学习型组织情况

企业管理系列讲座十二学习型组织许国庆一、为什么要学习二、

学习型组织的概念三

、学

习

型

组

织

的

特

康四

、学习智障五

、自我超越六，改善心智模式七，速立共同思景八

，

团

队

学

习九，

系统思第一页，共二十三页。管理决策领导竞争优势经营趋势学

习

型

组

织方案控制组织第二页，共二十三页。1、

影响企业竞争力的8个C核心专长(CoreCompetence)、不断创新

(ContinuousCreation)电子商务〔E-Commerce〕、学习型组织

(CultivatingOrganization)

最终顾客(End

Customer)、智慧资产(C.P,T,D)、Copyrightpatenttrademarkdomain

name.现金库存(Cash

Inventory)、全球合作(Global

Cooperation)2、为什么要学习(1)要跟上社会进步的速度、学习速度2环境变化的速度。(2)要超过竞争对手，学习速度≥竞争对手的学习速度。

(3)要拥有丰富的知识，学习速度≥知识增长的速度。(4)21世纪是知识工作者的时代，学习=工作。一、为什么要学习第三页，共二十三页。管理开展十大趋1997

年7月，在某某举行的管理大会上，与会学者一致认为，面向未来的世界管理有十大变化趋势：①创新——未来管理的主旋律；②知识——最重要的资源；③学习型组织——未来成功企

业的模式；④快速反响能力——时代的新要求；⑤权力结构转换——变正“金字塔”为倒“金字塔”;⑥弹性系统——跨功能、跨企业的团队；⑦全球战略——下一世纪企业决战成败的关键；

⑧跨文化管理——管理文化的升华；⑨“四满意”目标——顾客

满意、员工满意、投资者满意和社会满意是企业永恒的追求；⑩“没有管理的管理”——管理的最高境界。第四页，共二十三页。二

、学习型组织的概念1、知识视野的学习型组织哈佛大学商学院教授大卫P·A·加文认为学习型组织是一个

能熟练地创造、

获取和传递知识的组织，同时也要善于修正

自身的行为，

以适应新的知识和见解。埃德温·C·内维斯等人将组织学习过程分为三个步骤，即知识获得(技能、观察力、关系的开展或创造)、知识共享(学习内容的扩散〕和知识利用(学习如何将知识概括到新的形势中，并产生效益)。而学习型组织就是自觉地获得、共享和利用知识的组织。

2、

修练视野的学习型组织麻省理工学院教授彼得圣吉从修炼技术的角度，提出了学

习型组织的模型，他指重要创立学习型组织必须进展五项修炼

即自我超越，改善心智模式、建立企共同愿景、团队学习和系

统

思

考

。第五页，共二十三页。学习型组织的特点组织行为学家罗宾斯概括出学习型组织的五个特性；(1)有一个人人赞同的共同设想；(2)在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；(3)作为相互关系系统的一局部，成员们对所有组织过

程、活动、功能和与环境的相互作用进展思考；(4)人们之间坦率地相互沟通(跨越纵向和水平界限，不必担忧

受到批评或惩罚):(5)人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同设

想一起工作。第六页，共二十三页。周德孚等人指出了学习型组织的八大特征：(1)组织成员拥有一个共同的愿景；(2)组织由假设干创造性团体组成；(3)善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。

一是强调“终

;“全员学习”,三是强调“全过程学习”,四(4)地方为主的扁平式结构；(5)自主管理；(6)组织的边界将被重新界定；(7)员工家庭与事业的平衡；(8)领导者的新角色。团体学习,二是强“”是强调生学习第七页，共二十三页。四、

学习智障1、

局限思考：只从身立场出发，而不看自己的行动将对其他人造成什么样的影响。2、

归罪于外：

问题发生时，下意识把问题归罪于其他角色，甚至顾

客

。3、单向思考：采取他们认为“主动积极”的解决方法，结果把事情弄得更糟。4

.

专注个体：在考虑问题总是抱怨为什么我的这批订货还没到呢

。5.不够敏感：没有意识到超量订购逐渐增加的严重性。6、经验误导：根据老的法子解决新问题，却将因此引发不良后果归结

于别人的错。7、团体的谜思：当决策出问题时，互相指责，而不是共同寻找解决方法。第八页，共二十三页。自我超越“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神根底。精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心

深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不合，并不断追求超越自我。有了这种精

神动力，个人学习就不是一个一蹴而就的工程，而是一个永无尽

头的持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习的意愿能

力，也会不断学习。第九页，共二十三页。改善心智模式“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，开掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，

更利于自己深入地学习。壳牌石油公司之所以能成功地度过20

世纪七八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。第十页，共二十三页。比较旧有的心智模式新的心智模式时间是单历程(一时一事的)是多历程(一时多事的)理解方式部分理解整体理解信息最终可知的是不确定，无边界的增长是线性、有序的是有机，无序的管理意味着控制、预测意味着洞察与参与工人分类、专门化多面手，不断学习动机来源外部作用和影响内在创造力知识是独立的是协作的组织是设计出来的是逐渐演变的生活的激励依靠竞争依靠协作变化让人担心一切都有的心智模式的变化第十一页，共二十三页。建立共同愿景2500年前，孙子在?孙子兵法·计篇?中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”故”上下同欲者胜”。千百年来，组织中的人们一

直梦寐以求的最高境界就是”上下同欲”——即建立共同的愿望、理想、远景或目标(愿景)。惟有有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣向荣。否如此，

一个缺乏共同愿景的组织必定人心松散，相互掣肘，难成大器。共同的愿景常以一位伟大的领袖为中心，或激发自一种共同的危机。但是，很多组织缺乏将个人愿景整合为共同愿景的修炼。第十二页，共二十三页。共同愿景的进阶图奉献投入真正遵从适度遵从勉强不遵从冷漠第十三页，共二十三页。●

奉献：衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法如此”以全心全意去实现它

。●

投入：被共同愿景所鼓舞，愿意在力所能及的范围内做任何事情。●

真正遵从：看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。●

适度遵从：大体上看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战士”。●勉强遵从：未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不被刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意去做。乙一不遵从：看不到愿景的好处，也不愿做被期望的事情。

“任你苦口婆心，我就是不

干

”

。冷漠：既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲：“下班时间到了鸭

?

"共同愿景开展过程第十四页，共二十三页。共同创造咨商测试推

销告知建立共同愿景的五个阶段第十五页，共二十三页。所谓告知：首先要求高层领导十分清楚组织的愿景应该是什么,然后将愿景告知员

工：“我们一定得这么做，这是我们的愿景。假设这个愿景不能打动你，那么你最好重新考虑你在公司的前途。”在这个过程中，传达信息的方式要直接、清晰和一致；领导者对于公司的现状一定要说实话；应该清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑。在推销阶段，领导人往往需要感召人们投入到愿景之中，并希望员工能够全心全意地奉献。此时需要注意的是应随时保持与组织成员的沟通；帮助

员工自发地投入，而不要操纵他们；加强领导人和员工的关系，不仅要较具

体地勾画出愿景，而且要把重心放在愿景所能够为组织及员工带来的好处上。第三个阶段是测试阶段。领导试图了解员工对愿景的真实反响，了解员工对愿景中各个局部的想法。此时须注意的是：领导者应为员工提供充分的信息；在使用问题调查时，

不要在问卷中动手脚；保护员工的隐私；可采用问卷与面对面交谈相结合的方法；想方法测出员工对于组织效益和能力的看法与希望。到第四个阶段，即咨商阶段，高层领导应邀请组织全体成员来担当他的参谋，来塑造共同愿景。此时应注意不要让信息遭到扭曲，并应整合发布讨论的结果。最后，所谓“共同创造”阶段，即已经是具体实施的阶段，也就是每个人开始为他们塑造的愿景而工作的阶段了。第十六页，共二十三页。团队学习团队作为一种新兴的管理方法，现在正风行一时。团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅提升，

而且使团队中的成员成长得更快。但团队学习存在局限性，以至于在实践中出现了团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62的窘境。团队学习的修炼就是要处理这种困境

。团队学习的修炼从“对话”(Dialogue)开始。所谓“对话”

指的是团队中的所有成员敞开心扉，进展心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程。另外，“对话”也可以找出有碍学习的互动模式。团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的根本单位是团队而非个人。除非团队能学习，否如此组织就无法学习。第十七页，共二十三页。系统思考企业与人类社会都是一种“系统”,是由一系列微妙的、彼此息息相关的

因素所构成的有机整体。

这些因素通过各不一样的模式或渠道相互影响，“牵一发而动全身”。但是，这种影响并不是立竿见影、

一一对应的，而常常是要

经年累月才完全展现出来。身处系统中的一小局部，人们往往不由自主地倾向

于关注系统中的某一片段(或局部),而无法真正把握整体。系统思考的修炼就

在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。彼得·圣吉博士及其同仁们，经过多年的潜心研究，已开展出一套思考

的构架，它既具有完整的知识体系，也拥有实用的工具。系统思考语言具

有三个根本元件：不断增强的回馈、反复凋节的回馈及时间延滞。彼得圣

吉用这几个根本元件，提出了系统思考的假设干基模——成长上限、舍本逐

末、反响缓慢的调节环路、目标侵蚀、成长与投资缺乏、恶性竞争等。这些基模在企业中具有普遍的适用性。许多企业应用这些基模监视并调整其

开展状况，并取得了极大成功。第十八页，共二十三页。系统基模名称状况描述反应迟缓的调

节环路个人、群体或组织，在具有时间滞延的调节环路中，不断朝向一个目

标调整其行动。如果没有感到时间滞延，他们所采取的改正行动会比需要的多，或者有时候于脆放弃，因为他们在短期内

一直无法看到任何进展。舍本逐末使用一项头痛医头的治疗方式来处理问题，在短期内产生看起来正面而立即的效果。但如果这种暂时消除症状的方式使用愈多，治本措施的使用也相对的愈来愈少。

一段时间

之后，使用“根本解”的能力可能萎缩，而导致对“症状解”更大的依赖。目标侵蚀是一个类似“舍本逐末”的结构，其中短期的解决方案，会使一个长期、根本的目标

逐渐降低。恶性竞争只要一方领先，另一方就会感受到更大的威胁，导致它采取更加积极的行动，重建自己的优势，一段时间之后，又对另一方产生威胁，升高它行动的积极程度。对立情势升高的恶性竞争不可避免。饮鸩止渴一个对策在短期内有效，但长期而言，会产生愈来愈严重的后遗症，使问题更加恶化，可能会益发依赖此短期对策，难以自拔。成长上限共同悲剧所谓成长上限，就是指任何组织的成长或改善的增强环路，运用一段时间之后，最后会碰上一个抑制成长的调节环路，改善的速度会慢下来，或甚至终于停止。共同悲剧的系统基模具一些共同特点：存在一项由集体共用的资源。个别的决策者可以自由决定自己的行动，利用不须付费的资源达成短期利益，且往往未察觉那样利用资源，在长期之后付出的代价。系

统

基

模

及

其

适

用

状

况

描

述第十九页，共二十三页。知识分子“如果说封建骑士是中世纪早期的代表，资产阶

级是资本主义社会的代表，那么,知识分子就是知

识变成中心资源的后资本主义社会的代表。”——《后资本主义社会》(1993)第二十页，共二十三页。创

立

学

习

型

团