世联：如何当好房地产新军的参谋官VIP

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聯

顧

問WORLDUNIONCONSULTANCY世联—如何当好房地产新军的参谋官向

房

地

产，进

军

>

>地产新生力已经初具规模世

聯

顧

問WORLDUNIONCONSULTANCY2定义地产新军所谓新军>首次进入房地产领域进行项目开发的发展商，以及开发

面积不足50万平米的经验欠缺型开发企业；>属于快速成长型企业，对房地产行业的求知欲强，具备

较高的学习能力，对项目有较高的期望值；>房地产开发经验不足，对项目操作流程把控力不足，决

策能力弱；>对资金和人才的需求非常高；关键词首次开发、快速成长、经验欠缺、资金、人才世

聯

顧

問WORLDUNIONCONSULTANCY3开发商湛江华德力置业有限公

司申港置业南

昌

汪

氏

集

团江西民生集团有限公司所在城市湛江合肥南昌九江项目名称湛江项目200亩项目南昌新区项目淮南项目项目占地44163

.

1平米2

0

0

亩2

5

0

亩2

7

0

0

亩项目类型住宅住宅住宅住宅

、

公建服务阶段整体定位及物业发展建

议整体定位及物业发展建

议规划方案调整及启动区

策略、营销战略与策略定

位

及

发

展

战

略

、

物

业

发

展

建

议

、

营

销开

发

商

特

征

描述·企业背景；温州私企

·土地获取；关系·

目标：·

需求：●问题；缺乏先进房地产思维·

企业背景；·

土地获取；●

目

标

；·

需

求

；●

问

题

；●

企业背景；·

土地获取；●

目

标

；·

需

求

；·

问

题

；●企业背景：·

土地获取；●

目

标

；·

需

求

；·

问

题

；世联服务的地产新军企业扫描世

聯

顧WORLDUNION問CONSULTANCY4开发商重庆旭庆房地产开发有

限公司七匹狼实业晋江万祥置业有限公司烟台大地房地产开发有

限公司广西中强置业投资有限

公司所在城市重庆晋江烟台贵港项目名称江湾国际花都项目万祥●滨海新城项目贵族城项目中强贵港项目项目占地5

5

万23.32万1080亩5

7

0

亩项目类型住宅、酒店住宅住宅住宅服务阶段规划方案市场论证及调

整建议、营销策略规划方案市场论证及调

整建议旧项目改造、物业发

展建议

、

营销定位及发展战略、物

业发展建议

、

营销开

发

商

特

征

描述·

企业背景；·土地获取；关系●目标；利润·需求；快速回款●问题；管理不规范，老板一人说了算，过

于关注项目细节·企业背景；服装是支

柱产业·

土地获取；·目标；利润、区域复

兴·需求；快速回款●问题；资金压力大、

陌生区域大盘开发·

企业背景；·土地获取；转手项目

·目标；旧项目改造，

·需求；保姆式全方位

服务·问题；烂尾项目改造，

项目重新定位入市；管理不规范·企业背景；纺织品产

业为主·土地获取：市场渠道

●目标；风险规避，利

润最大化·需求；全方位服务·问题；缺乏经验、没

有成熟团队、小市场大

项目、价格突破困难世联服务的地产新军企业扫描世

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問WORLDUNIONCONSULTANCY5开发商香港风水隆新

华

地

产徽

商

地

产合

肥

金

大

地所在城市无锡合肥合肥重庆项目名称圣

芭

芭

拉新

华

学

府城

市

庭

院金

地

国

际

城项目占地4

0

万

平

米13.8万平米9万项目类型住宅住

宅

、

公

寓住宅住宅、公寓、商业服务阶段营

销

顾

问营销顾问营

销

顾

问营

销

顾

问开

发

商

特

征

描述·企业背景：以叶产品

生

产

销

售

为

主

业·土地获取：拍卖●目标：利润·需求：指导性服务，

方向把握·问题：有营销情结，管理混乱、没有专业

团

队

、

主

观●企业背景：以教育产

品

为

主

业·土地获取：关系·目标：打造第二支柱

产业·需求：建立新华地产

品牌●问题：执行力弱、经营模式固化

、

计划性弱·企业背景：无支柱产

业·土地获取：合作开发

●目标；利润·需求；保姆式服务、

帮

助

执

行·问题：内部架构混乱、

资金运作不成熟、忽

视

销

售

、

资

金

运

作

能

力弱·企业背景：无支柱产业

·土地获取；关系●目标；利润、项目品

牌建立·需求；代理式顾问服

务

、

协助决策●问题；快速膨胀，没有企业的战略考虑、架构混乱

、

无资金积

累世联服务的地产新军企业扫描問CONSULTANCY世

聯WORLDUNION6口基于房地产市场高额利润的驱使和一定的地方关系基础而进入本

行业，对房地产项目没有足够的开发经验口大部分企业已经拥有自己的支柱产业，拥有一定的资金来源，期望开拓房地产市场，构建本企业的另一产业口关注项目开发风险，对现金流和利润有很高的要求口获取的土地多处于二三线城市，专业人才的缺失成为企业的最大

瓶颈，没有团队意识口习惯沿用原有企业的经营架构和模式，不能适应房地产开发企业的矛盾突出，经常会出现大老板说了算的非正规管理模式口管理层决策能力不足，执行层推进能力弱口决策层容易落入执行细节，对项目开发流程没有统筹意识▶关键词经验不足关系取地第二产业发展

利润最大化架构混乱流程混乱新军房地产企业特点速描世

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問WORLDUNION

CONSULTANCY7地

产

新军的

成

长

之

路

>

>发展与困惑的遭遇战世

聯

顧

問WORLDUNIONCONSULTANCY8误区一：我有关系，我怕谁?“关系地产”时代已经结束，

中国

房地产的规范化进程正在加快误区二：受销售情结影响，过于关注营销环节而忽视了产品本身误区三：企业盲目多元化，没有稳定现金流产业的多元化会导致

资金链的随时断裂误区四：忽视企业研发能力的提升，对于行业长远发展来说，产

品研发的价值丝毫不亚于“土地”和“资金”误区五：盲目扩张，无视风险的全国扩张必将带来资金的严重压

力，顺驰地产就真实的说明了盲目追求速度就等于追逐"死亡。误区六：产品单一，随着国家对90平米和70%的限制，足以说明

了以住宅开发为主的黄金时代已经过去，房地产企业需要向商业

地产、旅游地产、休闲地产、教育地产、体育地产、工业地产等

发展开发商容易进入的误区問CONSULTANCY世

聯

顧WORLDUNION9误区七：融资开发，随着国际政策的更加规范，企业自有资金从

30%调至35%,导致很多资金不足的企业不得不出让土地期，

往、未来对企业的发展会起到至关重要的作用误区九：财大气粗，忽略利润和成本管理的重要性误区十：积重难返，对待现代企业管理制度态度暖昧误区十一：天马行空，漠视计划和目标管理误区十二：

息事宁人，对客户的过度维权行为一味退让误区十三：

华而不实，人力资源管理与房地产实际业务脱节之、死拿周来工：开发商容易进入的误区世

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顧

問WORLDUNIONCONSULTANCY10向

利

润

进

军

，

抵

御

风

险

，

如

履

薄

冰六大关键战役

，

一

决输赢老牌开发企业尚且危机四伏，新军力量何去何从?

面对高利润，是按兵不动还是勇者无畏問CONSULTANCY世

聯

顧WORLDUNION11●知道关键步骤●但对各步骤衔接缺乏认知●对具体细节欠缺敏感度▶开发流程的规范管理

是开发商有效把控项目的关键▶从土地获取到产品设

计，最后进入市场销售，

每个环节都不可忽视，而且环环相扣▶首次开发企业在这四个

阶

段

会

被

众

多

问

题

困

扰，往往知道关键步骤，

但是对各个步骤的关键

点缺乏认知。不能统筹

监管关键节点并解决关键问题，项目往往会遇到障碍，无法顺利推进▶施工成本高▶工程质量把控不

足▶工程进度控制力

弱▶规划的不断调整

导致的反复施工

增加施工成本▶有营销情结，为

了营销而营销往

往无法达到预期

的目标▶忽视销售部门▶计划性差，喜欢

创意营销▶对地产营销认知

度低▶一切以回款为第

一

目标12▶低成本、高利润

驱使下获取土地，

缺少前期研判▶对于项目后期开

发风险预估不足▶地块通常存在硬

伤，且不具备位置

优势▶对市场有简单认

识，但是缺少系

统思考▶缺乏对专业公司

的整合能力，容

易被引导▶缺失对专业公司

的评价能力▶专业能力不足导

致决策力较弱发展的遭遇战之流程认知有限土地获取

定位规划一流程问题工程施工

营销世

聯

顧

問WORLDUNION

CONSULTANCY发展的遭遇战之▶沿用原有产业的管理

模式▶对项目期望值高，但

缺乏足够的信心▶老板的学习欲望极强▶企业资金能力有限一架构问题问题模式一：老板啥都管，

一人说了算老板执行层

执行层

执行层问题模式二：老板关注大方向职业经理人对老板负责，集权式管理

老板职业经理人执行层▶企业有较现代的管理理念▶有过开发经历，对项

目有一定的把控能力▶有具备较高专业素质的人员承担项目管理

工作13▶非科学的组织架构必

然导致较弱的管理能力企业在发展的初期阶段一般都是边做边摸索，

内部管理极不完善▶层级和职责的混乱管

理导致内部意见不统一，决策只能依赖于关键人

物世

聯

顧

問WORLDUNIONCONSULTANCY执行层执行层招人，用人，留人是三大关键人的问题制约了项目和企业的快速发展14▶专业人才缺失始终成为企业发展的瓶颈，人

才的问题也始终伴随存

在于项目开发的整个过

程当中▶企业在项目开发初期

也通常不会关注对专业

团队的组建和培养▶专业能力的薄弱最终导致了决策能力的薄弱发展的遭遇战之——

人的问题企业内部管理

不够成熟无储备土地

后续开发专业人才缺失非一线城市开发世

聯

顧

問WORLDUNIONCONSULTANCY▶企业用于开发的自有资金有限，因此对项目启动有时间要

求，对销售回款也有现金流要求▶项目启动初期开发商往往只关注回款，现金流和高利润一

度成为项目后期开发的命脉。保证稳定的现金流成为项目开

发初期的核心问题，开发商生死一线，如何安全度过这个危

险期?▶企业容易被较低的地价冲昏头脑，对后续的资金风险缺乏

预期→成本意识过强导致项目营销价值发挥有限，无法做到利润

最大化发展的遭遇战之

一资金问题世

聯

顧

問WORLDUNIONCONSULTANCY15发展的遭遇战之——

开发理念问题缺乏市场分析能力，没有市场概念，抓不准开发的关键问题迷信世联，认为世

联方案解决一切使世联承担过多难

以承担的责任对外部建议疑心

很重，犹豫不决使世联方案迟迟得

不到完善落实聘请当地有开

发经验的员工以顾问形式聘

请外部人员开发商领导的

自身想法世

聯

顧

問WORLDUNIONCONSULTANCY16对项目开发流程不熟悉专业公司及资源整合能力弱关键节点控制能力差办事效率低，影响合作、方案落实企业传统、领导人习惯企业执行力弱，影响合作世

聯

顧

問WORLDUNION

CONSULTANCY——

执行力问题发展的遭遇战之17▶基于目标的管理体系，

对可能出现的问题进行规避小结新军

企业

项

目

开发

容易

遇到

的

关

键

问题KPI老板总管模式经理人总管模式缺乏资金风险管理如何保证稳定现金流迷信权威决策层犹豫专业人才缺失专业团队缺失系统的流程认知有限-关键节点关键问题把控不住沿用企业传统办事方式整合能力弱，执行力差18企业战略层面架构问题资金问题开发理念问题人的问题执行层面流程问题执行力问题問CONSULTANCY世

聯

顧WORLDUNION如何当

好

地

产

新

军的

参

谋

官

>

>

世联服务模块的新思考世

聯

顧

問WORLDUNIONCONSULTANCY19帮助客户明确目标——

从项目目标到企业战略目标建立稳定的现金流项目

获得可观的利润降低开发风险打造项目的行业影响力通过项目提升人员的专业形成成熟的开发运营模式>走多元化战略，开拓企业的盈利范

围>将房地产业运作成为企业支柱产业

完善企业组织架构，培养一支专业稳定的高效团队世

聯

顧

問WORLDUNION

CONSULTANCY项目目标战略目标隐性：素养显性：20基

于

目

标

世

联

如

何

做

好

参

谋

官問CONSULTANCY世

聯

顧WORLDUNION21成功超越项目层面→对发展商而言：提升开发理念和决策能力，优化组织执行能

力>对世联：培养牢固的战友关系、臂膀关系，带来“忠诚”而

不仅仅是“满意”的客户世

聯

顧

問WORLDUNIONCONSULTANCY点对点的问题导向服务——以提交报告合格为目的，适合于

成熟发展商合作保障项自成功、协助发展商成长的深度服务——

提供关键节点的过程服务，帮助团队执行方案，报告只是表现形式之一

更具价值的工作则是为发展商提供的后续服务上设计最合适的服务方式22提供“保障项目成功、协助发展商成长的

深度服务”的关键环节世

聯

顧

問WORLDUNIONCONSULTANCY角色定位报告提交后续服务建立信任23臂膀关系、战友关系而不是单纯商业关系不仅是点对点地提供单独问题的解决方案，而是全程服务

不仅是要一个“满意”的客户，而是塑造“忠诚”的客户建立专业权威议，沟通工作方法和系统的专业知话语权建立平等话语权，主动要求于决策层对话，准确找到企业的目

标和需要解决的问题立足于客户角度，站在企业层面，替客户找到最佳的解决方案24把控开发商的指导性建业素商更用开识给我们的服务——角色角色定位提交报告建立信任后续服务世

聯

顧

問WORLDUNIONCONSULTANCY加强世联品牌影响力通过世联团队的专业素养树立品牌形象，立势注意对对方背景的把握关注企业背景，

尤其是关键人物的个人特点对世联提供的服务内容和方式进行清晰界定对我们能解决、能指导的和不能涉及的问题事先和

开发商明确和关键人物沟通并建立信任关系沟通关键人物，保持有效沟通，通过前期的工作进

一步通过确立信任关系，提升话语权我们的服务——建立信任角色定位提交报告建立信任后续服务世

聯

顧

問WORLDUNIONCONSULTANCY25我们的服务——提交报告不是简单针对项目细节问题，而是方向问题对于不成熟开发商，我们要把方向性的东西讲清楚，对

于细节在报告中要关注，但更多工作是放在后续服务中去协

助开发商推进整个流程问题以及关键节点的把控比如什么时候确定规划设计院，什么时候接触广告公司提供资源，比如规划设计院介绍，广告公司推荐沟通比报告更重要开发商本身缺乏对房地产的知识，需要将难点、要点及时沟通，不想当然认为客