际问题有关的软件方面知识和使用的设备、工具等硬件方面的知识。两者的总和就构成了这个组织的特殊资源，即技术资源。②广义的技术资源包括形成产品的直接技术和间接技术以及生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营的管理技能。③技术资源主要表现为与企业相关的专门知识、商业秘密、专利和版权等。（3）品牌资源：品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合，目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。品牌表现的是一种形象认知度、感觉、品质认知，以及客户忠诚度。品牌可以细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。4.3超级竞争条件下的企业资源的种类和内涵【重要】（1）信息资源：是企业生产及管理过程中涉及到的一切文件、资料、图表和数据等信息的总称。它涉及到企业生产和经营活动中所产生、获取、处理、存储、传输和使用的一切信息资源，贯穿企业管理的全过程。特点：普遍性、增值性、可处理性、多效用性；可共享的、可再生、无限的。（2）管理资源：发挥整合能力的一种无形的、动态的、间接的资源。（3）市场资源：指那些在市场中存在的，虽然不为企业所拥有或控制，但却基于企业所拥有的强大的竞争力和独特的经营策略技巧以及广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。包括：关系资源、杠杆资源、社会资源、历史文化资源、其他市场资源。（4）时空资源：在市场上可以利用的，作为公共资源的经济时间和经济空间。时间资源（经济时间）是指人类劳动直接或间接开发和利用的自然时间或日历时间。空间资源（经济空间）是指人类劳动直接改造和利用的、承接现实经济要素运行的自然空间。（5）企业文化资源：是由企业形象、声誉、凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征的无形因素构成的一项重要资源。价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标。（6）企业的伦理资源：企业道德和企业声誉是企业的伦理资源。良好道德形成企业声誉。4.4企业主体的道德【重要】（1）企业道德是企业处理企业内部员工、企业与社会、企业与顾客之间关系时所遵循的行为规范的总和。包括道德意识、道德情感、道德行为、道德习惯和道德规范。（2）企业的主体道德，可分为企业的公德和私德两个方面。①企业公德：指企业在承担社会责任中所表现出来的道德。②企业私德：指企业领导和员工在职场中的个人品德，即职业道德。4.5社会责任是企业主体的公德社会责任大体分为四个层面：（1）最基础的层面是企业的经济责任，即营利为社会创造财富。（2）企业的法律责任，守法经营、依法纳税。（3）企业的伦理责任，维护社会进步、促进人类发展。（4）企业最高的社会责任是用它从社会获得的利益，通过慈善的手段回报社会、投资环保，保护地球，扶助弱小、支援受灾的国家和地区。4.6企业声誉的特征①形成因素的多样性；②形成时间的长期性；③存续期间的脆弱性；④产权的专有性。4.7常见的企业能力有：①筹资能力；②财务控制能力；③战略决策能力；④高效、低成本的内部管理能力；⑤人力资源开发与管理能力。（管理层级所具有的能力）⑥成本控制能力；⑦新产品开发能力；（生产过程中的能力）⑧品牌推广能力；⑨分销能力；（销售环节的能力）⑩客户服务能力；（服务环节能力）4.8企业资源与能力的关系（1）企业资源具有一定的稳定性，企业能力的建立具有突变性；（2）企业资源具有可转移性，企业能力很难被转移；（3）资源是能力的基础。4.9判断一项资源对于企业的价值从适用性、稀缺性和专用性三方面来考虑。三者的叠加区域就是资源的价值创造区域。①适用性是指这项资源对于生产出顾客所需要的产品和服务有多大的贡献，顾客愿意付出多高的价格购买？②稀缺性是指资源稀少性，并且不容易被其他企业复制。③专用性则是指企业是否能够拥有资源所创造的价值。4.10商业模式的构成要素【非常重要】（1）产品与性能：提供给顾客的产品，其性能为顾客带来的价值。（2）目标市场：根据顾客需求的不同特征，所选择的产品（服务）提供对象。（3）定价与收益：在各个目标市场上采取不同的定价策略，使总收益最大化。（4）市场推广：为提高产品的销量和知名度，而采取的使购买动机转化为购买行为的一系列措施。（5）生产方式：企业所选择的生产运作过程的实现方式，例如是进行大规模生产还是单件小批生产企业的产品。（6）外部合作：在研发、生产及销售等环节与外部合作，实现优势互补资源共享，达到双赢或者多赢。4.11商业模式创新的特点：①商业模式创新更注重从客户的角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开放。②商业模式创新体现得更为系统与根本，它不是单一因素的变化，而是常常涉及多个要素同时发生较大的变化，需要企业组织进行较大的调整。③从绩效来看，商业模式如果提供全新的产品或服务，它可能开创一个全新的可赢利的产业领域。即便提供已有的产品或服务，通过模式的变化，也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势。4.12商业模式创新的方式【非常重要】①重新定义顾客需求的商业模式创新。②重新定义产品/服务的商业模式创新。③重新定义收入模式的商业模式创新。④重新定义生产模式的商业模式创新。⑤重新定义合作模式的商业模式创新。第五章公司的治理结构与利益相关者【【名词解释】】公司治理结构：是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权力和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系；我国采用的是“三权分立”，即决策权、经营管理权、监督权；“股东治理”模式：又称英美模式，特点：公司目标仅为股东利益服务，股东利益最大化；【重要】“共同治理”模式：又称日本欧洲大陆模式；提倡集体主义，注重劳资的协调，旨在发挥利益相关者的作用；【重要】委托代理关系：是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系；【重要】直接利益相关者：指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人，或是与企业的生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。间接利益相关者：指那些虽然不与公司发生直接的商业关系，但与企业的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织，他们客观上影响公司或受到公司影响，公司对其负有道德义务或应承担一定社会责任的利益主体。【【简答类】】5.1公司治理结构原则1999年5月，由29个发达国家组成的经济合作与发展组织（OECD）的理事会正式通过《公司治理结构原则》，它是第一个政府间为公司治理结构开发出的国际标准。公司治理结构原则：（1）公司治理结构框架应当维护股东的权利。（2）公司治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇；如果股东的权利受到损害，他们应有机会得到补偿。（3）公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作。（4）公司治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息。（5）公司治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。5.2委托代理关系形成的基本条件①市场交易中，存在两个或两个以上相互独立的行为主体，他们在一定约束条件下各自追求效用最大化。②市场交易的参与者均面临不确定性风险，而他们掌握的信息处于非对称状态。5.3委托代理关系的法律特征①代理人在委托人的授权范围内行使代理权，实施代理行为；②委托人的利益依赖于代理人的行为；③代理人以委托人的名义实施行为，但其行为的法律后果要由委托人承担。5.4现代企业委托代理关系的类型【重要】（1）股东大会和董事会之间的委托代理关系企业的第一层次的委托代理关系，股东大会为委托人，董事会为代理人。股东大会是股份公司中的最高权力机构，并不直接参与管理，是由股东大会选举出的股东组成董事会来管理企业。董事会受全体股东的委托指导、监督企业的经营管理活动，对全体股东负责。（2）董事会和管理当局之间的委托代理关系企业中第二层的委托代理关系，董事会是委托人，管理当局是代理人。董事会一般只是负责制定企业一些重大项目决策，会聘任具有管理才能的人直接管理企业。管理当局受董事会委托来具体管理和经营企业，在董事会授权范围内独立执行决策计划，负责日常管理。（3）管理当局和各部门之间的委托代理关系企业中第三层的代理关系，管理当局是委托人，各部门经理是代理人。为完成代理责任，管理当局会聘用各部门经理负责各部门的日常工作。5.5直接利益相关者分析【非常重要】（1）企业对股东的责任在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，是企业内部关系中最主要的内容。①企业对股东最基本责任是对法律所规定的股东权利的尊重。②企业对股东的资金安全和收益负主要责任。③企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。（2）企业对员工的责任企业与员工之间最基本的关系是建立在契约基础上的劳动关系。它是以劳动者提供劳动，企业提供薪酬和法定的福利为交换条件的雇佣关系；受劳动法和劳动合同法保护。（3）企业对消费者的责任企业是通过为消费者提供产品或服务而获取利润的经济组织，企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适、耐用的商品和优质服务，满足消费者的物质和精神需要。从广义上说，整个社会成员都是企业的消费者。企业对消费者负责即是对社会负责，企业对消费者的责任就是企业的社会责任。5.6间接利益相关者分析【非常重要】（1）企业对政府的责任企业对政府的责任主要表现为合法经营、照章纳税，是企业作为“社会公民”应尽的最基本的社会和法律责任。企业作为社会的特殊公民，最大受益主体，应支持政府的社会公益活动、福利和慈善事业。（2）企业对社区的责任企业所在的周边环境称为社区环境。企业是人与物的有机结合，企业和周边的企业、社会组织、居民存在一定的关系，即社区关系。企业的利润与发展依赖于社区的支持和理解，作为社区一员的企业，应当运用自己拥有的资金、人力、产品或服务为社区提供帮助。企业积极主动地参与社区的建设活动，利用自身的产品优势和技术优势扶持社区的文化教育事业和社区公益事业，吸收社区的人员就业，扶贫济困，帮助失学儿童，为社区人民创造良好的生活环境等。（3）企业对环境的责任20世纪初，工业社会奉行的人类中心主义价值观，认为人是世界的主宰，自然只是人们认识和改造的对象，自然资源是取之不尽用之不竭的。正确认识是：把人与自然的和谐作为人类活动的宗旨，走出人类中心主义的误区。自然环境恶化的表现：大气污染、河湖干涸、草原退化、沙尘肆虐、农药泛滥等。自然界的平衡被严重破坏，最终导致全球范围内环境的急剧恶化。（2）企业对环境的首要责任体现为：①树立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自然、爱护自然、合理地利用自然资源；②企业要以绿色价值观为指导，强化绿色环保意识，实施绿色管理，积极倡导绿色生产和绿色消费。第六章战略管理的分析方法【重点章节】【【名词解释】】SWOT分析法：通过对企业外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定；S：优势，企业所擅长的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力。W：劣势，企业缺少或做得不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。O：机会，企业具有的外部市场机会。T：威胁，企业面临的外部威胁。波士顿矩阵：根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：1、“问题”业务（处于高增长/低竞争地位，具有最差的现金流）；2、“明星”业务（处于高增长/强竞争地位，业务增长和获利上有极好的前进，也是企业资源的主要消耗者）；3、“现金牛”业务（处于低增长/高竞争地位，为企业提供大量资金）；4、“瘦狗”业务（低增长/弱竞争地位，应缩小经营范围）；价值链分析法：是将企业的活动看做一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势；分为基本活动和辅助活动；基本活动有进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务；辅助活动有企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购；伦理分析法：用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。【【简答类】】6.1SWOT分析法的步骤【非常重要】（1）全面扫描业务：开放地列举业务，根据业务的销售比重、利润比重、有关目标的成长性、业务具备的优势资源、业务体系中的重要性来确定；另外要注意的是创新型业务。（2）根据不同业务选择SWOT。（3）战略匹配和选择。根据标准的SWOT分析得出在OS、OW、TS和TW四种条件下的战略选择。①针对OS匹配适宜选择的战略【增长战略】在拥有外部机会和内部优势的条件下，常采用的战略选择是增长战略。具体表现为：增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时尽可能集中所能支配的资源。②针对OW匹配适宜的战略【扭转战略】在拥有外部机会和内部劣势的条件下，企业可有的战略选择是：第一，加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会；第二，在市场有吸引力的情况下，将业务放弃给竞争对手。③针对TS匹配适宜选择的战略【多元化经营战略】在拥有外部威胁和内部优势的条件下，企业可采用的战略选择：第一，通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会；第二，将经营重点转移到其他有利可图的市场上，多元化经营；第三，企业可以利用自有资源和能力开发全新的产品和服务，进行业务的创新。④针对TW匹配适宜选择的战略【防御战略】在外部处于威胁和内部劣势的条件下时，企业可采用的战略选择：第一，采取放弃或撤退战略，回收部分资产避免更大损失；第二，防御战略，将业务收缩到一个相对实力较强的市场，通过集中于更细分的市场形成优势。图6-1SWOT分析图（4）战略调整，随时审视企业环境变化及战略建议的合理性，进行调整。6.2SWOT分析法的局限性（1）很难估计外部的机会和威胁；（2）不易确定的企业内部优势和劣势；（3）机会、威胁、优势、劣势存在因素的重要程度很难评估；（4）本身是一种静态分析法，不能揭示竞争环境的动态变化；（5）本身注重于某个产品和市场，不利于多元化经营的企业。6.3波士顿矩阵分析法【非常重要】常用的两种投资组合分析方法：波士顿矩阵和通用矩阵。（1）波士顿矩阵是在20世纪60年代由美国波士顿咨询公司提出，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析。（2）原理：企业经营需要持续的现金支持，不同的业务有不同的现金流。现金流的主要来源是商品市场和资本市场，其中资本市场是主要的。市场增长率=（本年度市场规模—上一年市场规模）/上一年市场规模相对市场份额=战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额图6-2波士顿矩阵图解四个区域的业务分别为：①“问题”业务（高增长/低竞争地位）具有最差的现金流量状态，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动。其相对份额地位低，能够生成的资金很小。若产品很有潜力，判断是否有成为“明星”业务的可能。②明星业务（高增长/强竞争地位）市场迅速增长，有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，明星业务在增长和获利上有着极好的前景，但也是企业资源的主要消耗者。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占主导地位，企业一般在短期内优先供给他们所需的资源，支持其继续发展。③“现金牛”业务（低增长/强竞争地位）在产品成熟、低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。④瘦狗业务（低增长/弱竞争地位）在相对饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或者退出经营。6.4波士顿矩阵的局限性（1）由于各种原因，市场不可能处于理想状态，所有各种企业的生存空间都要比理论值大得多，所以，波士顿矩阵并不适合所有规模的企业；（2）由于很难评估市场增长率，且市场吸引力也不仅仅由市场增长率决定；（3）市场的细分很难把握；（4）没有考虑企业家的因素；（5）仅以当前现金流为基础进行分析，不能进行动态分析，反映企业的长远发展；（6）没有考虑业务之间的关联性；（7）没有考虑从其他途径得到资金；（8）市场份额不一定代表企业竞争力的强弱。6.5价值链分析图【非常重要】图6-3价值链分析图6.6基本活动【非常重要】【进生发市服】（1）进货后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。（2）生产作业：将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。（3）发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。（4）市场营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。（5）服务：所有与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。6.7辅助活动【非常重要】【企人技采】（1）企业基础设施：是由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理和信息系统的一系列活动组成。（2）人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。（3）技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。（4）采购：采购活动是指购买用于企业价值链投入的职能，而不是指外购投入本身。6.8企业价值链的理解【重要】（1）价值链是可以不断细分的（2）价值是由企业所有活动创造的（3）各行业各企业价值活动的侧重点不同（4）价值活动的基础是企业资源6.9企业伦理分析法的两条标准①企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任；②利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。6.10企业伦理分析法的步骤（1）对备选的战略决策做出伦理判定。判定的问题：后果的大小？多大？多小？社会意见一致吗？（2）对利益相关者的利益情况进行伦理分析。思考的问题：谁是现行的利益相关者？对利益相关者的影响多大？（3）进行伦理核查。核查的内容：这合法吗？符合伦理规范吗？（4）理性地做出符合伦理的企业战略决策。6.11企业战略管理者遇到的伦理问题企业战略管理者遇到的伦理问题多种多样，其中绝大多数源于企业目标或管理者的目标与重要利益相关者（股东、顾客、员工、供应商、竞争对手、政府、社区等基本权利之间的冲突）。股东：有权利要求得到有关投资的及时和准确的信息。顾客：有权利要求得到产品和服务的充分信息。员工：有权获得安全的工作环境、公道的报酬以及管理者公平的对待。供应商：有权利要求合同得到尊重，企业不应当利用双方力量的不对等要求更改合同条款。竞争者：有权利要求企业遵守竞争规则，不能违反反垄断法和反不正当竞争法。政府和社区：有权要求企业不得违反社会对企业的基本期望，不要污染环境或在政府合同中收取过高的价格。6.12非伦理行为的表现形式【重要】（1）自利交易：是管理者想方设法将公司的财产据为已有。（2）操纵信息：是管理者控制公司的数据、扭曲或隐瞒信息以夸大财务状况或竞争地位的行为。（3）反竞争行为：是各种旨在伤害实际的或潜在竞争对手的行为，最常见的就是美国大财团利用垄断权力加强企业的长期竞争地位。（4）价值链上的机会主义行为：管理者单方面同供应商或经销商的合同以获得有利于公司的利益的结果，在此过程中往往利用自己的资源优势和权力强迫对方接受。（5）破坏环境：企业的行为直接或间接导致环境污染或对环境的破坏。（6）腐败：是管理者为了获得利润优厚的商业合同而行贿的行为。第七章竞争战略分析与企业伦理评价【重点章节】【【名词解释】】一般竞争战略：波特根据经营领域的宽与窄，以及竞争优势是低成本还是产品差异性，进行分析，认为可以将企业的战略分为三种类型：针对宽域市场的成本领先战略和差别化战略、针对窄域市场的重点集中战略。这三种战略是一般性战略，具有普遍性。【非常重要】成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低程度，成为行业中的成本领先者的战略。差别化战略：指企业为满足顾客特殊需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。差别化并非忽略成本因素，只是强调的战略目标不同。重点集中战略：是指企业把经营的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。分散行业：是由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显的优势，缺乏有着巨大市场份额的或为广泛购买者所认知的市场领导者。企业社会责任：是指企业在创造利润、对投资者负责的同时，应该考虑利益相关者的利益，要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境等方面的社会责任。其本质上是企业对其自身经济行为的道德约束，强调在经营过程中对人的价值的关注，注重企业活动中人的健康、安全和应该享有的权益，注重企业对社会的贡献。【【简答类】】7.1企业采用成本领先战略的原因【重要】（1）对潜在竞争者形成进入障碍；（2）对供应者增加讨价还价的能力；（3）对替代品降低替代的危险；（4）对需求方增加抵抗能力；（5）对行业内企业产生成本优势。7.2企业采用差别化战略的原因【重要】（1）对潜在竞争者形成进入障碍。（2）对供应者增加讨价还价的能力。（3）对替代品降低替代的危险。（4）对需求方增加抵抗能力。（5）在行业内竞争中具有价格优势。7.3企业采用重点集中战略的原因【重要】（1）对潜在竞争者形成进入障碍。（2）对替代品进入形成障碍。（3）增强对供应商的谈判优势。（4）削弱了购买者的讨价还价能力。（5）在行业内竞争中获得超额收益。7.4采用成本领先战略的条件【重要】（1）所在的市场是否是完全竞争市场；（2）该行业的产品是否标准化；（3）大多数购买者是否以同样的方式使用产品；（4）产品是否具有较大的价格弹性；（5）价格竞争是否是市场竞争的主要手段。7.5采用差别化战略的时机【重要】①有很多的途径可以创造企业的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异是有价值的；②购买者对产品或服务的需求和使用多种多样；③采用类似差别化途径的竞争者对手很少；④行业的技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。7.6重点集中战略的实施条件【重要】①目标小市场足够大，可以盈利；②小市场具有很好的成长潜力；③小市场不是主要竞争厂商成功的关键市场；④采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标——小市场的资源和能力；⑤采取重点集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的挑战者。7.7选择目标小市场的原则①购买者群体之间在需求上存在着差异；②在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；③企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；④本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。7.8重点集中战略的实施时机①定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求，或者若要满足这个市场的专业化需求的话其代价往往非常昂贵；②没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营；③一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场，整个行业有很多小市场和细分市场，从而一个重点集中厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。7.9采用成本领先战略的风险【重要】（1）技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销。（2）有些企业的战略优势是由一些容易模仿的价值活动创造的，因此，行业的新加入者或追随者们通过模仿或者用较低的成本进行学习，使原企业丧失成本领先地位。（3）企业将多数注意力放在成本上，而忽略所需产品或市场营销变化。（4）进行成本领先的企业，对生产要素价格的上涨非常敏感，因为成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力，使原企业丧失成本领先优势。7.10采用差别化战略的风险【重要】①由于差别化，企业提供了高于顾客需求的产品和服务，同时也索要了较高的价格，没有成本优势。②购买者需要的差别化程度降低，更注重价格因素。③竞争对手推出更具差别化的产品。④差别化观念在买卖双方之间发生扭曲时，即企业认为的差别化不为购买者所认可，从而使企业失去价格优势。⑤企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同。7.11采用重点集中战略的风险【重要】（1）当大范围提供服务的竞争对手与实施重点集中战略企业间的成本差距变大时，使针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势。（2）由于技术进步、替代品出现、价值观念改变、消费者偏好变化等战略目标发生变化，使细分市场与整体市场之间的产品和服务差距缩小。（3）竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，使原重点集中的市场显得不够集中。（4）重点关注的市场被其他市场的竞争者侵占。（5）重点关注的市场需求发生重大变化。7.12构成成本领先战略的价值链【重要】（1）企业基础设施：减少管理层次以降低管理成本；会计活动标准化以减少人事管理的需求。（2）人力资源管理：通过有效的政策使员工流失有关的成本降到最低；通过有效的引导和培训，最大化员工的生产力。（3）技术研究开发：有效利用自动化技术，减少废品率；改善工艺，降低生产成本。（4）采购：通过有效的政策指南，确保获得（质量达到标准的）低成本原材料；与其他事业单位共享采购流程。（5）进货物流：对码头活动进行有效布局。（6）生产作业：有效利用质量控制监督员，使最终产品的返工率至最低。（7）发货物流：有效利用运输车队。（7）市场营销：购买大幅面广告；通过军事化管理最大限度利用销售力量。（8）服务：通过服务维修指南，使重复维修的电话减至最少。适用同一型号的维修工具，使成本减至最低。7.13构造差别化价值链【重要】（1）企业基础设施：用更好的管理信息系统，整合价值创造活动以及提高质量；启用改善企业象形的设施；CEO得到广泛尊重，企业声誉得到增强。（2）人力资源管理：吸引优秀的工程师和科学家的计划；提供培训和激励，确保加强顾客服务向导。（3）技术研究开发：更高级的原材料处理和整理技术；卓越的工艺实行支持措施。（4）采购：购买高质量的零部件，提高产品形象；与最有声望的供应商合作。（5）进货物流：使用高级材料处理过程成使运输损耗减至最低；使原材料快速投入生产过程。（6）生产作业：对生产方面的变化作出灵活、快速的反应。（7）发货物流：准确、反应敏捷的订货处理系统；有效的产品补给，降低客户的存货。（8）市场营销：具有创造性和创新性的广告；加强与关键客户的私人关系。（9）服务：对客户服务需求做出快速反应；保证用于替换的零部件存货充足。7.14新兴行业的特点（1）技术不确定性。（2）战略的不确定性。（3）高初始成本但成本急剧下降。（4）新成立企业较多。（5）自立门户现象普遍。（6）存在较多的首次购买者。（7）企业目标短浅，只为解决目前的权宜之计。（8）有些新兴行业，政府干预较多。7.15高速发展行业的特征①技术变革很快；②产品生命周期较短；③一些重要的新竞争对手进入了该行业；④竞争对手经常采取新的竞争行动；⑤购买者的需求和期望变化很快。7.16成熟行业的主要特点：①行业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激励；②购买者变得更加精明；③注重产品质量、服务和价格；④企业面临生产能力过剩的问题；⑤研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化；⑥行业竞争走向国际化；⑦日益加剧的行业内竞争，导致企业间的兼并和收购增多，而且，会导致行业的合并。7.17衰退行业的特点（1）衰退原因：技术替代、需求转移、人口因素。（2）衰退方式和速度的不确定性。（3）形成新的需求结构。（4）退出障碍也影响行业的衰退。7.18新兴行业中企业的战略对策（1）尽量赢得在新兴行业中的领导地位，采取以产品卓越性能为基础的广泛或重点集中的差别化战略。（2）使企业自身在技术上趋于完善，逐步提高产品的质量，开发有吸引力的特色产品和性能。（3）一旦出现了占统治地位的技术，应积极采纳。（4）同关键的供应商建立联盟关系，获取关键的原材料或零配件。（5）选择适当的进入时机。（6）追寻新的顾客群，进入新的地理区域。（7）降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度。（8）采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者。7.19高速发展行业中的战略选择①积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿；②对重大的新事件给予关注，并能作出快速的反应；③创造新能力的能力；④通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟。7.20成熟行业几种常见的战略对策①缩减产品系列，将薄利产品从产品线中剪掉以降低成本。②更加重视流程革新，制造过程革新可以降低成本、改善产品质量、提高生产复合或定制产品的生产能力、缩短从设计到市场的周期。③加强降低成本的管理。④增加对现有客户的销售，提供补充性或辅助性的服务，为客户寻找更多的产品使用方法。⑤以便宜的价格购买竞争厂商，低价购并能企业提高和加强企业的竞争实力。⑥发展国际化经营，发挥比较优势。⑦建立新的或更加灵活的能力。7.21衰退行业中的战略选择（1）定位战略：指企业辨识衰退行业中某个细分市场（或某种需求），这种细分市场不但能保持稳定需求，还能带来高收益。（2）领导战略：指企业主要通过在行业内进行扩张，消减行业内的生产能力，改善质量和革新产品形成差别化，在行业内占主要地位。（3）收割战略：指企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设备投资，压缩产品线，在后续的销售中从业务拥有的任何残留优势上获取利益，以提高价格或从过去的商誉中获利，甚至广告和研究也被削减。（4）放弃战略：又称迅速撤资战略。该战略的目标是放弃市场，部分收回资金，在衰退早期出售业务时使用。7.22分散行业中的战略选择（1）采用连锁经营或特许经营方式，建立和运作“公式化”的管理模式。（2）成为一个低成本经营者。（3）通过整合提高顾客的价值。（4）按产品类型进行专业化。（5）按顾客类型进行专业化经营。（6）在有限的地理区域上集中。7.23超竞争环境的特点（1）竞争范围广域化（2）技术扩散前所未有地加快（3）供过于求成为普遍的现象（4）社会需求多样化（5）企业的社会责任增加7.24超竞争环境下传统竞争战略的局限性（1）竞争区域的局限性（2）竞争对手的局限性。（3）资源积累的局限性。（4）竞争逻辑的局限性。7.25超竞争战略是超竞争时代的必然选择（1）发展顾客价值是超竞争战略的首要原则。（2）积极开发新产品、新技术。（3）建立能够增进顾客价值的核心资源和能力。（4）宽视角地审视自己的竞争领域。（5）将顾客需求变化视为必然。7.26企业在选择竞争战略时应该注意的企业伦理问题（1）维护职工权益；（2）环境保护；（3）诚信经营，维护市场秩序；（4）保障消费者合法权益。第八章公司战略与伦理决策【【名词解释】】公司战略：也叫总体战略，主要解决多元化“经营什么业务”如何进入、退出相关行业；以何种方式进行业务整合等这一核心问题；业务战略：即经营单位战略，主要解决单一业务公司经营什么具体产品，如何获得竞争优势的问题。企业多元化：是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，主要指同时向不同行业市场提供产品和服务。多元化的分类依据：一般采用美国学者赖利于1970年首次提出的以企业某一产品占总销售额的比重P大小来测量该行业多元化的程度。【重要】相关多元化企业：企业主要业务总销售额所占总销售额的比重小于0.7，各项业务之间拥有一定技术、市场等关联的一种企业类型。不相关多元化企业：企业主要业务总销售额所占总销售额的比重P<0.7，各项业务之间缺少一定技术、市场等关联的一种企业类型。相关多元化战略：企业进入与公司现在业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。优点：通过匹配带来的竞争优势、共享资源，以降低成本、技术经营转换、分散风险。不相关多元化战略：企业在其它行业投资，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场无关系的战略。多元化经营的进入途径：内部创业；并购；战略联盟与合资；【非常重要】内部创业：企业通过内部的研究开发，创造出与企业所在行业不同的产品和服务，形成一个新的市场或行业。并购：通过并购，使目标公司经营资源的支配权发生转移，获得对被并购企业资产的支配权；我国企业并购的方式：整体并购、投资控股并购；股权转让；资产置换并购；二级市场并购；战略联盟：指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的公担风险、共享利益的联合行动；合资：是合作伙伴共同投资建立一个新的企业；垂直一体化：又称纵向一体化，是指企业扩展其经营，对纵向生产链上相关的许多活动的直接拥有，主要包括向供应商的后向一体化及向终端消费者的前向一体化；伦理风险：又称道德风险，指个人或组织受某种因素的隐忧，违反有关诚实、维护公众利益等道德准则所产生的不确定的伦理负效应。伦理决策：在决策的全过程中，对于可供选择的方案中出现的道德冲突进行各种价值观的描述、判断、推理，使行为主体能够对决策行为可能涉及的伦理问题进行全面思考，并最终作出道德上的评价及选择，解决在决策过程中出现的道德冲突。【【简答类】】8.1公司战略具体考虑的问题（1）我们是扩张、收缩还是维持不变目前的运营业务。①成长战略：包括纵向一体化、横向成长、多元化、地域扩张；②稳定战略：包括暂停/谨慎前进、保持业务不变、保持利润不变；③收缩战略：包括扭转战略、出售/剥离、破产/清算。（2）我们是集中当前产业，还是通过多元化进入其他产业？（3）如果我们选择多元化，还需要了解下面问题：①我们进入哪些行业，如何进入？②我们如何发挥已经进入业务的优势？③相关业务之间如何发挥协同作用？④企业各业务之间如何优化？8.2国外企业多元化的产生和发展①美国等西方工业国家的企业多元化经营一般起步于20世纪20-40年代，主要由上个世纪初的垂直一体化发展而来。②第一次世界大战后，由于经济的发展，许多企业需要快速扩张，开拓新产品、新市场，以便充分利用已有的设备和管理能力。随后，美国许多企业开始了多元化的发展，在这一阶段，美国企业多元化发展最快的行业依次是：化工、电器、运输设备、金属冶炼、橡胶。这时的多元化多是技术相关的。③第二次世界大战后，特别是20世纪50年代以来，美国企业出现多元化发展的热潮，并在60-70年代形成高潮，成为集团公司发展壮大的一种典型方式。④进入20世纪80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮。8.3我国企业多元化的发展历程我国的企业在计划经济体制中也基本上是高度专业化，20世纪70年代末的改革开放使我国企业开始向多元化方向发展，理论界也开始对多元化进行探讨。20世纪70年代末，党的十一届中全会确定了以经济建设为中心的新战略，我国开始了改革开放。20世纪90年代，我国开始从计划经济向市场经济转型。市场供需关系基本平衡，空白市场数量日益减少，多元化经营战略成为主导战略行为。20世纪90年代末期，多元化经营形成高潮。进入21世纪，我国占主导地位的经济体制是市场经济。总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。加入WTO后，我国企业的总体战略行为开始出现较大差异。8.4进行多元化的外部原因（1）产品需求趋向停滞。（2）市场集中度高。（3）市场需求的多样性和不确定性。（4）政府相关政策的影响。8.5进行多元化的内部原因（1）获得规模经济；（2）获得范围经济；（3）建立进入障碍；（4）增强对市场的控制力；（5）降低经营风险；（6）纠正企业目标差距；（7）促进企业加强内部管理；（8）保证产品和服务质量；（9）其他原因，企业家个人原因，自我实现等。8.6内部创业需要考虑的价格和成本问题（1）企业在考虑进入战略成本时应该考虑下列花费：①新业务的投资成本；②克服其他进入壁垒的