质量管理-检验员知识和技能培训

检验员知识和技能培训

目的：通过对检验员的基本理论和技能的培训，提高检验员的岗位技能，以提高检验员的工作质量

和效率。

一、介绍检验和检验员

二、检验员应具备的能力

三、品质分析及控制时的主要工具一QC七大手法

四、执行力

一、检验和检验员

企业的生产是一个复杂的过程，人、机、料、法、环等诸多要素都可能对生产过程的变化产

生影响，各个工序不可能处于绝对稳定状态，要求每道工序都100%合格是不太可能的，因此通过

质量把关，挑出不合格品以保证产品质量，是完全必要的，只有通过质量检验实行严格把关。做

到不合格品的原材料不投产、不合格的半成品不转序、不合格的零部件不组装、不合格的产品不

出厂才能真正保证产品质量，所以检验和检验员在企业中至关重要。

1什么是产品检验

1）对产品的质量特性进行测量，把测量结果与规定的准则相比较，做出是否符合规定要求的判

断

2）质量检验有三要素

---度量

一一比较

__判断

2产品检验的作用

1）质量保证

通过检验，对产品的合格与否进行了鉴别，对不合格产品进行把关和报告，保证不合格品不转

序、不安装、不交付。

2）产品监视

通过首检、自检、巡检、抽检等检验，随时监视产品的质量波动情况，以达到及时监视、及时

发现、及时纠偏的目的，以防止因过程、产品的波动造成的批量不合格。

3）预防

通过各种检验的层层把关，有预防不合格的发生和预防批量不合格发生的作用。

3检验员的职责

1）检验员的四大职责

a）鉴别一…按检验文件的要求对产品进行检验，做出合格与否的结论；

b）把关--对不合格品进行把关，没有评审放行的手续，不能放行；

c）记录--对检验的结果进行记录；

d）报告--对检验结果进行报告，特别对不合格品，应按规定进行报告。

2）检验员要作好三大员

a）质量宣传员

向员工宣传产品质量的重要性，提高员工的质量意识；

b）工艺辅导员

对员工特别是新员工做好工艺辅导，协助解决工艺问题；

c）工艺纪律监督员

监督工艺的执行，维护工艺纪律，保证产品质量。

二检验员的能力要求

对检验员的能力要求，根据检验产品的技术深度和复杂性、产品和工艺要求、检测精度、生产的自

动化程度有关。一般有如下要求：

1）应具有一定的文化程度，掌握质量管理的基本知识，有较强的分析能力和判断能力；

2）应充分理解受检产品的质量特性的形成和变化的专业知识，过程检验人员应掌握过程加工的要

求；

3）会正确使用与本人检验有关的量具仪器，熟悉掌握测量方法和测量技术；

4）具有良好的事业心和职业道德，办事公道，坚持原则，不受外来因素影响检验和结果的判定;

（不要怕来事）

5）具有一定的沟通能力，遇事能耐心解释，不急燥；

三QC七大手法

1）查检表法：（收数据）

特点：常用，简单，将不良信息直接反应出来，给控制点提供了必要的信息。

实用范围：所以需要控制检查的项目都有需要用到。

注意要点：有点检表和记录表之分，点检表只需打上记号即可，记录表需要记录数字和记号。

2）层别法：（找分类）

特点：常用，简便易上手。

实用范围：将多种多样的资料/信息，分类别、分目的等进行分类，而后进行分析。

注意要点：注意分类前提必须相同/相等或一致。

3）柏拉图法:（抓重点）

特点：简单明了反映不良项的变化趋势，还能反映相应数据。

实用范围：能在众多的问题点中找出影响较大的几个因素加以处理改善，明确问题的关键点。可在

短时间内进行立竿见影的改善。

注意要点：该方法并非一次性全面解决问题的良药。

4）因果分析法（鱼骨图法）：（找原因）

特点：清晰反映造成结果的各类因果关系。

实用范围：针对结果寻求原因，罗列所有可能的原因进行改善。

注意要点：该分析方法需在“畅所欲言”的民主环境下进行。（又名“头脑风暴”）

5）直方图法：（显分布）

特点：清晰资料的中心值与分布状况。

实用范围：将无规律可循的资料分析出其规律性，可在正常的情况下预见可能发生的质量隐患。。

注意要点：此方法需用到一定的数学及统计学的知识，有一定难度。

术语解释：平均值：所有数据和初一所有数据数。

中间值：按需排列的中间一个或两个数据的平均值。

组数（n）一般按总资料数的1/10定，一般不超过20组；

最大值（L）;

最小值（S）；

全距（R=L-S）；

组距（R/n）；

组界，即组的起点或终点；

组的中心点，组界的1/2处。

5）散布图法：（看相关）

特点：对因果因素进行分析。

实用范围：对要因及其造成的结果进行分析，找出最佳方案方案。（是鱼骨图的升级，着重实施改

善）

注意要点：X,丫坐标可以是因果关系，也可以都是因或都是果。

6)管制图法：(防变异)

特点：直观反映周期质量状况及判定正常与否。

实用范围：可用于可量化(长度，重量，温度等)，也可用于不可量化的数据(不良数，缺陷数)

统计。

注意要点：数据收集应有时间段或批量数据。

术语解释：上限：允许最大值；

下限：允许最小值。

X管制图：

中心线(CL)=X

管制上限(UCL)=X+A2R

管制下限(LCL)=X—A2R

R管制图：

中心线(CL)=X

管制上限(UCL)=D4R

管制下限(LCL)=D3R

判异准则

连续3点中有2点在同一侧的A区中，

连续5点中有4点在同一侧的C区外

连续6点连续递增或者递减

连续8个点都没一个在C区

连续9个点都在同一侧

连续14个点上下交替

连续15个点都在C区内

有1个点在A区以外

口诀

23,45,6,AC连串串

81514,缺C全C交替转

9单侧，1点在外

四、执行力

1)^执行力的定义：

所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻决策者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和

实践能力。

案例一

东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理

办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就

一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本

人的绝招是什么？

答：执行！无条件地执行。

日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。

那么企业的本质是什么？

答：是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简约地说，

企业的本质就是执行

企业最基本流程

一个企业实质上就是一个执行团队：

目标一一执行一一结果

2）、执行力的重要性：

微软总裁比尔•盖茨说过：“在未来的10年里，微软所面临的挑战就是执行力。”可见，如果

没有执行力，就不会有竞争力，而执行力又恰恰是企业的核心竞争力。”

态度决定一切

战略决定未来

执行决定成败

任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败也必然是执行的失败。

企业间的竞争最终只是执行力的竞争。

一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执行

执行力的高低决定企业的成败：

为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地或者不尽如人意？——执行力不足

为什么好的决策总是一而再、再而三的付之东流？.....执行力不强

为什么刚刚做好、做大，有拓展、上升的机会了，贯彻却出现问题？-----执行力流失

为什么有时付出比计划多了10倍，结果得到的往往不到1/10?...........执行力黑洞

为什么企业陷入这样的怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？------执行力危机

3）、执行中各自承担的任务：

高层起的是指引航向的重任

中层的任务是承上启下、以身作则，带领、指导基层员工去执行公司的战略

基层员工最大的任务就是贯彻执行把展化为实实在在的行动，而公司的战略最终结果如何，

就是体现在基层员工执行的效果上

优秀的执行力的标准：

没有理由

全心全意

立即行动

4）、执行力问题的典型表现

许多企业常常是策略、憧憬一大梦筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”

还有这样一些人，他们热衷于“办公室政治”--他们高谈阔论，他们左右逢源关心每一个人

和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，自我中心主义思想严重，将自己的“职责范

围”视为“势力范围”

领导己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所

适从

缺乏科学的考核监督和奖惩制度

流程繁琐

忽略客户

五、如何解决执行力问题--一缔造执行文化

有道是：成功的界定问题，就已经解决了问题的了一半。

一个真正优秀的企业，它一定是奉行“执行文化”的企业。所以根本的解决之道，是建立一种

执行文化，让所有文化的终极一一执行文化来影响执行者（也就是我们所有的员工）的意识，进而

改变员工们的心态，最终让执行者自觉改变行为。而这是需要我们所有人去共同努力、奋斗才能达

成的。

六、如何建立我们的执行文化

所谓执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。

我们所要倡导的执行文化就是：“上行下效，坚决执行；认真第一，聪明第二；监督有力，赏

罚分明；锁定目标，简单重复。”

对于员工（不管是基层还是中层）而言：没有任何借口、全心全意立即行动，（要走出自我中

心主义），军人以服从命令为天职

对于中层而言需起到承上启下、上行下效，带领、指导基层员工去执行公司的战略的作用，请

各位中层管理扪心自问一下，你有没有真正去关心过你的部属？在部属碰到问题时，你有没有耐心

的指导过他们，和他们一起去探讨问题解决问题？在具体执行时你起到的作用是什么？……

超越自我的方法

做一个善于刨根问底的人

“问问为什么”是领导者深入基层最基本的行为，丰田公司生产副总裁大野泰举例说明了问5次

（或更多次）“为什么”是如何帮助他绕开所有的解释，去寻找最重要的问题根源的。

案例四

假定一台机器停止了工作。

①“为什么机器停止了工作？”“因为它超负荷运转，保险丝烧断了。”②“为什么会出现超负

荷现象？”“是因为轴承的润滑油不足。”③“为什么轴承的润滑油会不足？”“因为润滑油油泵

无法充分泵油。”④“为什么油泵不能充分泵油？”“因为油泵的曲轴坏了，它运行时嘎嘎作响。”

⑤“为什么油泵的曲轴会坏？”“因为没有给它装过滤网进行保护，让金属碎片漏进去了。”

做一个有坚定决心的人

执行的关键前提是决心。没有决心军人的任务不可能完成，没有决心共产党不能夺取天下，没有决

心共产党的军官不会带头冲锋在前喊“同志们，跟我上”，而国民党军官则退在后面叫“兄弟们给

我顶住”，也就是没有身先士卒的决心。只要下定决心，执行力就至少被激发出了大半。当整个团

队都被激发出坚定不移的决心时，我想我们一定是所向披靡的。

一个农夫和他三心二意的故事

有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没

有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库

时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木

材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来

来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。最后什

么事也没有做好。

做一个上行下效、敢于承担责任的人

①行为是思想与实际的具体联接点，每一级组织的“上行下效”行为，事实上就是一种观念

和思想的表达，即领导者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责

任。制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像空气一

样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文化；

②自上而下的处罚方式，会使员工之间产生一种情感互动，下面的人一旦问心有愧，就会从灵

魂上被触动。这就是执行文化中的社会软件部分，它是企业文化中最柔软的部分，更无形、更细腻，

但却能更广泛更深入地影响人的情感，双方就能以此形成更好的互补沟通，建立起信任和相互欣赏，

达到类似于心有灵犀般的朋友式的境界，这样的执行将更加彻底；

③这是一种开放的风格，敢于承担责任的文化会培养每一个人豁达的胸襟。这种胸襟会使组织

更加敢于面对现实，让组织变得更加真诚、大气和善于学习，培养出一种高尚的组织心态：

案例六

郭台铭：中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT

产业配件、铸造业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上2450

亿元，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上《福布斯》全球富豪

榜。

郭台铭随身带个小闹钟，性格十万火急。他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得事

情没效率，他可以三天三夜不睡觉赶出货来，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁，硬是

盯着磨出技术！“执行力说穿了，就是看你有没有决心

如果说郭台铭有信仰，他和鸿海的信仰就是执行力。问到文化，他说“上行下效，就是鸿

海的文化”！我们的执行力做法很清楚。第一，分层负责：第二，由上面带领下属实际执行；第三，

数字管理。鸿海严格要求，任务过程一出问题，主管优先到工作现场处理。管理哪有什么诀窍，主

管带头做，底下照着做，就是如此。

做一个会“拧螺丝”的人

在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”，就像用4颗螺丝钉来固定