浅谈精益生产管理

浅谈精益生产管理

（LeanProduction，简称LP）

主讲:梁兴禄（LXL168@163.COM1

精益生产的起源

1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，公司比丰田公司一年的产量还要多。考察结束后，丰田英二和他的伙伴大野耐经过30多年的努力，形成了独特的丰田生产管理模式并在日本的汽车行业推广，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。后来由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，以汽车工业这一生产方式为例，经理论化后总结出了精准生产模式。这种模式早已被推广到其它行业。2精益生产的概念精益生产中的“精”表示精确、精良；“益”表示效益、收益。精益生产就是及时制造、减少故障、消灭浪费、准时出货，以零缺陷、零库存为目标。3精益生产的主要特征（一）一、品质：发现并解决产品质量问题。目标是实现产品的零缺陷；二、柔性：小批量、一个流：小批量：汽车小批量的原意是没有获得3C认证的汽车经过指定机构检测后，海关仍然可以放行，但这种汽车不能转售。引申意义是某种产品虽然没有获得某种合格证书，但是经检验合格后仍然可以使用。一个流是指从产品第一道工序到最后一道工序的制造加工过程，处于不停留、不堆积、不超越，按流程一个一个的流动的生产方法。4精益生产的主要特征（二）1、每道工序加工完成后立即流到下一工序（不停留）；2、正在生产的后一道工序产品数量不超过前一道工序（紧前工序）的预定数量（装夹数量）；3、产品的运动不间断、不超越、不落地；4、生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5、只有合格的产品才允许往下道工序流。三、投放市场时间：把开发时间减至最小；四、产品多元化：缩短产品周期、减小规模效益影响；五、效率：提高生产率、减少浪费；六、适应性：标准尺寸总成、协调合作；七、学习：不断改善。5精益生产的好处精益生产主要研究时间和效率，推行精益生产可以：

一、让生产时间减少；

二、让库存减少；

三、使生产效率提高；

四、使市场缺陷减少；

五、让废品率降低；

六、让安全指数提升。

6精益生产追求的目标零切换浪费；零库存；零浪费；零不良；零故障；零停滞；零事故。7小组自管制小组自管制，就是按照产品或流程把生产分为若干个小组。对小组的生产情况进行适当的授权，象中国农村一样实行“包产到户”。在授权范围内，上级不干涉小组的用人权、工资定级权及生产方面的细节。小组长对本组的人编制、招聘与辞退有绝对的权利，无须上级同意。其它薪酬与奖励制度也是以小组为单位实施。管理人员只为小组提供必的信息和技术上的支持，培训的重点放在员工的沟通、协调及解决问题的能力方面。8员工提案改善制度

1903年，日本钟渊纺织工厂在车间挂一个提案箱，让工人反映生产中发现的问题。这个办法很快被其它工厂仿效。每个车间都贴着一张合理化建议统计表，以及被采纳的建议书。日本企业把员工的合理化建议称为“提案制度”。据日本提案委员会调查，目前约有60%的企业在实行。丰田的创意提案制度开始于20世纪50年代。截止上世纪末，收集到的創意達２千萬条之多，不仅让工作效率大為提升，更大幅改善了产品品质。丰田的创意提案奖金，最低500日圆，最高可达20萬日圆，其目的是要员工“提着脑袋上班”，激发员工思考的意愿。当员工有任何一个新想法，都可以提出自己的创意，但尽量要先与上司沟通，好处是員工有机会可以跟上司交流，而上司也有机会了解员工的想法。9内部客户管理

客户有二种，一种是外部客户。比如：给公司下订单的客户。一种是内部客户。即：每一道工序是前道工序的用户，每一道工序是后道工序的供货商。只有把上下道工序之间或部门与部门之间的关系当作客户关系来处理，员工在工作上才能更加有责任心。10岗位轮换机制（一）

强调员工要会多种技能（复合型人才）。员工可在本部门不同工种之间、部门与部门之间、总公司与分（子）公司之间进行调动。调动的好处：1、岗位空缺时，内部员工可迅速填补，无须从外面招聘；2、后任会发现前任工作中存在的问题；3、单一的工作天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落，产量下降，而轮换岗位制可以避免这一情况，新的工作或新的岗位往往能唤起员工新的工作热情；4、岗位轮换是一个学习过程.它能使员工增加对整个生产流程的全面了解，这11岗位轮换机制（二）

样可以使员工增加对其它岗位的了解，增加他们与其他员工合作的精神，这一点对企业的管理人员来说尤其重要。5、岗位轮换可以增加员工就业的安全性。6、有的工作也许并不合适他们，岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。7、岗位轮换可以改善小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结现象。8、在企业中，对有毒有害的工作岗位实行员工的岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发病率。12并行工程

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各部门定期或随时开会总结，并对出现的问题进行解决。依据OA系统、ERP系统等系统反馈与协调整个生产的进行。说明：OA系统的主要功能是把每个部门的工作流程（含表格）、工作事项的审批全部放在网上(系统上)进行，打破了时间和空间限制。最大限度地实现了无纸化办办。ERP系统是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件，最大特色便是整个企业信息系统的整合。13精益生产方式两大支柱自动化定义

当设备有异常时，设备或生产线具有自动停止的功能（如：自动跳闸断电）或工人有使之停止的权利及能力。准时化定义

准时招聘、准时设计、准时打样、准时采购、准时生产、准时检验、准时维修、准时出货。14工厂中的七大浪费

一、生产能力过剩的浪费（人员编制过多）；

二、等待的浪费（上下工序之间的时间不衔接等）；

三、搬运的浪费（未提前备料等）；

四、加工的浪费（本公司无生产能力，只能发外加工，导致产品成本增加）；

五、库存的浪费（生产计划、物料计划不准确等）；

六、工作的浪费（工作安排不合理导致窝工）；

七、生产不良的浪费（生手员工多，废品多）。15库存过量的危害

●增加银行贷款利息，延长了货款的回收；

●增加仓库的空间，也许会重新租仓库；

●增加仓管的工作量，也许会增加人员编制；

●增加叉车等搬运工具的磨损；

●增加了消防隐患；

●降低产品的使用价值；

●缩短了产品的使用时间。16产生库存的原因

一、市场变化超出营销预测能力；

二、生产计划错误，导致生产了过多产品；

三、物料计划错误，导致生产了过多产品；

四、故意生产过多的产品。猜想客户下次可能会下同样的订单，以备急用。缓和季节变动与生产高峰的差距；

五、为满足客户的需求，及时响应订单，提前备货；

六、各道生产工序的合格率不均衡，导致半成品过多；七、外加工产品时间过长；

八、投机性的购买；

九、其它原因。17准时生产方式(JIT)

准时生产方式JIT:是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。187S（一）整理（SEIRI）——保留需要的东西，撤除不需要的东西。操作方法：将物品分为两组，一组为必须用，另一组为不需要，加以丢弃，即提高空间利用率。197S（二）整顿（SEITON）——定位之后要明确标示，用完之后要物归原位。

操作方法：A.决定位置；B.决定摆放方式；C.标示清楚（这样就不用找，随手可以拿到，即提高时效性）。207S（三）清扫（SEISO）——将不需要的东西加以排除丢弃，以保持工作场所无垃圾、无污秽之状态。操作方法：将不需要的东西加以排除丢弃，以保持工作场所无垃圾、无污秽之状态。217S（四）清洁（SEIKETSU）——环境清洁必须时常维护。清扫和清洁的区别：前者是一次性的工作，后者是周期性的工作）。227S（五）素养（SHITSUKE）——改掉坏习惯，养成好习惯，提高人员素质。养成整理、整顿、清扫、清洁的良好习惯，建立一个可信赖的荣誉，操作标准化。237S（六）安全（SECURITY）——操作机器、设备，安装电线、电器，搬运及放置物品，驾驶车辆等必须处处小心。意义：安全工作做好了，可防止意外事故的发生。247S（七）节约（Save）：只要还有用的，不管多少，必须加以利用，积少成多，聚沙成塔。不要浪费。意义：可减少成本，节省资源。257S（八）做7S的益处：

1、安全：可防止受伤及其它灾害；

2、品质：使不良品消除，达到制程零缺点。

3、速度：可缩短周转时间。4、交期：严守交期，无延误。5、保全：消除故障。

6、效率：可提高产能。7、成本：降低成本、减少浪费。26精益生产实施参考过程

一、培训派本公司人员到外部顾问公司培训；请外部的顾问公司到本公司培训；参加外面的生产管理交流研讨会；本公司的管理人员对员工进行培训；自主研讨会；

二、生产管理制度的修改；

三、人员的调整；

四、建立样板车间并推广；

五、设备摆放的重新规划及实施；

六、生产及物料计划的稳定；

七、质量的稳定；

八、平衡化生产；

九、超市化生产；

十、及时生产；

十一、消除浪费；

十二、创造利润。27实现精益生产的十大招数

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U型生产线是指生产线布置呈U型的形状，在此机台的布置下，系统中每一位作业人员可进行数台机器设备的操作，可以缩减人力成本，提高劳动效率。●

进出物料的流程及场地要顺畅；●相关连的工序之间的距离要靠近；●物料与生产及各工序之间要同步化；●多引进智能化的机器；●

多培训复化型技能员工；●设计方便移动的作业场所；●减少大型机器设备的使用。29第一招生产的U型布局第二招U型布局的设备●

三不原则：不落地生根（設備不要固定在地面上，應該做到根据需要可随时移动）；不寄人篱下（设备的吸尘、气路、电路等要有多接口，可随时根据需要即插即用）；不离群索居（不要将设备安裝在生产线以外独立存在）；●容易差遣原则：小型化、流动化、有弹性、变换快；●买裸体设备：只具基本功能、门当户对，不用巨舰大炮；●设备要流动：管线不象葛藤，像“快餐车”，出入口同位置。30第三招一人多序的标准作业（一）

●确定标准手持的目的：为了前后工序之间不间断生产，前一工序必须保持最少限度的供货量，若前工序的数量太多，则前工序的员工应该帮助后工序员工的工作，以消除多余的在制品。例如：有一机器中可以最多放置10个产品，如何根据生产线的每个工序的作业时间来计算这台机器中需要设置的标准手持的数量？单台时间乘以（10+1）就是这台机器中需要设置的标准手持的数量。即手持量的格位数比手持量的数量要多一个。下图中依号码顺序循环放置、取出。以确保先进后出。手持量放置位置①后工序4812②前工序3711261015931第三招一人多序的标准作业（二）

●确定制造节拍（是指生产一个产品所需的时间，即一天的工作时间除以一天所生产产品的数量。日产量=每月产量÷每月工作日数）。确定制造节拍，就是每天要对员工下达生产任务。●确定作业顺序（先完成哪道工序后完成哪道工序？）；●搬运工作标准化；

●少人化（精简机构）；●多能工培养（让员工成为多面手）；●动作的三不政策：不摇头（避免或减少在作业过程中转头后才能作业，所有作业必须设定在视线范围內）、不转身（避免或减少有转身取物的动作，应将所有作业设备、物件放在触手可及的范围內）、不插秧（避免或减少需要弯腰后然再直起身的动作，所有作业项目均应在触手可及的范围內）。32第四招确保设备运转的TPM

●TPM管理，即“全员生产维修”，70年代起源于日本，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。●实施TPM—日常保养、定期保养、突发保养、预防保养。●日常保养：清扫、润滑、点检。●迈向零故障。做好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓；遵守使用条件；提升操作工的保养能力。●设备的三不原則：不切削空气即设备不空转，当设备启动后即可产生有附加价值的加工动作。不做木偶动作：不能等前一个动作完成后再做下一个动作，应该在前一个动作即将完成下一动作已经做好准备的“联结”方式。不做立定动作：即让设备动起來，不能固定在某一个位置立定不动。33第五招确保生产的现场品质●追求零不良：100%检查每个工序（品质部的基本工种有IQC、IPQC、FQC、OQC、QA、QE等）。●品质三不政策：不制造、不流出、不接受不良品。●不良杜绝法：一个流生产、标准作业、全数检查、自主品管（每个工序的作业人员生产后自已检查自己的产品，而不是把检查的责任全部推给品质管理人员）、防错装置（品质有问题时，有的检查设备会报警或停止）。强调全面质量管理制度（TQC）。提倡人人都是品管员的观念，非品质部员工则是公司的兼职品管员。强调质量不是依靠检查而是生产出来的。产品质量出现问题，生产部负主要责任，品质部负次要责任。生产部是制造问题，品质部只是发现问题，制造问题当然比发现问题更严重。34第六招提高现场管理水平的7S

●整理、整顿、清扫、清洁、素养、节约、安全●目视管理法：就是信息展示，全面直观的、方便的显示相关信息，使员工能够看到，以便其作出反应，进行调整和控制。●使用目视管理方法：红牌作战、标示、画线定位、不良品示众。35第七招均衡化生产●月计划的平准作用（生产平准化是多品种混合流水生产中的一个概念。平准就是要求生产平稳地、均衡地进行，平准化不仅要达到产量上的均衡，而且还要保证品种、工时和生产负荷的均衡。它实际上是均衡生产的高级阶段）。●

人喜欢有节拍的平稳工作●混流生产的概念：是指将工艺流程、生产作业方法基本相同的若干个产品品种，在一条流水线上科学地编排投产顺序，实行有节奏、按比例地混合连续流水生产，并以品种、产量、工时、设备负荷全面均衡为前提的生产方式。●混流生产是平准化的最高境界：数量均衡、品种均衡。36

第八招小批量多频次生产快速换模具

1、通过7S管理，能快速定位查找到需要的模具；2、消除螺栓运动、手动，脚和基准不动；3、将轮换标准化；4、生产前做好充分准备；3D打印技术成熟后，换模具的问题就基本不会出现了。37第九招看板拉动系统（一）

看板拉动系统是产品生产的信息流从成品末端逐级传递到生产的最上游的第一道工序。前工序是根据后工序的看板指示数量进行计算后再生产的，因为把需求信息写在一张卡片上或公告栏，所以称之为看板。其特点是生产计划只下达到生产中的最后一道环节（装配线、包装部）。因此，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。而按常规的生产管理方式，不仅要向生产中的最后一道环节（装配线、包装部）下达计划，而且还要对生产中的各个工序也下达生产计划。当然，看板无法制定长期生产计划，它是根据生产现场的实际情况而对生产计划进行的微调工作。3839工序1工序2工序3出货工序1工序2工序3出货丰田式生产模式（拉动式）常规式生产模式（推动式）工序的后面立刻设置商店一般制造业生产计划方式与丰田生产计划方式的区别第九招看板拉动系统（二）店店店第九招看板拉动系统（三）