护理PDCA完整版模板两篇

DPACPDCA循环工作方法培训培训人：XXX培训部门：质检部门一班PlanDOCheckActionCONTENTS目录分析说明循环步骤特点举例说明戴明PDCA循环PDCA：是最早由休哈特（Shewart，另译做舍瓦特）提出来后续由戴明（Deming）予以发展的，所以又称为“戴明环。1分析说明DPAC（Plan）——计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；（DO）——执行执行就是具体运作，实现计划中的内容；包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；(Check）——检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；（Action）——行动（或处理）对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。1分析说明一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤（图2所示）处理计划检查执行PDCA循环的4个阶段总结经验找问题检查执行找原因找要因订计划提出新问题PDCA循环的8个步骤1分析说明DoPlanActionCheck需要的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。PDCA——P阶段步骤一:分析现状，找出问题2PDCA循环运用与流程图DoPlanActionCheck找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。PDCA——P阶段步骤二:分析产生质量问题的各种原因或影响因素2PDCA循环运用与流程图DoPlanActionCheck影响质量的因素往往是多方面的，可能涉及人、方法、仪器、设备、材料、环境等。每项大的影响因素中又包含小的因素。应在诸多因素中，找出影响质量的最主要、最直接的因素。PDCA——P阶段步骤三:找出影响质量的主要因素主因次因区分主因和次因是最有效解决题目的关键。2PDCA循环运用与流程图目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。PDCA——P阶段步骤四:设定目标，制定对策计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即:5W1H为什么制定该措施(Why)?达到什么目标(What)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Who)?什么时间完成(When)?如何完成(How)?2PDCA循环运用与流程图DoPlanActionCheck按照既定的计划进行实施。执行过程中没有特殊情况不得改变计划，遇有极特殊情况可考虑审慎、及时修改计划。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。PDCA——D执行阶段步骤五:实施对策即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。2PDCA循环运用与流程图DoPlanActionCheck根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果。检查效果要对照措施计划中规定的目标进行，将采取的对策进行确认后，对采集到的数据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。PDCA——C检查效果阶段步骤六:效果检查。即确认实施方案是否达到了目标。2PDCA循环运用与流程图DoPlanActionCheck对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次PDCA循环加以验证。PDCA——A处理阶段步骤七:标准化。对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如:危急值漏报率降低至5%，完成一轮循环后，进行效果检查时发现未达到目标值，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。步骤八:问题总结。2PDCA循环运用与流程图(1)大环套小环，小环保大环，推动大循环各级部门根据自己的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着总目标朝着同一方向转动。通过循环把各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。3PDCA循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环PDCAPDCAPDCAPDCA3PDCA循环的特点(2)PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，一个循环运转结束，质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。PDCAPDCAPDCA原有水平现有水平目标水平改进阶梯式进步3PDCA循环的特点(3)PDCA循环的特点PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.3PDCA循环的特点“处理”阶段(3)PDCA循环的特点推动PDCA循环的关键是“处理”阶段因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。3PDCA循环的特点硬件和软件硬件：如科室某类医疗设备的报修率软件：如科室某项制度的依从性组织和个人如科室诊疗组中的某一个组的共性问题个人：如具体某一个人的问题，如诊疗死亡率手术并发症等系统和细节系统：宏观政策、管理机制、工作方法等细节：输液挂钩的高度、病房地面湿滑等4可以从哪些方面着手做PDCA4危急值PDCA管理举例假如我院制定了危机值管理的相关规定及流程后，在执行中,发现还存在危机值管理执行不到位的情况,比如存在检验危机值未能及时处理的情况而造成病人家属的投诉及纠纷(发现问题）。P-PLAN分析问题产生的原因流程不合理?制度不完善?制度执行不到位?召集检验科,临床科室主任,三级医师以及护士长等人员召开会议,讨论问题产生的原因,并作好记录(头脑风暴法)4可以从哪些方面着手做PDCA检验科危急值管理落实不到位的原因分析测量材料人员机器方法环境工作量大人员紧张检验科与临床科缺乏沟通临床医师未引起足够重视流程存在缺陷设备陈旧，运行速度慢电脑运行缓慢4危急值PDCA管理举例危机值管理不到位原因分析4危急值PDCA管理举例根据所分析的原因制定整改的目标和计划目标:制定更加合理优化的检验科危机值管理流程,加强危机值管理的落实,减少检验科危机值管理的环节漏洞.漏报率控制在0.减少医疗差错的发生。4危急值PDCA管理举例计划针对前述的三个最主要可控制因素制定:检验科与临床科室之间缺少沟通因素01解决办法每一个月召开临床科室与检验科之间的碰头会,就加强危机值管理进行协商,解决落实碰到的困难,作好会议记录(原始资料的积累)4危急值PDCA管理举例计划针对前述的三个最主要可控制因素制定:临床医师未引起足够的重视因素02解决办法医教科组织临床危机值相关知识的培训，并进行考核，将危机值管理纳入医院综合目标责任制管理，严格落实，如果由于未严格按照危机值管理执行而造成医疗纠纷的，严肃处理。（培训幻灯，签到表，学习记录，考核记录，原始资料的累积）4危急值PDCA管理举例计划针对前述的三个最主要可控制因素制定:流程存在缺陷因素03解决办法设计更合理优化的流程，比如在原有流程的基础上引进电脑强制报告程序，如果检验科危机值发出电脑警示后，科室内电脑不能再进行其他操作，只能处理完危机值后才能进行其它操作。4危急值PDCA管理举例时间2013.7-2013.92013.9-2013.112013.11-2013.122014.1-2014.2P-PLAN发现问题，分析问题，制定目标，计划，设计流程D-DO医师培训危机值考核检验科与临床科室定期沟通C-Check设计表单，进行例行的危机值检查，督促工作A-action效果评价，根据效果将流程标准化推广，危机值管理制度的补充。遗留问题放在下一个PDCA循环解决4危急值PDCA管理举例C-check检查的目的就是严格落实危机值相关管理的规定，通过制定表单进行检查，并将问题进行汇总。以便进行效果评价。4危急值PDCA管理举例名称项目分值制度知晓情况危机值流程的知晓程度（10分）危机值内危机值的含义（10分）登记本情况1.对照病例检查结果，查登记本登记情况缺一项扣10分。2．查检验科与临床科室危机值登记本是否一致，如有遗漏扣10分。现场考核现场抽查医师及护士一名，考核危机值处理流程的操作情况，不知晓，或操作错误的扣20分考核上级医师是否及时给与指导和处理。如未能及时处理扣20分。效果评估科室内认真组织危机值管理学习并有记录的认定合格，如未组织的扣10分如若因危机值管理不到位而造成医疗纠纷，差错，甚至事故的。按目标责任制处理。4医院危机值检查表单4医院危机值检查表单A-action比如经过以上的整改，危机值的管理得到了进一步的加强，优化了流程，并且使得危机值漏报率降至0.05%以下甚至接近0,就达到了预期的效果。总结经验：遗留的问题进入下一个PDCA循环中去解决。遗留的问题4医院危机值检查表单0102030405060708根据现有的医院各项规章制度及流程进行认真执行，在执行过程中发现问题。根据问题分析原因（头脑风暴法）找出主要的原因找出解决问题的方法制定目标及计划，设计新的检查表单和流程，进行落实整改，反馈（原始资料的整理）。

评价整改后的效果把成功的经验总结出来，标准化。遗留的问题进入下一个PDCA。4总结定义：是在全面质量管理基础上发展起来的，它强调持续的、全程的质量管理。在注重终末质量的同时更注重过程管理、环节控制的一种新的质量管理理论。4持续质量改进（CQI）CQI：致力于增强满足质量要求能力的循环活动。它是一个组织全范围内进行改进的正规化的方法；它是通过各业务部门和各级管理层的持续的努力来实现的。目的：是用最经济的方法来最大地满足服务对象的需求。4持续质量改进（CQI）救火式出现问题，解决问题；结果维持在原绩效水平；解决问题的方式类似于救火，是偶发性和无计划性的改进。技术革新式通过引进新技术、工艺等技术革新来达到质量改进，其结果从原质量水平立即跃升至一个新的质量水平，这种改进通常是激动人心的，但很少发生。持续改进对现有过程进行渐进的改进活动，相对于救火式，它是稳定的和有计划性的；相对于技术革新式，它不那么激动人心，但确是渐进的。4质量改进的类型减少救火式，关注持续改进.持续改进救火式技术革新式原质量水平时间质量水平4质量改进的类型谢谢观看THANKYOUFORYOURATTENTION!2024/5/1438

Pcda经典案例2024/5/1439哲理故事

轻松开篇——故事小，哲理大2024/5/1440首先快速找到距离较近的水井买来水桶和扁担每天担水到村里，向村民卖1元/桶，每天可以跑10次，每天可以赚10元比尔：富有学识，机智灵敏，善于思考但在头一个月，他却没有给村里带来一滴水。那他在做什么呢？他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好三个月后汉斯赚到了近1000元，还买了一台摩托车，以车代步，用车拉水，却过上了较为富裕的生活比尔一分钱也没有赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站半年后汉斯：身强力壮，吃苦耐劳，人缘好他的方法是——小故事——汉斯＆比尔的故事2024/5/1441比尔：比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺：1、水便宜－0.5元/桶；2、全天24小时保证供水；3、保证水质干净，无污染。很快，本村80％以上的人家成了比尔水站的用户。比尔拥有30％的经营者利润汉斯马上做出反应：1、降价－0.3元/桶;2、全家齐出动，组成了“汉斯摩托供水车队”，确保24小时供水；3、给水桶加盖，不进灰尘。但却只保住了不到20％的用户价格战、服务战、口水战·····竞争不断升级，一年后汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱......比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥现在据说汉斯在郑州火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族”，或是给公司做搬运工，十分辛苦，勉强维持生计比尔承包了郑州自来水公司，并在开封、洛阳等地的自来水公司拥有股份，成为河南省著名的私营企业家，据说最近还承担了公司某区域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺汉斯：半年后2024/5/1442哲理启示：思路决定出路目标决定高度态度决定深度心动不如行动2024/5/1443PDCA管理循环2024/5/1444PDCA循环(PDCAcycle)课程大纲第一部分：(PDCAcycle)的基础理论(PDCAcycle)四阶段、八步骤、四特点。第二部分：(PDCAcycle)原理在职场中的应用。2024/5/14452024/5/1446PDCA来源质量管理专家戴明博士首先提出，所以又称为“戴明环”。|它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。2024/5/1447

PDCA的含义PDCA的含义如下：P（Plan）--计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划；D（Do)--执行，实施计划；C（Check)--检查，检查计划实施的结果与目标是否一致；A（Action)—反馈，处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。2024/5/1448PDCA的适用领域PDCA精神是发现、改善各种管理困难。循环理论存在于所有领域，大至企业的策略管理、环保污染管理，小到部门的项目管理、教育训练、自我管理等等。它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。2024/5/1449PDCA简介PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤（图2所示）。2024/5/1450如图所示：2024/5/1451PDCA8个步骤①分析现状，发现问题；

②分析问题中各种影响因素；

③分析影响问题的主要原因；

④针对主要原因，采取解决的措施；

Why--为什么要制定这个措施？

What--达到什么目标？

Where--在何处执行？

Who--由谁负责完成？

When--什么时间完成？How--怎样执行？

2024/5/1452PDCA8个步骤⑤执行，按措施计划的要求去做；

⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；

⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；

⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。2024/5/1453PDCA循环有以下四个明显特点大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。应当指出，PDCA循环中的A是关键环节。若没有此环节，已取得的成果无法巩固（防止问题在发生），人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出上一个PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。所以，应特别关注A阶段。如下图所示：2024/5/1454如图所示：图3

大循环套小循环2024/5/1455PDCA循环有以下四个明显特点阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的原地踏步的循环，而是在不断解决问题的过程中，水平逐步上升的过程。如下图所示：2024/5/1456如图所示：2024/5/1457PDCA循环有以下四个明显特点统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。分为四个阶段分别是：P、D、C、A。2024/5/1458

计划（Plan）执行（Do）检查（Check）修正再执行（Action）在工作程序PlanDoCheckAction过程中：

☻

Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；☻Do即执行实施，并加以控制；☻

Check即确认或评估执行状况与目标之差距；☻

Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。2024/5/1459改善后水准PDCA目前水准PDCAPDCA2024/5/14602024/5/1461本章小结PDCA循环原理2024/5/1462第二部分:PDCA职场应用2.1.PDCA人才培养应用（案例）企业管理PDCA的特点：目标明确，计划翔实过程控制，结果导向，合理激励3E管理2024/5/1463PDCA在职场的应用

高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事2024/5/1464

员工的职业生命周期

饱和阶段成熟阶段介入阶段成长阶段生产率、产量高低低高潜力2024/5/1465风格—风格鉴定事务人情被动主动工程师小媳妇老板居委会大妈2024/5/1466实务：员工上岗培训

說給他聽做給他看說給我聽做給我看對做的結果給予適當的回饋2024/5/1467指导的三个阶段做给他看：展示工作，让员工观察并回答员工的提问；一起做做看：带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解；做给我看：让员工开展工作，在需要时给予指点。2024/5/1468.2.2.程序化计划的五个步骤：(案例）

步骤①明确了解工作进行的目的及理由（why）？为什么要做？步骤②确定要做哪些事项（what）？

步骤③谁来做？明确责任者及协助者（who）？

步骤④什么时候要完成（when）？步骤⑤明确如何进行及进行的顺序步骤(howto)?2024/5/1469行动计划初始计划第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段详细较细一般较粗很粗修正后计划第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段详细较细一般较粗很粗计划修正因素差异分析环境变化组织政策变化计划与实际之间的差异第一阶段实际完成情况修正计划2024/5/1470有效管理的八个步骤评估结果我们到达哪里？分析需要我们现在在哪里？设立目标我们应该做什么？怎样衡量进展？要使用哪些特定的标志工具？确定责任何人何时做何事？2024/5/14712.3.有效管理的八个步骤(案例)衡量进展我现在做得怎么样？你现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？评价表现我完成得怎么样？你完成得怎么样？我们完成得怎么样？认可工作进步将如何奖励你规划未来接下来我们要做什么？我们应该停止哪些工作？哪些东西要进行？2024/5/1472实务：事务型作业岗位规范

责任岗位规范编号准备工作:1环境2设施3物品4文件实施步骤检查评估:1自检项目2抽检/全检项目责任人签字:上级主管签字:

2024/5/1473实务:协调型作业岗位规范

责任岗位岗位编号项目内容和标准任职要求纪律准备工作环境设施物品本职工作协调工作岗位A岗位B岗位C检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字:上级主管签字:

工作规范2024/5/1474

实务:管理岗位规范责任岗位岗位编号业务区间工作目标:123责任区间:否决效果:工作基本工作发展工作组织工作检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字:上级主管签字:

2024/5/1475PDCA案例——目标管理目标管理过程图示2024/5/1476

工作目标的原则

■有效目标的“SMART”原则：明确的（Specific）；可量化的（Measurable）；切实可行的（Achievable）；注重结果的（Result-oriented）；有时间限制的（Time-limited）。2024/5/1477写在后面的话一、时间任何事都需要有一个时间的限制，不然再好的计划也只是空谈，所以我们要制定计划，让我们来驾驭时间，而不是任凭时间从我们的指缝中溜走。在实际学习工作中我们应该准备一些小卡片，记下要办的事宜，去做相对应的事，最重要的事。给自己以时间压力。莫等闲，白了少年头，空悲切

——岳飞

2024/5/1478二、执行力现代管理学对领导者有三种基本要求，分别是：领导力、管理力、执行力。伟人和空想家的最大差别便是，空想家只懂得想，却从来没有做过。我们作为一名准职业人，时刻要注意执行力的培养和践行。永远不要做：语言的巨人，行动的矮子。2024/5/1479三、专注很多的事要专心的去做，学会复杂的事简单去做，对主要的事和重要的事优先解决；简单的事要认真去做。要让自己投入其中，学会专注于每件事，将其解决好。当你专注于一件事时，你会发现一切都变得很清晰、很简单，做起来得心应手。人的思想是了不起的，只要专注于一项事业，就一定会做出是自己感到吃惊的成绩。

——马克.吐温2024/5/1480四、态度在管理学中一直流传着这样一个神奇的公式，假如把二十六个英文字母从A—Z分别用数字1—26来表示，会惊奇的发现：Knowledge=11+、、、+5=96Hardwork=8+、、、+11=98Attitude=1+、、、+5=100细节决定成败，态度决定一切。2024/5/1481五、改进在工作当中我们会接触到一些新的事务和新的想法，用笔记本把它记下来加以体会。在执行某个事的过程汇总发现不足应该及时改正，改进方式和方法，这样个人能力才会得到提高，同时新的标准就要重新开始确定了。

进步从改变自己做起！2024/5/1482马特莱法则

80%的人20%的人穷人富人掌握世上20％的财富掌握世上80％的财富用脖子以下赚钱用脖子以上赚钱卖时间买时间知识就是力量行动才有结果我要是有钱我就怎么样怎么样做我要是怎么样怎么样做我就有钱爱瞎想有目标早上才想今天干吗计划未来不愿做简单的事重复做简单的事今天的事明天做明天的事今天做不可能办到如何能办到受失败人的影响受成功人的影响不愿改变环境与成功人为伍改变别人改变自己2024/5/1483

1.破窗理论，2.鞭策理论，3.陀螺和鞭子4.。钓竿理论，5嗑瓜子现象，6.红酒与污水理论，7，鲶鱼效应。8，老鹰喂食，2024/5/1484谢谢大家！

2024/5/1485网络开发项目进度计划和控制表

活动负责人工期估计最早最迟总时差实际完成时间开始时间结束时间开始时间结束时间1

23452024/5/1486绘制网络计划图

工期估计负责人活动序号活动描述最迟开始时间最早开始时间最早结束时间最迟结束时间2024/5/1487责任矩阵（举例）

编号工作细目张三李四王五赵六孙七PSSPSSP=主要责任；S=次要责任2024/5/1488如何有效地进行业务督导--1

督导方式运用时间督导方法/要求督导工具早会管理单位早会营业组二次早会要求全勤，接受必要信息；对未出席人员追踪了解原因。业务员汇报拜访记录、计划100，反馈问题，主管检查。主管进行业绩统计与追踪。表彰签单人员，并做经验总结/分享。主管进行问题诊断，现场研讨。目标及拜访计划修订。政令/竞赛再次宣导。士气激励。业务员：《拜访记录》《计划100》业务主管：《业务员月度计划追踪表》2024/5/1489督导方式运用时间督导方法/要求督导工具营业组例会夕会业务员汇报业务进度，总结差距原因。主管总结阶段业务达成状况，问题分析。工作目标及行动方案调整。展业问题收集。实战演练。条款/销售技能培训/通关。竞赛阶段追踪/总结。调整心态，士气激励。业务员：《拜访记录》《计划100》《业务员月度工作评估表》业务主管：《业务员月度计划追踪表》；《年度工作计划表》如何有效的进行业务督导--2

2024/5/1490督导方式运用时间督导方法/要求督导工具月度总结会每月交单截止日后分析本月目标达成状况，总结差距原因/成功经验。竞赛阶段追踪/总结。交单人员/达标人员表彰。帮助业务员调整下月工作目标，制定明确行动计划。信息传达，士气激励。业务员：《拜访记录》《计划100》《业务员月度工作评估表》业务主管：《业务员月度计划追踪表》；《年度工作计划表》如何有效的进行业务督导--3

2024/5/1491督导方式运用时间督导方法/要求督导工具电话追踪非现场管理时间及时了解业务员未出勤/未交单原因。及时掌握业务员工作计划进行情况，督促业务员按计划完成